Stakeholder Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Tabellen

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Zugrundeliegende Wertkonzepte
2.1 Shareholder Value-Ansatz
2.1.1 Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value
2.1.2 Kritik am Shareholder Value-Ansatz
2.2 Stakeholder-Ansatz
2.2.1 Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes
2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung
2.2.1.2 Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern
2.2.1.3 Segmentierung von Stakeholdern
2.2.1.4 Verständnis des Stakeholder Value
2.2.2 Stakeholder-Analyse
2.2.2.1 Scanning
2.2.2.2 Monitoring
2.2.2.3 Forecasting
2.2.2.4 Assessing
2.2.3 Stakeholder-Management
2.2.4 Stakeholder-Strategien
2.2.5 Kritik am Stakeholder-Ansatz
2.3 Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem

3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung
3.1 Motivationstheorie
3.1.1 Inhaltstheorien
3.1.2 Erwartungsvalenztheorien
3.1.3 Gleichgewichtstheorien
3.1.4 Arbeitsmotivation
3.2 Empirische Studien zur Motivation
3.2.1 Rückkoppelung extrinsischer zu intrinsischer Motivation
3.2.2 Zielsetzung, Partizipation und Feedback
3.2.3 Effekte einer Belohnung
3.3 Entscheidungstheorie
3.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3.2 Prospect Theory
3.3.3 Einfluß von Risiko und Unsicherheit auf Entscheidungen
3.3.4 Myopia, Exploitation und Exploration
3.3.5 Weitere Effekte im Rahmen individueller Entscheidungsprozesse
3.4 Empirische Studien zur Entscheidung
3.4.1 Wahrscheinlichkeit und Risiko als Entscheidungseinfluß
3.4.2 Leistungslevel als Referenzpunkt
3.4.3 Zeitpräferenzen als Entscheidungseinfluß
3.5 Übersicht offensiver und defensiver Schlüsse aus Theorie und Empirie

4 Konzeption des Systems zur Leistungsmessung
4.1 Strategische und strukturelle Vorüberlegungen
4.1.1 Unternehmensstrategie und ausgewähltes Wertkonzept
4.1.2 Zugrundeliegende Organisationsstruktur
4.1.3 Meßkonzepte auf Basis von Kennzahlen
4.1.3.1 Economic Value Added (EVA)
4.1.3.2 Balanced Scorecard (BSC)
4.2 Vorbereitende Schritte für die Leistungsmessung
4.2.1 Grad der Partizipation
4.2.2 Identifikation relevanter Stakeholder und ihrer Interessen
4.2.3 Definition von Zielen für die verschiedenen Hierarchieebenen
4.2.3.1 Problematik von Zielkonflikten
4.2.3.2 Definition von Milestones
4.2.4 Zielvereinbarungen
4.2.5 Management by Objectives
4.3 Meßsystem zur Bildung einer Bemessungsgrundlage
4.3.1 Konzeptionelle Grundlagen der Messung
4.3.2 Meßobjekte
4.3.3 Indikatoren zur Operationalisierung der Messung
4.3.3.1 Validität und Reliabilität
4.3.3.2 Ökonomische Ermittelbarkeit
4.3.3.3 Monetäre und nicht-monetäre Indikatoren
4.3.4 Stakeholder-Scorecard zur Ermittlung des Zielerreichungsgrades
4.3.5 Problemfelder der Messung
4.3.6 Die Messung am Beispiel der Stakeholdergruppe „Kunden“

5 Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management
5.1 Zweidimensionale Klassifikation von Anreizsystemen
5.1.1 Bemessungsgrundlage als Klassifikationsmerkmal
5.1.2 Inhaltskategorien als Klassifikationsmerkmal
5.1.3 Kritische Würdigung
5.2 Anforderungen an ein Anreizsystem
5.3 Konzeption eines zielführenden Anreizsystems
5.3.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Anreizsystems
5.3.1.1 Belohnungsarten
5.3.1.2 Belohnungshöhe
5.3.1.3 Belohnungszeitpunkte
5.3.2 Stakeholder-Scorecard als Bemessungsgrundlage
5.3.3 Konkrete Ausgestaltung des Anreizsystems
5.3.3.1 Zusammensetzung und Höhe der Anreize
5.3.3.2 Verteilungssystematik

6 Fazit

Anhang

Anhang A: Ergänzungen zu den zugrundeliegenden Wertkonzepten

Anhang B: Ergänzungen zu Theorie und Empirie der Motivation

Anhang C: Ergänzungen zu Theorie und Empirie der Entscheidung

Anhang D: Ergänzungen zur Konzeption des Systems zur Leistungsmessung

Anhang E: Ergänzungen zum Anreizsystem

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: “Production View of the Firm” vs. “Managerial View of the Firm“

Abbildung 3: Vierschrittiger Ablauf der Stakeholder-Analyse

Abbildung 4: „Stakeholder View of the Firm” in Form einer Stakeholder-Map

Abbildung 5: Diagnostic Typology of organizational Stakeholders nach SAVAGE et al

Abbildung 6: Strukturierung der wissenschaftlichen Hintergründe

Abbildung 7: Übersicht der Arten von Motivationstheorien

Abbildung 8: Traditionelle Theorie der Zufriedenheit vs. HERZBERGs Theorie

Abbildung 9: Allgemeine Motive beruflicher Arbeit

Abbildung 10: Determinanten des Entscheidungsverhaltens bei Risiko

Abbildung 11: Übersicht der Konsequenzen aus den Kapiteln 3.1 bis 3.4

Abbildung 12: Entwicklung des Leistungsmessungs- und Anreizsystems

Abbildung 13: Organisationale Ausgangslage des Meß- und Anreizsystems

Abbildung 14: Übersicht Strategisch-orientierter Anreizsysteme

Abbildung 15: Zusammensetzung des Gesamt-Zielerreichungsgrades eines Managers

Abbildung 16: Auszahlungsmatrix für den monetären Teil des Anreizsystems

Abbildung 17: Qualitative Classes of Stakeholders

Abbildung 18: Bestimmungsfaktoren der Motivation in VROOMs VIE-Theorie

Abbildung 19: Motivationsmodell von PORTER und LAWLER

Abbildung 20: Ausgangssituationen einer Entscheidung

Abbildung 21: Partizipationsgrade nach CORDERY

Abbildung 22: BSC-Perspektiven zur Übersetzung von Vision und Strategie

Abbildung 23: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Beziehung in der BSC

Abbildung 24: Prozeßstufen der Zielvereinbarung zwischen zwei Hierarchiestufen

Abbildung 25: Illustrativer Ausschnitt einer Stakeholder-Scorecard

Abbildung 26: Vereinfachte Auszahlungsmatrix zum Rechenbeispiel

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1: Auswahl aus “Clarkson Principles” of Stakeholder Management

Tabelle 2: Klassifikationsraster für Anreizsysteme

Tabelle 3: Übersicht verschiedener Stakeholder-Definitionen

Tabelle 4: Die „Clarkson Principles“ of Stakeholder Management im Überblick

Tabelle 5: Stakeholder Grid in Anlehnung an FREEMAN

Tabelle 6: Übersicht von Ansprüchen an ein Anreizsystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses in Deutschland steht derzeit die Kapitalismuskritik. Unternehmen wird vorgeworfen, sie würden sich hauptsächlich darum kümmern, für ihre Anteilseigner eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften, und das jeweilige Management sei in erster Linie an kurzfristiger Gewinnmaximierung interessiert, um so von umfangreichen Bonusprogrammen profitieren zu können. An diese Kritik schließt sich eine Ablehnung der Orientierung am Shareholder Value an.

Die vorliegende Arbeit soll untersuchen, ob es eine Alternative gibt, wie die Leistung von Führungskräften bez. der Unternehmensziele gemessen und die entsprechenden Manager durch Anreize zielgerichtet motiviert werden können, ohne dabei die Interes- sen anderer Anspruchsgruppen als der Aktionäre aus den Augen zu verlieren. Zu diesem Zweck soll der Stakeholder-Ansatz, der neben den Aktionären weitere rele- vante Anspruchsgruppen eines Unternehmens betrachtet, als Ausgangspunkt für ein plu- ralistisches Zielsystem dienen, welches die Zielvorstellungen aller relevanten Stakehol- der berücksichtigt. Der Grad, zu dem diese Zielvorstellungen erfüllt werden, ist der Sta- keholder Value, der mit einem an dem Zielsystem anknüpfenden Leistungsmessungs- system erfaßt werden soll. An die Leistungsmessung schließt sich dann ein Anreizsys- tem an, das langfristig ausgelegt ist und gleichzeitig nachvollziehbar belohnt. In der Literatur finden sich zahlreiche Auseinandersetzungen mit z.T. sehr komplexen Sys- temen zur Leistungsmessung und einem sich anschließenden Anreizsystem, die sich auf ungezählte Indikatoren, Werttreiber, o.ä. stützen. Im Rahmen dieser Arbeit steht dagegen im Vordergrund, das Ziel der Erhöhung des Stakeholder Value mit einem möglichst einfa- chen System zu erreichen, um Schwierigkeiten bei der Implementierung und Unverständnis sowie mangelnde Akzeptanz bei den Betroffenen weitestgehend ausschließen zu können.

1.1 Ziel der Untersuchung

Die Ausgangsfrage der vorliegenden Arbeit ist, ob es möglich ist, den Stakeholder Va- lue als Anknüpfungspunkt für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem zu nutzen. Ziel soll es sein, ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem für die oberen Führungs- ebenen eines Unternehmens zu entwickeln, das den Stakeholder Value über Zielerrei- chungsgrade mißt und Erfolge bei der Erhöhung des Stakeholder Value belohnt. Dazu werden die abstrakten Ziele, die aus der Unternehmensstrategie und den Interes- sen der Stakeholder abgeleitet worden sind, auf die verschiedenen Hierarchieebenen he- Stakeholder-Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem? 2 runtergebrochen und operationalisiert. An die entsprechenden Zielerreichungsgrade kön- nen dann Anreize geknüpft werden, die die Manager auf allen Stufen der Hierarchie auf lange Sicht dazu motivieren, sich für die Erhöhung des Stakeholder Value anzustrengen. Sowohl das System zur Leistungsmessung als auch das Anreizsystem sollen auf eine Art und Weise konzipiert werden, die es den Betroffenen leicht macht, die Neuerungen zu verstehen und vor allem zu akzeptieren. Hierfür werden eine Reihe psychologischer Effekte bez. des menschlichen Verhaltens untersucht, damit im Rahmen einer Imple- mentierung des Systems negative Konsequenzen für die Motivation und die Entschei- dung zur Teilnahme an der Organisation vermieden werden können.

