Im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses in Deutschland steht derzeit die Kapitalismuskritik. Unternehmen wird vorgeworfen, sie würden sich hauptsächlich darum kümmern, für ihre Anteilseigner eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften, und das jeweilige Management sei in erster Linie an kurzfristiger Gewinnmaximierung interessiert, um so von umfangreichen Bonusprogrammen profitieren zu können. An diese Kritik schließt sich eine Ablehnung der Orientierung am Shareholder Value an. Die vorliegende Arbeit soll untersuchen, ob es eine Alternative gibt, wie die Leistung von Führungskräften bez. der Unternehmensziele gemessen und die entsprechenden Manager durch Anreize zielgerichtet motiviert werden können, ohne dabei die Interessen anderer Anspruchsgruppen als der Aktionäre aus den Augen zu verlieren. Zu diesem Zweck soll der Stakeholder-Ansatz, der neben den Aktionären weitere relevante Anspruchsgruppen eines Unternehmens betrachtet, als Ausgangspunkt für ein pluralistisches Zielsystem dienen, welches die Zielvorstellungen aller relevanten Stakeholder berücksichtigt. Der Grad, zu dem diese Zielvorstellungen erfüllt werden, ist der Stakeholder Value, der mit einem an dem Zielsystem anknüpfenden Leistungsmessungssystem erfaßt werden soll. An die Leistungsmessung schließt sich dann ein Anreizsystem an, das langfristig ausgelegt ist und gleichzeitig nachvollziehbar belohnt. In der Literatur finden sich zahlreiche Auseinandersetzungen mit z.T. sehr komplexen Systemen zur Leistungsmessung und einem sich anschließenden Anreizsystem, die sich auf ungezählte Indikatoren, Werttreiber, o.ä. stützen. Im Rahmen dieser Arbeit steht dagegen im Vordergrund, das Ziel der Erhöhung des Stakeholder Value mit einem möglichst einfachen System zu erreichen, um Schwierigkeiten bei der Implementierung und Unverständnis sowie mangelnde Akzeptanz bei den Betroffenen weitestgehend ausschließen zu können.
Auf einen Blick
- Note: 1,7
- Entwurf einer Stakeholder-Scorecard mit Zielgrößen, Messobjekten und Indikatoren
- Auszahlungsmatrix und Rechenbeispiel für eine Bonusbank
- Vergleich von Economic Value Added und Balanced Scorecard als Messkonzepte
- 256 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Zugrundeliegende Wertkonzepte
2.1 Shareholder Value-Ansatz
2.1.1 Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value
2.1.2 Kritik am Shareholder Value-Ansatz
2.2 Stakeholder-Ansatz
2