1.2 Gang der Untersuchung

Auf die Einleitung folgt ein Grundlagenteil, der in Kapitel 2 eine Auseinandersetzung mit den zugrundeliegenden Wertkonzepten, also der Orientierung am Shareholder Value bzw. am Stakeholder Value, behandelt und anschließend in Kapitel 3 wissenschaftliche Hintergründe zu den Themenkreisen Motivation und Entscheidung beleuchtet. Dabei werden jeweils sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse vorgestellt, um dann die Implikation für das Leistungsmessungs- und Anreizsystem aufzuzeigen. Der Hauptteil behandelt in Kapitel 4 die Konzeption des Meßsystems und in Kapitel 5 die Ausgestaltung des Anreizsystems. In Kapitel 4 wird insbesondere auf die Aspekte Ziel- findung und Zielvereinbarungen sowie die Operationalisierung der Messung und die Bemessungsgrundlage für das Anreizsystem eingegangen, um daran anschließend in Kapitel 5 das Anreizsystem so auszugestalten, daß es hinsichtlich der Erhöhung des Stakeholder Value zielführend wirken kann. Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer kritischen Würdigung des vorgestellten Systems und einem Fazit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung¹

2 Zugrundeliegende Wertkonzepte

In diesem Kapitel werden die Wertkonzepte Shareholder Value und Stakeholder-Ansatz einander gegenübergestellt. Das Shareholder Value-Konzept wird in seinen Grundzügen dargestellt und kritisiert. Darauf folgt eine detaillierte Erläuterung des Stakeholder- Ansatzes, der sich eine kritische Analyse anschließt. Eine abschließende Beurteilung zur Vorziehenswürdigkeit eines der beiden Konzepte soll in dieser Arbeit nicht erfolgen.

2.1 Shareholder Value-Ansatz

Ausgangspunkt des Shareholder Value-Ansatzes ist die Überzeugung, daß die primäre Zielsetzung des Managements eines Unternehmens nur lauten kann, den Marktwert der Unternehmensanteile für die Aktionäre zu maximieren.² Der Ansatz geht auf RAPPAPORT zurück: „Corporate Mission Statements proclaim that the primary responsibility of management is to maximize shareholders’ total return via dividends and increases in the market price of the company’s shares abound”³.

Shareholder Value ist definiert als Unternehmenswert abzüglich des Fremdkapitals.⁴ Während sich der Wert des Fremdkapitals relativ einfach über die Fremdkapitalzinsen errechnen läßt, müssen für die Berechnung des Unternehmenswertes zunächst die zu- künftigen Zahlungsüberschüsse (Cash Flows) prognostiziert werden, da es sich um ei- nen Zukunftserfolgswert handelt.⁵ Diese werden dann im Rahmen der Discounted Cash Flow-Methode⁶ mit den Opportunitätskosten der Shareholder (Rendite einer Alternativ- anlage) diskontiert, so daß der Barwert einen realistischen Unternehmenswert ergibt.⁷

2.1.1 Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value

Die Meßlatte für ein Unternehmen liegt nach dem Shareholder Value-Konzept höher als im handelsrechtlichen Jahresabschluß, weil die bloße Erzielung eines Gewinnes nicht ausreicht, sondern die Mindestverzinsungsanforderungen der Anteilseigner erreicht werden müssen, um diese von der Bereitstellung von Eigenkapital zu überzeugen.⁸ Der Erfolgsmaßstab der Aktionäre ist die Aktienrendite, die sich aus Kursschwankungen,

Dividenden und zusätzlichen Zahlungen wie z.B. Bezugsrechten oder Gratisaktien er- rechnet⁹ und dann mit der Rendite einer alternativen Geldanlage am Kapitalmarkt vergli- chen wird.¹⁰ Die alleinige Ausrichtung an den Interessen der Aktionäre begründet sich laut Shareholder Value-Konzept darin, daß sie allein das Risiko des Residualeinkommens tragen, während alle anderen Anspruchsgruppen ein Kontrakteinkommen beziehen.¹¹ Der Shareholder Value wird oft als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme zugunsten des Managements herangezogen, um so Prinzipal-Agent-Konflikte¹², d.h. Zielkonflikte zwischen den Aktionären als Unternehmenseignern und dem Management, zu vermei- den.¹³ Durch diese Vorgehensweise werden die Manager am unternehmerischen Risiko der Anteilseigner beteiligt und deren Informationsdefizit ausgeglichen.¹⁴

2.1.2 Kritik am Shareholder Value-Ansatz

Die Kritik am Shareholder Value-Ansatz hat einerseits technische Gründe, die aus den engen Prämissen des zur Berechnung von Kapitalkosten herangezogenen CAPM¹⁵ und der in einer realen Volkswirtschaft unwahrscheinlichen Annahme der Existenz eines vollkommenen Kapitalmarktes resultieren.¹⁶ Andererseits weisen einige Autoren auf das Problem des kurzfristigen Denkens zu Lasten der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens hin.¹⁷ Diese myoptische Einstellung¹⁸ der Manager konzentriert sich le- diglich auf die kurzfristige Gewinnmaximierung und die Renditeerwartungen der Sha- reholder.¹⁹ Dabei werden die Gefahren, die von unbefriedigten Anspruchsgruppen (z.B. durch Streik, Konsumzurückhaltung, o.ä.) ausgehen können, übersehen. Ebenso werden die Chancen, die motivierte und zufriedene Anspruchsgruppen bieten, sowie die soziale Verantwortung eines Unternehmens für die Gesellschaft ignoriert.²⁰

Die angesprochenen Probleme hinsichtlich der einseitigen und kurzfristigen Orientie- rung des Shareholder Value-Konzeptes sind in der Literatur umstritten. Befürworter ei- ner Shareholder Value-Orientierung konstatieren dagegen, daß diese gleichzeitig auch den Interessen der anderen Stakeholder dient²¹, da Wertsteigerungen in der Folge auch Arbeitsplätze, Zinsen für die Banken, Steuern für den Staat und Zahlungseingänge für die Lieferanten sichern.²² Diese Sichtweise reduziert die verschiedenen Interessen aller- dings auf die Zahlungsfähigkeit und wird somit weder dem eigentlichen Fokus des Share- holder Value-Konzeptes, der langfristigen Maximierung des Aktionärsvermögens, noch der differenzierten Interessenslage der Stakeholder insgesamt gerecht.²³ Der Vorwurf der hauptsächlich kurzfristigen Gewinnerzielungsabsicht wird von den Anhängern der Share- holder Value-Orientierung ebenfalls negiert, da eine kurzfristige Maßnahme zur Gewinn- steigerung keine dauerhafte Erhöhung des Unternehmenswertes herbeiführe und somit nicht dem Interesse der Eigentümer, eine langfristige Wertsteigerung zu erzielen, diene.²⁴ Im Hinblick auf ein Anreizsystem stellt ELSCHEN die Eignung des Shareholder Value- Ansatzes als Grundlage für ein solches System in Frage. Manager fühlen sich z.T. nicht nur den Aktionären sondern auch den Fremdkapitalgebern oder Arbeitnehmern als A- genten verpflichtet und sehr heterogene Steuerlasten sorgen für unterschiedliche Inte- ressenlagen dieser Gruppen. Die Prinzipal-Agent-Problematik kann demnach durch eine Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value nicht final gelöst werden.²⁵

2.2 Stakeholder-Ansatz

Der Begriff “Stakeholder” entstand 1963 am Stanford Research Institute und wird als „those groups without whose support the organization would cease to exist”²⁶ definiert. Verschiedene Ansätze, die den Begriff der Stakeholder eingrenzen sollen, ergeben ein sehr uneinheitliches Bild.²⁷ Der Grund hierfür liegt darin, „that the concepts … are ex- plained and used by various authors in very different ways and supported (or critiqued) with diverse and often contradictory evidence and arguments“²⁸. FREEMANs Definition “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organi- zation’s objectives”²⁹ aus seinem “Beitrag zur weltweiten Beachtung des StakeholderAnsatzes”³⁰ im Jahre 1984 dient dieser Arbeit als Arbeitsdefinition.³¹ Nach der Definition können z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, der Staat oder Konkurrenten zu den Stakeholdern eines Unternehmens gehören und bilden so eine sehr heterogene Gruppe. Als Kernaussage des Stakeholder-Konzeptes ist die Erkenntnis anzusehen, daß ein Unternehmen seine Handlungen nicht allein ggü. den Aktionären zu verantworten hat, sondern die Ansprüche verschiedenster Gruppen wie z.B. Mitarbeiter und Lieferanten in die strategische Planung einzubeziehen hat.³²

Der Stakeholder-Ansatz basiert daher auch wesentlich auf der Koalitions- und der An- reiz-Beitrags-Theorie. Die Koalitionstheorie von CYERT und MARCH faßt ein Unter- nehmen als Koalition von Individuen auf, innerhalb derer die einzelnen Mitglieder un- terschiedliche Präferenzordnungen und divergierende Zielstrukturen aufweisen.³³ Die Koalition ist extrem offen, so daß fortwährend Mitglieder ein- und austreten können.³⁴ Trotz unterschiedlicher Individualziele herrscht ein Konsens der Koalitionsteilnehmer über ein grundsätzliches Unternehmensziel (langfristiger Fortbestand), auf dessen Basis fortwährend Verhandlungen stattfinden, so daß sich das Zielsystem der Unternehmung kontinuierlich den sich verändernden Umweltzuständen und den Zielvorstellungen der Koalitionäre anpaßt.³⁵ Im Rahmen einer solchen interessenpluralistischen Unterneh- mensführung ist es die Aufgabe des Managements, die verschiedenen Ziele der Koaliti- onsteilnehmer (Stakeholder) zu koordinieren und das Ergebnis der Kooperation (Ge- winn) auf die einzelnen Partner zu verteilen.³⁶ Nach der von MARCH und SIMON entwi- ckelten Anreiz-Beitrags-Theorie erhalten die Stakeholder materielle und immaterielle An- reize vom Unternehmen und erbringen als Gegenleistung Beiträge für das Unternehmen, welches wiederum die Beiträge als Grundlage für die gewährten Anreize betrachtet.³⁷

In Anlehnung an DONALDSON und PRESTON lassen sich drei Ebenen der Verwendung des Stakeholder-Ansatzes unterscheiden, anhand derer die Überlegenheit des Stakeholder-Ansatzes ggü. anderen Theorien verdeutlicht werden soll: Die deskriptive, die instrumentelle und die normative Ebene.³⁸

2.2.1 Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes

2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung

Der Stakeholder-Ansatz beruht auf der Erkenntnis, daß ein Unternehmen in der Gesell- schaft nicht isoliert, sondern „in ständigem Kontakt mit seiner ökonomischen, rechtli- chen, politischen, gesellschaftlichen und technologischen Umwelt“³⁹ steht. FREEMAN beschreibt dies als Wandel vom „Production View of the Firm“ zum „Managerial View of the Firm“. Während bei ersterem Unternehmen als Investitionsobjekte betrachtet werden, deren primäre Aufgabe es ist, Rohmaterialen von Zulieferern zu beziehen und daraus Produkte herzustellen, um sie an Kunden zu verkaufen, erweitert die zweite Sichtweise den Fokus, indem auch Stakeholder wie z.B. Inhaber und Mitarbeiter zur Ge- winnerzielung beitragen.⁴⁰ Letztlich folgt hieraus der „Stakeholder View of the Firm“.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: “Production View of the Firm” vs. “Managerial View of the Firm“⁴²

Mit diesem Wandel wich das Ziel der bloßen Gewinnmaximierung der Erkenntnis, die Ziele aller Stakeholder bestmöglich berücksichtigen zu müssen, um diese von der Vor- teilhaftigkeit einer (Geschäfts-)Beziehung mit dem Unternehmen überzeugen und da- durch die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern zu können.⁴³

2.2.1.2 Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern

Wie die Koalitionstheorie zeigt, wird die Unternehmung im Rahmen des StakeholderAnsatzes nicht als heterogene Gemeinschaft von Kapitalanlegern, sondern als eine pluralistische Wertschöpfungseinheit betracht.⁴⁴ Aufgrund der Vielfalt der sozioökonomischen Funktionen, die diese erfüllt, kann auch nicht von einem feststehenden Katalog priorisierter Ziele ausgegangen werden.⁴⁵ Das Unternehmen muß sich daher sowohl an den expliziten als auch den impliziten Ansprüchen der Stakeholder ausrichten, um dem Pluralismus des Stakeholder-Ansatzes zu entsprechen.⁴⁶

Die expliziten Ansprüche der Stakeholder sind in Verträgen definiert und werden über das Kontrakteinkommen abgegolten.⁴⁷ Implizite Ansprüche sind dagegen „too nebulous and state contingent to reduce to written contracts at reasonable cost“⁴⁸, müssen aber trotzdem berücksichtigt werden.⁴⁹ Es handelt sich dabei um Erwartungen wie bspw. Gehaltssteige- rungen, Beförderungen oder neue Aufträge, deren Erfüllung den Stakeholdern vom Unter- nehmen zugesichert werden kann. Eine vertragliche Fixierung ist jedoch nicht möglich.⁵⁰

2.2.1.3 Segmentierung von Stakeholdern

Um der Heterogenität der Stakeholder gerecht werden zu können, werden sie in interne und externe Anspruchsgruppen segmentiert. Interne Anspruchsgruppen sind bspw. Ei- gentümer, Management und Mitarbeiter, während es sich bei den externen Anspruchs- gruppen z.B. um Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Kunden, Gesellschaft oder Staat han- delt.⁵¹ Interne Anspruchsgruppen sind direkt an der Unternehmenssteuerung beteiligt; ex- terne Stakeholder können nur indirekt Einfluß auf die Unternehmensaktivitäten nehmen.⁵² Verbreitet ist auch eine Unterteilung in primäre und sekundäre Anspruchsgruppen. Pri- märe Stakeholder sind z.B. Anteilseigner, Investoren, Mitarbeiter und Kunden, die ei- nen direkten und ökonomischen Einfluß auf die Unternehmung haben⁵³ und „without whose continuing participation the cooperation cannot survive as a going concern“⁵⁴. Sekundäre Stakeholder wie bspw. die Medien oder der Staat können zwar durch ihre meinungsbildende Wirkung auf die Öffentlichkeit einen gewissen Druck auf die Unter- nehmensleitung aufbauen, aber sie können die Aktivitäten nicht direkt beeinflussen.⁵⁵

2.2.1.4 Verständnis des Stakeholder Value

FIGGE und SCHALTEGGER betrachten Stakeholder Value aus zwei Perspektiven: Einer- seits kann es sich um den Wert der Beziehungen zum Unternehmen für die Stakeholder handeln, andererseits kann auch der kumulierte Wert, den die Stakeholder zur Errei- chung der Unternehmensziele beitragen, gemeint sein.⁵⁶ Beide Perspektiven zielen dar- auf ab, den Stakeholder Value analog zum Shareholder Value konkret zu berechnen, in- dem der Nutzen, die Kosten und das Risiko einer Stakeholderbeziehung quantifiziert und monetarisiert werden.⁵⁷ Die beiden Autoren gestehen jedoch selbst ein, daß sich aus einer eigenkapitalorientierten Rechnungslegung nur schwerlich eine stringente Zuord- nung von Kosten- und Nutzenströmen auf spezifische Stakeholder vornehmen läßt.⁵⁸

MADRIAN dagegen betrachtet den Stakeholder Value dann als maximal, „wenn die Zielvorstellungen jeder einzelnen Interessengruppe vollständig im unternehmerischen Zielsystem berücksichtigt und erfüllt werden“⁵⁹. Dieses Verständnis von MADRIAN dient als Ausgangsposition für das im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu entwickelnde Leistungsmessungs- und Anreizsystem. Demnach wird das erwerbswirtschaftliche Prinzip der Gewinnmaximierung nur als Mittel zum Zweck betrachtet, an dessen Stelle als o- berste Handlungsmaxime und Zweck des Unternehmens die interessenpluralistische Ausrichtung auf einen möglichst hohen Stakeholder Value tritt.⁶⁰

2.2.2 Stakeholder-Analyse

“To satisfy key stakeholders, managers must first identify those stakeholders who are likely to influence the organization”⁶¹. Die Analyse erfolgt in vier Schritten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vierschrittiger Ablauf der Stakeholder-Analyse⁶²

Beim Scanning werden die Stakeholder identifiziert. Daraufhin folgt das Monitoring, bei dem das Verhalten der Stakeholder beobachtet und interpretiert wird, um dann im Rah- men des Forecastings abschätzen zu können, mit welchen Interessen die Stakeholder auf das Unternehmen zukommen könnten. Abschließend erfolgt beim Assessing eine Ergeb- nisauswertung, die dem Management später als Grundlage für die Berücksichtigung der Stakeholder im strategischen Planungsprozeß dient (siehe Kapitel 2.2.4). Ziel der Stake- holder-Analyse ist es, Chancen und Risikopotentiale, die sich aus der Unternehmensum- welt ergeben, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln.⁶³

2.2.2.1 Scanning

Das Scanning ist ein radarähnliches Absuchen der Umwelt, um Schlüsseltrends zu ent- decken, die zukünftig für das Unternehmen relevant sein werden. Überdies wird unter- sucht, wie das Unternehmen von den einzelnen Stakeholdern beeinflußt wird und vice- versa.⁶⁴ Ergebnis des Scannings ist die sog. Stakeholder-Map, die den nächsten Schritten als Grundlage dient:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „Stakeholder View of the Firm” in Form einer Stakeholder-Map⁶⁵

Bei der Identifizierung der Stakeholder sollte eine zu enge oder zu weite Abgrenzung vermieden werden, damit die Möglichkeiten zur Früherkennung nicht eingeschränkt werden bzw. der Informationsfluß nicht übermächtig wird.⁶⁶

2.2.2.2 Monitoring

Durch das Monitoring werden für das Unternehmen bedeutsame Veränderungen in der Unternehmensumwelt ausfindig gemacht, um so Erkenntnisse über die Ziele, Argumen- te und Möglichkeiten zu Einflußnahme der Stakeholder zu gewinnen.⁶⁷ Ziel der Be- schreibung des Stakeholderverhaltens ist es, Rückschlüsse auf die aktuellen Beziehun- gen zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu ziehen, um so die Akzep- tanz der derzeitigen Unternehmensaktivitäten einschätzen zu können.⁶⁸ Optimalerweise findet das Unternehmen auf diese Art und Weise heraus, welche Reaktionen bestimmte strategische Änderungen bei den Stakeholdern auslösen würden.⁶⁹ So können „strategic surprises“⁷⁰ wie bspw. die Abwanderung von Mitarbeitern zu Konkurrenten oder Kapi- talgebern zu vorteilhafteren Anlageformen rechtzeitig erkannt und vermieden werden.⁷¹

2.2.2.3 Forecasting

Ziel des Forecastings ist es, verläßliche Prognosen über die zu erwartenden Ansprüche von Stakeholdern an das Unternehmen zu erhalten und das von den Stakeholdern ausgehende Kooperations- bzw. Bedrohungspotential zu analysieren.⁷² Kooperationsbereitschaft be- deutet in diesem Zusammenhang „the stakeholder´s willingness to cooperate with the or- ganization“⁷³ und entspricht einem „best case”-Szenario. Die Analyse des Bedrohungspo- tentials von Stakeholdern in Form eines „worst case“-Szenarios schützt das Unternehmen vor überraschenden Entwicklungen.⁷⁴ Das Bedrohungspotential kann sich aufgrund der heute sehr hohen Informationsgeschwindigkeit sowie gut informierten und miteinander vernetzten Stakeholdern schnell zu einer realen Bedrohung für das Unternehmen entwi- ckeln, die im weiteren Verlauf zu Imageschäden und finanziellen Einbußen führen kann.⁷⁵ Zudem muß bei der Konzipierung von Stakeholder-Strategien auf eine evtl. Koalitionsbil- dung unter den Stakeholdern geachtet werden, da diese ihre Interessen bündeln könnten.⁷⁶

2.2.2.4 Assessing

Beim Assessing werden die Ergebnisse der vorgelagerten Schritte ausgewertet und die Stakeholder anschließend auf dieser Grundlage gewichtet, um eine Übersicht der Chancen und Bedrohungen durch die Stakeholder zu erhalten und hieraus abzuleiten wie ihnen ent- gegenzutreten ist.⁷⁷ Das Stakeholder-Management sowie die Entwicklung von Strategien zur Berücksichtigung der Stakeholder werden in den beiden folgenden Kapiteln diskutiert.

2.2.3 Stakeholder-Management

Alle Unternehmensaktivitäten sind darauf auszurichten, langfristige interne und externe Erfolgspotentiale aufzubauen und zu sichern.⁷⁸ Die Stakeholder-Orientierung basiert zu- dem auf der Erkenntnis, daß der Erfolg des Unternehmens maßgeblich von den Stake- holdern mitbestimmt wird.⁷⁹ Bei der Strategieentwicklung ist sicherzustellen, daß „the firm’s primary stakeholders achieve their objectives and that other stakeholders are dealt with ethically and are all satisfied”⁸⁰, damit diese ihre Ressourcen weiterhin zur Verfü- gung stellen und es gelingt, die Beziehungen zu ihnen aufrecht zu erhalten. Stakeholder- Management bedeutet also „development and implementation of organizational policies and practices that take into account the goals and concerns of all relevant stakeholders“⁸¹. Aus umfangreichen empirischen Untersuchungen wurden die „principles of stakeholder management“, die sog. „Clarkson⁸² Principles“ (siehe Tabelle 1, S. 13), entwickelt, wel- che Richtlinien postulieren, wie Manager mit Stakeholdern umgehen sollten.⁸³ Die Prinzipien verdeutlichen die Vielfalt der Aufgaben, mit denen Manager im Rahmen der Stakeholder-Orientierung konfrontiert werden, und verdeutlichen, daß sich das Mana- gement bei der strategischen Planung mit den Zielen und Ansprüchen der Stakeholder aus- einandersetzen muß. Außerdem ist eine Stakeholder-freundliche Unternehmenskultur⁸⁴ notwendig, die eindeutige Zielsetzungen für den Umgang mit den Stakeholdern fördert.⁸⁵

Managers should acknowledge and actively monitor the concerns of all legitimate Principle 1 stakeholders, and should take their interests appropriately into account in decision mak- ing and operations.

Managers should listen to and openly communicate with stakeholders about their rePrinciple 2 spective concerns and contributions, and about the risks that they assume because of their involvement with the corporation.

Managers should recognize the interdependence of efforts and rewards among stakePrinciple 4 holders, and should attempt to achieve a fair distribution of the benefits and burdens of corporate activity among them (…).

Managers should acknowledge the potential conflicts between (a) their own role as Principle 7 corporate stakeholders, and (b) their legal and moral responsibilities for the interests of stakeholders, and should address such conflicts through open communication, appro- priate reporting, and incentive systems, and where necessary, third-party review.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Auswahl aus “Clarkson Principles” of Stakeholder Management⁸⁶

2.2.4 Stakeholder-Strategien

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Einordnung von Stakeholdern in weit- gehend homogene Gruppen, um in der Folge Stakeholder-Strategien zum Umgang mit die- sen Gruppen ableiten zu können. Während MITCHELL Stakeholder nach Macht sowie Legi- timität und Dringlichkeit ihrer Ansprüche klassifiziert aber keine Strategieempfehlungen abgibt⁸⁷, empfiehlt FREEMAN vier „specific stakeholder programs“ und typologisiert die Stakeholder in einem „Stakeholder Grid“ mit den Dimensionen „Macht“ und „Interes- sen“.⁸⁸ SAVAGE dagegen unterscheidet vier Stakeholder Typen auf der Basis von Einschät- zungen bez. ihres „potential to threaten the organization ... and their potential to cooperate with it”⁸⁹ und gibt zudem eine konkrete Strategieempfehlung für jeden Typ ab.⁹⁰

Der Stakeholder “Type 1” ist nach SAVAGE aus Unternehmenssicht ideal, weil er sich durch hohes Kooperations- und niedriges Bedrohungspotential auszeichnet. Normaler- weise fallen Mutterfirmen, Manager, Mitarbeiter und Lieferanten unter diesen Typ, wo- bei deren Interessen dynamisch sind, so daß eine Bedrohung entstehen kann, wenn bspw. eine Mutterfirma einen höheren Anteil der Gewinne für sich vereinnahmen möch- te oder Manager planen, mit ihrem Know-how das Unternehmen zu verlassen. SAVAGE betrachtet die Einbindung dieser „supportive Stakeholder“ in Form von partizipativen Entscheidungsprozessen als vorziehenswürdige Strategie, um ihr Kooperationspotential voll auszuschöpfen und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern.⁹¹ „Marginal Stakeholder“ wie z.B. Aktionäre oder Kunden-Interessengruppen zeigen ein relativ geringes Interesse am Unternehmen und stellen weder eine Bedrohung noch eine Chance dar, weil sie sich i.d.R. bez. der meisten Themen weder positiv noch negativ in aktiver Form einbringen. Da „Type 2“-Stakeholder aber bei bestimmten Umweltbedin- gungen (z.B. fragliche Produktsicherheit oder Bilanzierungsmethoden) zu einer Bedro- hung oder evtl. auch Chance werden können, gilt es, sie im Rahmen der Stakeholder- Strategie zu beobachten, um evtl. Verhaltensänderungen rechtzeitig erkennen und ent- sprechend notwendige Anpassungen der Strategie ableiten zu können.⁹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Diagnostic Typology of organizational Stakeholders nach SAVAGE et al.⁹³

Von den „nonsupportive Stakeholdern“, zu denen z.B. Konkurrenzunternehmen, Ge- werkschaften und Regierungen gehören, geht die stärkste Bedrohung bei gleichzeitig geringen Kooperationschancen aus.⁹⁴ Ihnen ggü. gilt es, eine defensive Strategie zu wäh- len, um gegenseitige Abhängigkeiten zu reduzieren.⁹⁵ Außerdem sollten Manager „al- ways try to find ways to change the status of key [nonsupportive] stakeholders”⁹⁶. Beim Stakeholder “Type 4” sind Kooperations- und Bedrohungspotential gleich stark ausgeprägt. Es handelt sich bei ihnen bspw. um Kunden oder Konkurrenten mit komplementären Produkten, die leicht zu „supportive“ aber auch zu „nonsupportive Stakeholdern“ werden können. Strategieempfehlung ihnen ggü. ist eine Zusammenarbeit, um so das Bedrohungspotential zu verringern und den „mixed blessings Stakeholder“ auf diese Weise zu einem „supportive Stakeholder“ zu machen.⁹⁷

SAVAGE empfiehlt, „that managers should attempt to satisfy minimally the needs of marginal stakeholders and to satisfy maximally the needs of supportive and mixed blessing stakeholders, enhancing the latter’s support for the organization”⁹⁸. Ziel muß es sein, daß dem Unternehmen keine kritischen Ressourcen entzogen werden, Anreize und Beiträge in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen und die Aktionsfähigkeit des Unternehmens gesichert bleibt.⁹⁹ Die Stakeholder-Analyse muß ständig aktualisiert werden, damit die Kenntnis der Unternehmensumwelt immer gewährleistet ist und Op- timierungspotentiale im Bereich der Stakeholder-Strategien genutzt werden können.¹⁰⁰

2.2.5 Kritik am Stakeholder-Ansatz

Hauptkritikpunkt am Stakeholder-Ansatz ist die Problematik des komplexen sowie zeitund kostenintensiven Prozesses zur Identifikation und Beurteilung der Ansprüche von Stakeholdern, durch den Ressourcen für das operative Geschäft verloren gehen können.¹⁰¹ Die Zielpluralität „kann Entscheidungen hemmen, verzögern oder verunmöglichen“¹⁰² und die für Entscheidungen notwendigen Kompromisse erfordern finanzielle Zuwendungen oder Zugeständnisse in anderen Themenbereichen ggü. den Stakeholdern.¹⁰³ Für Manager ist es oftmals schwierig zu definieren, welche Stakeholder in der jeweiligen Entscheidungssituation Priorität genießen sollten.¹⁰⁴

Außerdem wird kritisiert, daß einem Management, das sich bisher überwiegend an den Interessen der Shareholder orientiert hat, die notwendige Erfahrung fehlt, um das Un- ternehmen unter den Bedingungen des Zielpluralismus erfolgreich zu führen.¹⁰⁵ Weiterhin kann eine Gefahr aus nur scheinbar guten Beziehungen zu Aktionären oder Fremdkapitalgebern entstehen. Wenn es aufgrund der ständigen Pflege der Beziehungen zu allen Stakeholdern zu einer Unterberücksichtigung für Aktionäre relevanter Aspekte wie z.B. Aktienkurs- oder Zinsschwanken kommt, kann es passieren, daß die Sharehol- der enttäuscht sind und das Management in der Folge von einem evtl. Rückzug des Ka- pitals vollkommen überrascht wird. Werden also wichtige Stakeholder übersehen oder ihre Ansprüche falsch eingeschätzt, kann dies z.T. erst dann festgestellt werden, wenn die betreffenden Anspruchsgruppen bereits gegen das Unternehmen agieren.

2.3 Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem

Während der Shareholder Value sich fast ausschließlich an den Interessen der Aktionäre orientiert und dementsprechend die Maximierung des Unternehmenswertes - ausgedrückt durch Aktienkurs- und Dividendensteigerungen - zum Ziel hat, betrachtet der Stakeholder Value die Gewinnmaximierungsbedingung lediglich als Mittel zum Zweck, um die Ansprüche aller bzw. der relevanten Stakeholder, zu denen auch die Aktionäre gehören, befriedigen zu können.

Eine Shareholder Value-Orientierung wird damit gerechtfertigt, daß die Aktionäre als Residualeinkommensbezieher das höhere Risiko tragen. Aus der Diskussion von impli- ziten und expliziten Ansprüchen der Stakeholder geht aber hervor, daß die Stakeholder ebenfalls ein Risiko tragen, weil ihre impliziten Ansprüche rechtlich nicht geltend zu machen sind.¹⁰⁶ So kommt es dann zur Kritik an der Shareholder Value-Orientierung, weil nicht nur die Aktionäre durch die Bereitstellung von Eigenkapital, sondern auch andere Stakeholder in Form sehr spezifischer Investitionen bspw. in Humankapital (An- gestellte) oder Maschinen (Zulieferer) ein Risiko tragen.¹⁰⁷ Zudem können Shareholder ihr Risiko durch einen Aktienverkauf sogar deutlich einfacher reduzieren als es den ver- schiedenen Stakeholdern mit ihren spezifischen Investitionen möglich ist.¹⁰⁸ Deshalb darf nach dem Stakeholder-Ansatz eine Unternehmenswertmaximierung nur unter der Nebenbedingung einer Aufrechterhaltung des Wertes der impliziten Ansprüche der Sta- keholder betrieben werden.¹⁰⁹

CARROLL und BUCHHOLTZ stellen fest, daß „despite its complexity … the stakeholder management view is most consistent with the environment that business faces today“¹¹⁰ Festzuhalten bleibt also, daß der Stakeholder-Ansatz die Realität im Unternehmen gut abbilden kann und es ermöglicht, relevante Stakeholder und ihre pluralistischen Zielvorstellungen zu identifizieren, so daß Unternehmen in die Lage versetzt werden, diesen Anspruchsgruppen mit angemessenen Strategien zu begegnen.¹¹¹ Aufgrund dieser Vorzüge soll der Stakeholder-Ansatz im weiteren Verlauf der Arbeit als Ausgangsposition für das Leistungsmessungs- und Anreizsystem dienen.

3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung

In diesem Kapitel sollen die Themenkomplexe „Motivation“ und „Entscheidung“ als wissenschaftliche Grundlagen für die Entwicklung eines Leistungsmessungs- und Anreizsystems aufgezeigt werden. Dies geschieht durch eine Auseinandersetzung mit Motivations- und Entscheidungstheorien sowie den dazugehörigen empirischen Untersuchungen. Das Kapitel schließt mit einer Übersicht derjenigen Faktoren, die gemäß Theorie und Empirie beim Aufbau eines Leistungsmessungs- und Anreizsystems positiv wie negativ besondere Beachtung erfahren sollten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strukturierung der wissenschaftlichen Hintergründe¹¹²

3.1 Motivationstheorie

Menschen haben individuelle Bedürfnisse, die sie befriedigen möchten, und die als Grundlage ihrer Motivation dienen. Aus dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung entstehen bestimmte Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden.¹¹³ Sie bestimmen Antrieb und Richtung menschlichen Verhaltens.¹¹⁴ Lediglich die Handlungen der Menschen sind jedoch beobachtbar, während auf ihre Motive nur durch die Beobachtung von Handlungsweisen geschlossen werden kann.¹¹⁵

Wenn nun Menschen in eine Situation kommen, die ihrer Verhaltensbereitschaft ent- spricht, wird so das entsprechende - ggf. nur latent vorhandene - Motiv aktiviert.¹¹⁶

Werden in einer komplexeren Situation mehrere Motive gleichzeitig aktiviert, so spricht man von Motivation.¹¹⁷

In der Literatur wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschie- den:¹¹⁸ Jemand, der intrinsisch motiviert ist, handelt nicht zu einem bestimmten Zweck, sondern zieht seine Befriedigung aus der Tätigkeit selbst (bspw. der Lösung einer schwierigen Aufgabe). Extrinsisch Motivierte ziehen ihre Befriedigung dagegen aus den Begleitumständen ihres Handelns (bspw. Bezahlung, Anerkennung, Status, etc.). Die Bereitschaft, in einer bestimmten Situation Leistung im Beruf zu erbringen, also die Arbeitsmotivation, entsteht kurzfristig aus dem Zusammenspiel von Anreizen und Be- dürfnissen in der Situation. Ein Anreiz kann allgemein als eine bestimmte situationsab- hängige Gegebenheit definiert werden, die sich dazu eignet, die Motivation eines Ange- stellten zu aktivieren.¹¹⁹ Für die langfristige Motivation stellen auch dauerhafte Einstel- lungen ggü. dem Unternehmen oder Kollegen einen wichtigen Einflußfaktor dar.¹²⁰ „Die Motivationsforschung beginnt mit Korrekturen am klassischen Menschenbild“¹²¹, welches besagt, daß Menschen eine angeborene Aversion ggü. Arbeit haben und nur in materiellen Kategorien denken, so daß sie auch nur durch Anreize in dieser Kategorie - z.B. durch Geld - zu irgend etwas zu bewegen sind.¹²² Das moderne Verständnis geht da- gegen davon aus, daß soziale Bedürfnisse und Anreize ebenfalls eine Rolle spielen.¹²³ Die Forschung hat bis heute jedoch keine einheitliche Motivationstheorie hervorge- bracht.¹²⁴ Es gibt aber eine Vielzahl von Ansätzen, die zu erklären versuchen, wie mensch- liches Verhalten - insbesondere bez. der Leistung im Beruf - motiviert werden kann. Die Theorien lassen sich in Inhalts-, Erwartungsvalenz- und Gleichgewichtstheorien unter- scheiden¹²⁵, wobei letztere zwei auch als Prozeßtheorien zusammengefaßt werden.¹²⁶ Zu- sätzlich wird untersucht, welche Motive für das berufliche Handeln entscheidend sind.¹²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Übersicht der Arten von Motivationstheorien¹²⁸

3.1.1 Inhaltstheorien

Im Rahmen der Inhaltstheorien werden Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse von Individuen sowie z.T. die dazugehörigen Anreize untersucht.¹²⁹

MASLOW entwickelte 1954 eine hierarchische Kategorisierung von Bedürfnissen:¹³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Motivation entsteht gemäß dieser Theorie aus dem Streben nach der Befriedigung der Bedürfnisse, wobei das Ausmaß der Motivation durch die Stärke des Strebens definiert wird.¹³¹ Der wesentliche Gedanke der Theorie MASLOWs ist, daß die einzelnen Bedürf- nisse nacheinander verhaltenswirksam werden, so daß die Motive einer höheren Stufe erst dann aktiviert werden, wenn jene der vorangegangenen Stufe als ausreichend be- friedigt erachtet werden.¹³² Ist ein Bedürfnis befriedigt worden, verliert es - zwar nicht vollständig, aber weitestgehend¹³³ - seine Motivationskraft.¹³⁴ Mehrere Autoren kriti- sieren die Theorie aber aufgrund ihrer mangelnden empirischen Belegbarkeit, der sehr langfristigen Auslegung und der nicht verallgemeinerbaren Kategorienreihenfolge.¹³⁵ ALDERFER¹³⁶ modifizierte 1972 die MASLOWsche Bedürfnishierarchie, wobei seine wesentlichen Erkenntnisse waren, daß einerseits nicht zwingenderweise die Motive der untersten Kategorie zuerst befriedigt werden müssen und andererseits auch Demotivation, also die Aktivierung eines niedrigeren Motivs bei abnehmender Befriedigung des höhergelegenen Motivs, eine Auswirkung auf die Motivation hat.¹³⁷

HERZBERG¹³⁸ befaßte sich im Rahmen seiner „Zwei-Faktoren-Theorie“ 1959 nicht so sehr mit den menschlichen Bedürfnissen, sondern mit den Anreizen, die zu Arbeitsmo- tivation führen.¹³⁹ Basierend auf der sog. Pittsburgh-Studie, bei der 200 Ingenieure und Buchhalter nach für sie angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen befragt wurden, stellte er fest, daß die Faktoren, auf die sich positive Einstellungen zurückfüh- ren ließen, andere waren als diejenigen, die negative Einstellungen hervorriefen.¹⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Traditionelle Theorie der Zufriedenheit vs. HERZBERGs Theorie¹⁴¹

Als Ursache von Unzufriedenheit gilt die Abwesenheit der sog. Hygienefaktoren - z.B. Gehalt, Arbeitssicherheit, Unternehmenspolitik und -verwaltung, Personalführung, etc.

– während die sog. Motivatoren - z.B. Anerkennung, Verantwortung, Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, etc. - als Auslöser von Zufriedenheit betrachtet werden.¹⁴² Hygienefaktoren erzeugen durch ihr Vorhandensein einen Gewöhnungseffekt, so daß sie im Falle eines ungenügenden Angebots nur zu Unzufriedenheit führen und ähnlich wie befriedigte Bedürfnisse in der Theorie von MASLOW kaum eine leistungssteigernde oder motivierende Wirkung entfalten können. Motivatoren hingegen erzeugen Zufrie- denheit und können somit ein Anreiz zur Arbeitsmotivation sein.¹⁴³ Obwohl HERZBERGs Theorie auf einer empirischen Untersuchung basiert, wird sie von verschiedenen Auto- ren kritisiert, weil sich die Ergebnisse nur mit der von HERZBERG verwendeten Untersu- chungsmethode replizieren lassen, während andere Methoden auch andere Ergebnisse bzw. z.T. sogar eine motivierende Wirkung von Hygienefaktoren erbringen.¹⁴⁴ Zudem muß kritisiert werden, daß HERZBERG seine Untersuchungen auf lediglich zwei Berufs- gruppen und im Sinne der Statistik sehr wenige Auskunftspersonen (200) beschränkt. Die Theorie der Leistungsmotivation von MCCLELLAND versteht unter dem „Achieve- ment goal“ den „success in competition with some standard of excellence“¹⁴⁵. Das Leis- tungsmotiv gilt als überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal, das aber nicht angeboren ist, sondern vom Menschen im Laufe seiner Entwicklung durch positive und negative Er- fahrungen in Leistungssituationen gelernt wird.¹⁴⁶ Wie stark die Neigung zur Bedürf- nisbefriedigung ist, hängt dabei von der Motivationsstärke des Anreizes, der subjektiv wahrgenommenen Eintrittswahrscheinlichkeit des Anreizes sowie der Attraktivität eines Erfolges ab.¹⁴⁷

Aufbauend auf MASLOW und HERZBERG entwickelte MCGREGOR im Jahre 1960 seine Theorien X und Y.¹⁴⁸ Sie zeichnen zwei konträre Bilder des Menschen in der Arbeitswelt und zeigen Führungsstile auf, die daraus resultieren sollten:

Theorie X:¹⁴⁹ Der Arbeitnehmer will nicht arbeiten und muß deshalb gezwungen, ge- führt und kontrolliert werden, um das gesetzte Unternehmensziel zu er- reichen. Der Durchschnittsmensch möchte geführt werden, drückt sich vor der Verantwortung, hat keinen Ehrgeiz und ist auf Sicherheit bedacht.

Theorie Y:¹⁵⁰ Der Mensch ist ggü. Arbeit nicht abgeneigt. Zugunsten von Zielen, de- nen er sich selbst verpflichtet fühlt, unterwirft er sich der Selbstdisziplin und -kontrolle. Das Ausmaß seines Pflichtgefühls hängt von der erwarte- ten Belohnung ab. Unter geeigneten Bedingungen lernt der Mensch, Verantwortung zu übernehmen und sie sogar zu suchen. Verstand, Ur- teilsvermögen und Vorstellungskraft sind in der Bevölkerung weit ver- breitet, wobei das Potential noch weitgehend ungenutzt ist.

Wenn sich die Führung eines Unternehmens auf die Theorie X stützt, können die Ange- stellten nur die physischen Grundbedürfnisse befriedigen. Soziale oder höhere physi- sche Bedürfnisse sind unerreichbar, weil es keine Gelegenheit zur persönlichen Entfal- tung bzw. zum Einbringen eigener Ideen und der Übernahme von Verantwortung gibt. Erst eine Personalführung vor dem Hintergrund des Menschenbilds der Theorie Y er- möglicht eine motivierende Wirkung durch die Chance auf Befriedigung höherer Be- dürfnisse.¹⁵¹

3.1.2 Erwartungsvalenztheorien

Die verschiedenen Erwartungsvalenztheorien berücksichtigen im Gegensatz zu den Inhaltstheorien den Umstand, daß Motivation kein Zustand sondern ein dynamischer Prozeß ist, der nicht von der Stärke eines Bedürfnisses sondern der Valenz, also der Wertigkeit, von Bedürfnissen und Anreizen abhängt.¹⁵² Individuen werden als rational entscheidende Nutzenmaximierer betrachtet.¹⁵³

1964 veröffentlichte VROOM seine VIE-Theorie¹⁵⁴, die einen Zusammenhang zwischen Va- lenz, Instrumentalität und Erwartung herstellt.¹⁵⁵ Ergebnisse von Handlungen unterscheiden sich demnach in Ergebnisse erster und zweiter Ebene: Ergebnisse erster Ebene stellen nur einen Anreiz, also extrinsische Motivation, dar, während die der zweiten Ebene vom Indi- viduum selbst verfolgte, also intrinsisch motivierte, Ziele und Bedürfnisse sind.¹⁵⁶

Erwartung ist die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, daß auf eine be- stimmte Handlung das gewünschte Ergebnis der ersten Ebene folgt.¹⁵⁷ Instrumentalität bezeichnet die Erwartung eines Angestellten inwieweit eine Handlung und deren Ergebnis der ersten Ebene zu einem Ergebnis der zweiten Ebene führen.¹⁵⁸ Valenz steht für das subjektiv empfundene Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für einen Angestellten. Sie wird von den Motiven sowie den Anreizen für seine Leis- tung bestimmt¹⁵⁹ und kann positiv (Streben nach Ergebnis), negativ (Wunsch, Ergebnis zu vermeiden) oder Null (Indifferenz ggü. Ergebnis) sein.¹⁶⁰ Bez. der Theorie VROOMs, ist hervorzuheben, daß die Faktoren multiplikativ miteinander verknüpft sind, so daß der Wert Null für eine Variable bedeutet, daß gar keine Motivation mehr vorliegt.¹⁶¹ 1968 entwickelte LOCKE die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“¹⁶², die neben der Ar- beitszufriedenheit auch den motivierenden Einfluß von Zielen auf das Leistungsverhal- ten berücksichtigt. Ihre Kernaussage ist, daß schwierige und genau definierte Ziele ei- nen höheren Leistungslevel bewirken als einfache „Tu Dein Bestes“-Ziele.¹⁶³ Außerdem legt LOCKE dar, daß das Leistungsniveau eines Menschen von seinen persönlichen In- tentionen und Wünschen beeinflußt wird. Deshalb ist es notwendig daß er von ihm zu übernehmende Ziele akzeptiert, um sie erreichen zu können.¹⁶⁴

Ebenfalls 1968 erweiterten PORTER und LAWLER die Theorie VROOMs und stellten ihre Zirkulationstheorie vor.¹⁶⁵ Diese Theorie stellt Motivation als Resultat des Zusammen- spiels von Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit dar. Entscheidend ist dabei die Zufriedenheit als Resultat einer als angemessen empfundenen Belohnung.¹⁶⁶

3.1.3 Gleichgewichtstheorien

Der Grundgedanke der Gleichgewichtstheorien ist derjenige, daß Individuen Gleichge- wichtszustände zwischen erbrachter Leistung und dafür erhaltener Belohnung anstreben, um zufrieden zu sein.¹⁶⁷

Die Balance-Theorie von ADAMS¹⁶⁸ sieht berufliche Tätigkeit als eine Art Austauschpro- zeß zwischen Arbeitgeber und -nehmer.¹⁶⁹ Einsatz und Ertrag werden dabei aus Sicht des Arbeitnehmers ins Verhältnis gesetzt und mit dem entsprechenden Verhältnis einer Ver- gleichsperson verglichen.¹⁷⁰ Ungleichheit, wahrgenommen als Ungerechtigkeit¹⁷¹, ent- steht dann, wenn Angestellte der Ansicht sind, daß ihr Einsatz-Ertrags-Quotient von dem einer Vergleichsperson negativ abweicht.¹⁷² Je mehr der Quotient vom subjektiv emp- fundenen Idealzustand abweicht, desto größer ist die aus den auftretenden Spannungen resultierende Motivation, den Idealzustand zu erreichen.¹⁷³ JUNG faßt die Anreiz- Beitrags-Theorie von MARCH und SIMON ebenfalls als Prozeßtheorie auf.¹⁷⁴ Sie wird in dieser Arbeit aber im Rahmen der Entscheidungstheorie (Kapitel 3.3.1) erläutert.

3.1.4 Arbeitsmotivation

ROSENSTIEL und JUNG systematisieren Motive, die für das berufliche Handeln eines Individuums wesentlich sind. Beide unterscheiden zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven als hauptsächlichem Klassifizierungsmerkmal.¹⁷⁵

Zu den intrinsischen Motiven gehören das Leistungsmotiv, das Kompetenzmotiv und das Geselligkeitsmotiv. Das Leistungsmotiv entspricht der Theorie der Leistungsmotivation von MCCLELLAND, gemäß derer Menschen ihre Motivation aus der Auseinandersetzung mit einem (selbst-) gesetzten Gütemaßstab ziehen.¹⁷⁶ Das Kompetenzmotiv bringt den Wunsch des Menschen zum Ausdruck, sich beruflich frei entfalten zu können, seine Um- welt zu beherrschen und zukünftige Entwicklungen maßgeblich beeinflussen zu können.¹⁷⁷ Werden Menschen mit einem ausgeprägten Kompetenzmotiv mit kontrollierter und routi- nemäßiger Arbeit konfrontiert, so können sie schnell frustriert sein.¹⁷⁸ Das Geselligkeitsmotiv drückt den Wunsch eines Menschen nach regelmäßigem Umgang mit Kollegen und Integration in einer sozialen Gruppe aus.¹⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Allgemeine Motive beruflicher Arbeit¹⁸⁰

Geld-, Prestige- und Sicherheitsmotiv bilden die Gruppe der extrinsischen Motive.¹⁸¹ Obwohl Geld ein sehr eindeutiges Arbeitsmotiv ist, stellt es gleichzeitig das am schwie- rigsten anzusprechende Motiv dar, weil es einerseits gleichzeitig einen materiellen und auch einen emotionalen Anreiz für einen Menschen bedeuten kann, andererseits aber mit zunehmendem beruflichen Erfolg auch an Motivationskraft einbüßen kann. Eindeu- tig ist aber die motivierende Wirkung des Geldes hinsichtlich der Befriedigung der Grundbedürfnisse eines Menschen im Sinne der MASLOWschen Bedürfnishierachie.¹⁸² Das Bedürfnis nach Sicherheit ist in westlichen Kulturen ein sehr ausgeprägtes Ar- beitsmotiv. Es bezieht sich sowohl auf das unmittelbar gebotene Gehalt als auch auf den Wunsch nach Absicherung bspw. für den Fall von Kündigung, Invalidität oder Rente.¹⁸³ Das Prestigemotiv drückt das Streben von Menschen nach Dingen wie sozialem Auf- stieg, Anerkennung, Ruhm und Respekt aus. Zeichen für einen derartigen Erfolg kön- nen das Einkommen aber auch ein Titel oder Statussymbole sein.¹⁸⁴

3.2 Empirische Studien zur Motivation

In diesem Kapitel werden empirische Studien zur Motivation vorgestellt, deren Er- kenntnisse wesentlich für den weiteren Gang der Untersuchung sind.

[...]

---

¹ Eigene Darstellung.

² Vgl. Bischoff (1994), S. 83, Meier-Scherling (1996), S. 87, Baden (2001), S. 399, Copeland et al. (2000), S. 3f.

³ Rappaport (1986), S. 1.

⁴ Vgl. Rappaport (1999), S. 40.

⁵ Vgl. Baden (2001), S. 399, Plaschke (2003), S. 65.

⁶ Die Vorgehensweise verschiedener DCF-Methoden im Rahmen der Unternehmensbewertung werden bei Ballwieser (1998), S. 81ff. und Copeland et al. (2000), S. 131ff. ausführlich erläutert.

⁷ Vgl. Speckbacher (1997), S. 631, Ferstl (2000), S. 160ff.

⁸ Vgl. Baden (2001), S. 400.

⁹ Vgl. Bühner/Weinberger (1991), S. 187.

¹⁰ Vgl. Raster (1995), S. 10, Koller (2004), S. 12f.

¹¹ Vgl. Baden (2001), S. 401, Egner (2004), S. 13.

¹² Die Thematik des Prinzipal-Agent-Konfliktes wird im Anhang A näher erläutert.

¹³ Vgl. Ferstl (2000), S. 1f., Plaschke (2003), S. 98f.

¹⁴ Vgl. Elschen (1991a), S. 210f.

¹⁵ CAPM steht für Capital Asset Pricing Model. Für Details siehe Perridon/Steiner (2004), S. 272ff. und Bischoff (1994), S. 116ff.

¹⁶ Vgl. Bühner/Weinberger (1991), S. 202, Schmid, S. (1996), S. 10.

¹⁷ Vgl. Janisch (1992), S. 111, Plaschke (2003), S. 59f. und die dort angegebene Literatur.

¹⁸ Myopia (=Kurzsichtigkeit) bedeutet, daß Manager vergangenheitsorientiert entscheiden (Vgl. Kapitel 3.3.4).

¹⁹ Vgl. Janisch (1992), S. 111, Baden (2001), S. 400.

²⁰ Vgl. Janisch (1992), S. 110f, Campbell (1997), S. 446ff., Cooper (2000), S. 83ff.

²¹ Die These, daß eine Shareholder Value-Orientierung nicht zwangsläufig zu Lasten anderer Anspruchs- gruppen geht, wird von einer empirischen Studie von SEGER und GAA (Vgl. Seger/Gaa, 2000) unterstützt.

²² Vgl. Bischoff (1994), S. 178ff., Raster (1995), S. 15, Ferstl (2000), S. 76ff.

²³ Vgl. Schmid, S. (1996), S. 13f., Schmid, S. (1998), S. 229, Remer/Snethlage (2003), S. 32.

²⁴ Vgl. Baden (2001), S. 402, Egner (2004), S. 14f.

²⁵ Vgl. Elschen (1991a), S. 218f.

²⁶ Freeman/Reed (1983), S. 89, Freeman (1984), S. 31.

²⁷ Vgl. Schuppisser (2002), S. 12.

²⁸ Donaldson/Preston (1995), S. 66.

²⁹ Freeman (1984), S. 46.

³⁰ Wentges (2002), S. 90.

³¹ Eine ausführliche Übersicht verschiedener Definitionen findet sich im Anhang A.

³² Vgl. Woratschek/Pastowski (2002), S. 114.

³³ Vgl. Cyert/March (1963), S. 26ff.

³⁴ Vgl. Staehle (1969), S. 378.

³⁵ Vgl. Cyert/March (1969), S. 28ff., Madrian (1998), S. 45

³⁶ Vgl. Madrian (1998), S. 47. Für Ausprägungsformen von Stakeholderinteressen siehe Anhang A.

³⁷ Vgl. March/Simon (1958), S. 83ff., Wentges (2002), S. 89. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird in Kapi- tel 3.3 im Rahmen der Entscheidungstheorie zur Teilnahme an einer Organisation weiter ausgeführt.

³⁸ Vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 66f. Siehe Anhang A für eine Auseinandersetzung mit den drei Ebenen.

³⁹ Baden (2001), S. 398.

⁴⁰ Vgl. Freeman (1984), S. 4ff.

⁴¹ Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 71. Der „Stakeholder View“ wird in Kapitel 2.2.2.1 näher betrachtet.

⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Freeman (1984), S. 5f.

⁴³ Vgl. Campbell (1997), S. 446, Rusche (2000), S. 469, Baden (2001), S. 399.

⁴⁴ Vgl. Ulrich (1980), S. 33f. Zur Koalitionstheorie siehe auch Kapitel 2.2.

⁴⁵ Vgl. Ulrich (1981), S. 61.

⁴⁶ Vgl. Remer/Snethlage (2003), S. 32.

⁴⁷ Vgl. Coenenberg (2003), S. 13 für eine Übersicht der Festbetrags- und Residualbetragsansprüche.

⁴⁸ Cornell/Shapiro (1987), S. 6.

⁴⁹ Vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 13, Wentges (2000), S. 202f.

⁵⁰ Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. 167, Madrian (1998), S. 100.

⁵¹ Vgl. Hill (1996), S. 415, Schmid, U. (1997), S. 633, Pieser (2004), S. 9f.

⁵² Vgl. Janisch (1992), S. 131, Ulrich/Fluri (1995), S. 79.

⁵³ Vgl. Savage et al. (1991), S. 62, Göbel (1995), S. 59f.

⁵⁴ Clarkson (1995), S. 106.

⁵⁵ Vgl. Savage et al. (1991), S. 62, Clarkson (1995), S. 107, Schmid, U. (1997), S. 634.

⁵⁶ Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 17f., Figge (2002), S. 5.

⁵⁷ Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 24.

⁵⁸ Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 42. Auch FIGGEs Versuch, dieses Problem durch Modifikationen z.B. an der DCF-Methode zu beheben (Vgl. Figge, 2000, S. 9ff.) kann die Zuordnungsproblematik nicht beseitigen.

⁵⁹ Madrian (1998), S. 164.

⁶⁰ Vgl. Madrian (1998), S. 163f.

⁶¹ Savage et al (1991), S. 72. „Organization“ wird in der englischsprachigen Literatur i.d.R. mit „Unternehmen“ gleichgesetzt. Dieser Auffassung schließt sich die vorliegende Arbeit im weiteren Verlauf an.

⁶² Eigene Darstellung.

⁶³ Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 863ff., Saleh (2003), S. 435 und S. 437.

⁶⁴ Vgl. Freeman (1984), S. 41 und S. 67.

⁶⁵ Eigene Darstellung angelehnt an Freeman (1984), S. 25, Hill (1996), S. 416, Schmid, U. (1997), S. 633, Frederick et al. (1998), S. 81.

⁶⁶ Vgl. Bea/Haas (2001), S. 104. Zur Klassifizierung der identifizierten Stakeholder siehe Kapitel 2.2.4.

⁶⁷ Vgl. Bea/Haas (2001), S. 103, Brink (2002), S. 75.

⁶⁸ Vgl. Freeman (1984), S. 132.

⁶⁹ Vgl. Liebl (1996), S. 106.

⁷⁰ Vgl. Freeman (1984), S. 132.

⁷¹ Zur Frage ob und vor allem wann Stakeholder tatsächlich auf die Unternehmung Einfluß zu nehmen versuchen s. Rowley/Moldoveanu (2003), S. 204ff. Sie weisen u.a. darauf hin, daß Stakeholder nicht nur wegen ihrer Interessen, sondern ggf. auch auf Basis ihrer Vorstellung von einer Unternehmensphi- losophie lenkend eingreifen wollen, obwohl ihre Ansprüche eigentlich ausreichend befriedigt werden.

⁷² Vgl. Bea/Haas (2001), S. 103f., Brink (2002), S. 76.

⁷³ Savage et al. (1991), S. 64.

⁷⁴ Vgl. Savage et al. (1991), S. 63.

⁷⁵ Vgl. Scholes/Clutterbuck (1998), S. 227ff. Prominente Beispiele für die Auswirkungen eines derartigen Szenarios (z.B. British Airways und Shell) finden sich bei Scholes/Clutterbuck (1998), S. 229.

⁷⁶ Vgl. Freeman (1984), S. 135. So könnten die Stakeholder eine stärkere Verhandlungsposition erreichen.

⁷⁷ Vgl. Bea/Haas (2001), S. 104, Brink (2002), S. 76.

⁷⁸ Vgl. Pieper (1992), S. 352.

⁷⁹ Vgl. Horak (1996), S. 87, Schmid, S. (1996), S. 15.

⁸⁰ Carroll/Buchholtz (2003), S. 77.

⁸¹ Post et al. (2002), S. 9.

⁸² Die Namensgebung bezieht sich auf den Wissenschaftler Max Clarkson, der zum Themenkreis des Stakeholder Management forschte (Vgl. Carroll/Buchholtz, 2003, S. 89).

⁸³ Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 89.

⁸⁴ Unter Unternehmenskultur werden in der Literatur vorwiegend die Denk- und Verhaltensmuster sowie Werte und Normen verstanden, die im Laufe der Zeit entstanden sind (Vgl. Ebers, 1987, S. 1619).

⁸⁵ Vgl. Freeman (1983), S. 43, Horak (1996), S. 92.

⁸⁶ Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 89. Es handelt sich um eine Auswahl der für diese Arbeit relevantesten Prinzipien. Eine vollständige Auflistung findet sich im Anhang A.

⁸⁷ Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 865ff. Siehe außerdem Anhang A.

⁸⁸ Vgl. Freeman (1984), S. 60ff., S. 144ff., Freeman/Reed (1983), S. 93f. Für eine Darstellung von FREEMANs Stakeholder Grid siehe Anhang A.

⁸⁹ Savage et al (1991), S. 63.

⁹⁰ vgl. Savage et al. (1991), S. 65ff.

⁹¹ Vgl. Savage et al. (1991), S. 65f., siehe auch Freeman (1984), S. 141f., Meier-Scherling (1996), S. 113.

⁹² Vgl. Savage et al. (1991), S. 66, siehe auch Meier-Scherling (1996), S. 114.

⁹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Savage et al. (1991), S. 65.

⁹⁴ Vgl. Savage et al. (1991), S. 66f., siehe auch Meier-Scherling (1996), S. 114.

⁹⁵ Vgl. Kotter (1979), S. 87ff., Savage et al. (1991), S. 66, siehe auch Ferstl (2000), S. 65. Eine defensive Strategie bedeutet, Konflikte mit diesen Stakeholdern zu vermeiden, indem ggf. ein Kompromiß ge- sucht wird bzw. die Ansprüche erfüllt werden, um eine offene Konfrontation möglichst abzuwenden (Vgl. Savage et al., 1991, S. 67 für ein Praxisbeispiel).

⁹⁶ Savage et al. (1991), S. 67.

⁹⁷ Vgl. Savage et al. (1991), S. 67. Die gemeinsame Entwicklung und Produktion der Modelle Cayenne und Touareg der Automobilhersteller Porsche und Volkswagen ist ein Beispiel für die empfohlene Zu- sammenarbeit, aus der „supportive Stakeholder“ resultierten. Andernfalls wären „nonsupportive Stake- holder“ mit ähnlichen Modellen in starker Konkurrenz zueinander entstanden. Zur Transformation von Stakeholdern von einem Typ zum anderen vgl. allgemein Savage et al. (1991), S. 71f.

⁹⁸ Savage et al. (1991), S. 72.

⁹⁹ Hill (1996), S. 416.

¹⁰⁰ Vgl. Remer/Snethlage (2003), S. 40.

¹⁰¹ Vgl. Engelhardt/Freiling (1998), S. 569, Madrian (1998), S. 165ff., Schuppisser (2002), S. 17f., Car- roll/Buchholtz (2003), S. 86.

¹⁰² Remer/Snethlage (2003), S. 35.

¹⁰³ Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 507

¹⁰⁴ Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 86.

¹⁰⁵ Vgl. Madrian, S. 166.

¹⁰⁶ Vgl. Wentges (2000), S. 203. Zur Risikoexposition der Stakeholder siehe auch Plender (1998), S. 212f.

¹⁰⁷ Vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 13, Speckbacher/Bischoff (2000), S. 798.

¹⁰⁸ Vgl. Hill/Jones (1992), S. 133, Wentges (2000), S. 202f., Remer/Snethlage (2003), S. 29.

¹⁰⁹ Vgl. Speckbacher (1997), S. 634, Lücke (2001), S. 70.

¹¹⁰ Carroll/Buchholtz (2003), S. 86.

¹¹¹ Vgl. Müller-Stewens et al. (2001), S. 280.

¹¹² Eigene Darstellung.

¹¹³ Vgl. Oechsler (2000), S. 153, Jung (1999), S. 359.

¹¹⁴ Vgl. Jung (1999), S. 359, Gniech (1993), S. 468, Rosenstiel (1975), S. 348.

¹¹⁵ Vgl. Oechsler (2000), S. 153, Rosenstiel (1975), S. 38.

¹¹⁶ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 39, Jung (1999), S. 360.

¹¹⁷ Rosenstiel (1975), S. 39.

¹¹⁸ Vgl. Rüttinger et al. (1974), S. 84, Rosenstiel (1975), S. 115f, Frey/Osterloh (1997), S. 308, Staehle (1999), S. 165f., Kreitner (1999), S. 398, Jung (1999), S. 362.

¹¹⁹ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 230.

¹²⁰ Vgl. Kleinbeck/Przygodda (1993), S. 34, Remer (2003), S. 244, Oechsler (2000), S. 154.

¹²¹ Remer (2003), S. 243.

¹²² Vgl. Staehle (1985), S. 210ff. Zur „Theorie Y“ von McGregor siehe auch Kapitel 3.1.1.

¹²³ Vgl. Jung (1999), S. 371f. Zur „Theorie Y“ von McGregor siehe auch Kapitel 3.1.1.

¹²⁴ Vgl. Jung (1999), S. 374, Thom (2000), S. 61.

¹²⁵ Vgl. Jung (1999), S. 374.

¹²⁶ Vgl. bspw. Staehle (1999), S. 221, Oechsler (2000), S. 154.

¹²⁷ Vgl. Kapitel 3.1.4. Hier erfolgt eine genauere Erläuterung zur Arbeitsmotivation.

¹²⁸ Eigene Darstellung. Inhaltlich angelehnt an: Staehle (1999), S.221 und Jung (1999), S. 374ff.

¹²⁹ Vgl. Oechsler (2000), S. 159.

¹³⁰ Vgl. Maslow (1970), S. 35ff.

¹³¹ Vgl. Oechsler (2000), S. 155.

¹³² Vgl. Rosenstiel (1975), S. 140, S. 70, Jung (1999), S. 376, Oechsler (2000), S. 155, Remer (2003), S.244f.

¹³³ Vgl. Maslow (1981), S. 155ff., Staehle (1999), S. 221ff.

¹³⁴ Vgl. Jung (1999), S. 377f., Oechsler (2000), S. 155.

¹³⁵ Vgl. Neuberger (1974), S. 109ff., Rosenstiel (1975), S. 141ff., Jung (1999), S. 378f.

¹³⁶ Vgl. Alderfer (1972).

¹³⁷ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 155, Jung (1999), S. 281, Oechsler (2000), S. 156.

¹³⁸ Vgl. Herzberg et al. (1959).

¹³⁹ Herzbergs Untersuchung führte in erster Linie zu einer Theorie der Arbeitszufriedenheit, die allerdings implizit auch Aussagen zur Arbeitsmotivation enthält (Vgl. Rosenstiel, 1975, S.161).

¹⁴⁰ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 161, Jung (1999), S. 382, Oechsler (2000), S. 156.

¹⁴¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung (1999), S. 384.

¹⁴² Vgl. Herzberg (1959), S. 81. Ausführlichere Erläuterungen der Hygienefaktoren und Motivatoren fin- den sich bei Herzberg (1959), S. 81, Rosenstiel (1975), S. 162 und Jung (1999), S. 384.

¹⁴³ Vgl. Herzberg (1981), S. 109ff., Remer (2003), S. 245f., Oechsler (2000), S. 156f.

¹⁴⁴ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 162ff. und die dort angegebene Literatur, Locke (1976), S. 1314, King (1981), S. 147f., Jung (1999), S.385.

¹⁴⁵ Vgl. McClelland (1953), S. 110.

¹⁴⁶ Vgl. Jung (1999), S. 386, Oechsler (2000), S. 158.

¹⁴⁷ Vgl. Weinert (1992), S. 271, Jung (1999), S. 386. Siehe Kapitel 3.1.4 für weitere Erläuterungen zur Leistungsmotivation sowie MCCLELLANDs Ausführungen zum Machtmotiv.

¹⁴⁸ Vgl. McGregor (1960), S. 33ff.

¹⁴⁹ Vgl. McGregor (1973), S. 47ff.

¹⁵⁰ Vgl. McGregor (1973), S. 59ff.

¹⁵¹ Vgl. Jung (1999), S. 388f.

¹⁵² Vgl. Jung (1999), S. 390, Remer (2003), S. 246.

¹⁵³ Vgl. Staehle (1999), S. 231, Oechsler (2000), S. 161.

¹⁵⁴ Vgl. Vroom (1964).

¹⁵⁵ Vgl. Weis (1979), S. 61, Jung (1999), S. 392, Oechsler (2000), S. 161.

¹⁵⁶ Vgl. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 57, Staehle (1999), S. 232, Oechsler (2000), S. 161.

¹⁵⁷ Vgl. Vroom (1964), S. 17, Gebert/Rosenstiel (1996), S. 58f., Staehle (1999), S. 233.

¹⁵⁸ Vgl. Jung (1999), S. 391, Staehle (1999), S. 232, Oechsler (2000), S. 161.

¹⁵⁹ Vgl. Vroom (1964), S. 15, Jung (1999), S. 391.

¹⁶⁰ Vgl. Vroom (1964), S. 15, Staehle (1999), S. 232.

¹⁶¹ Vgl. Neuberger (1974), S. 84f., Gebert/Rosenstiel (1996), S. 57. Zum vereinfachten Modell des mul- tiplikativen Zusammenhangs der Variablen nach WEIS siehe Anhang B.

¹⁶² Vgl. Locke (1968), S. 157ff.

¹⁶³ Vgl. Locke (1968), S. 161ff. In Kapitel 3.2.2 folgen anhand empirischer Studien weitere Erläuterungen zur Definition von Zielen und deren Auswirkung auf die individuelle Motivation.

¹⁶⁴ Vgl. Locke (1968), S. 173f.

¹⁶⁵ Vgl. Porter/Lawler (1968).

¹⁶⁶ Vgl. Porter/Lawler (1968), S. 160ff., Staehle (1999), S. 237f. Eine ausführlichere Erläuterung der The- orie von PORTER und LAWLER findet sich im Anhang B.

¹⁶⁷ vg. Rosenstiel (1975), S. 165, Jung (1999), S. 395f., Staehle (1999), S. 239.

¹⁶⁸ Vgl. Adams (1963), Adams (1965).

¹⁶⁹ vg. Rosenstiel (1975), S. 165.

¹⁷⁰ Vgl. Adams (1965), S. 280, Jung (1999), S. 396, Staehle (1999), S. 239, Oechsler (2000), S. 164f., Kreitner/Kinicki (2001), S. 239f.

¹⁷¹ Ungerechtigkeit ist im Rahmen der Theorie von ADAMS als objektive Einschätzung der Abweichung vom Idealzustand zu betrachten. Es kann also eine Benachteiligung aber auch eine Bevorzugung des Arbeitnehmers vorliegen (Vgl. Gebert/Rosenstiel, S. 71, Staehle, 1999, S. 240).

¹⁷² Vgl. Adams (1963), S. 424., Adams (1965), S. 280.

¹⁷³ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 166, Gebert/Rosenstiel (1996), S. 71f., Staehle (1999), S. 239f.

¹⁷⁴ Vgl. Jung (1999), S. 396. Siehe Kapitel 3.3.1 zur Anreiz-Beitrags-Theorie von MARCH und SIMON.

¹⁷⁵ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 114ff, Jung (1999), S. 362ff.

¹⁷⁶ Vgl. McClelland (1953), S. 110, Rosenstiel (1975), S. 123f., Jung (1999), S.363f.

¹⁷⁷ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 124ff., Jung (1999), S. 364.

¹⁷⁸ Vgl. Jung (1999), S. 364.

¹⁷⁹ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 122f., Jung (1999), S. 364. Das Kontaktbedürfnis kann auch als extrinsi- sches Arbeitsmotiv wirken, soll hier jedoch als intrinsisch betrachtet werden, da der mitmenschliche Umgang heute ein wesentlicher Bestandteil des Berufslebens ist (Vgl. Rosenstiel, 1975, S. 123).

¹⁸⁰ Eigene Darstellung. Inhaltlich angelehnt an Rosenstiel (1975), S. 114ff., Jung (1999), S. 362ff.

¹⁸¹ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 116ff., Jung (1999), S. 363.

¹⁸² Vgl. Rosenstiel (1975), S. 117, Jung (1999), S. 364f., siehe Kapitel 3.1.1 für den Bezug auf MASLOW.

¹⁸³ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 118f., Jung (1999), S. 365.

¹⁸⁴ Vgl. Rosenstiel (1975), S. 120f., Jung (1999), S. 365f.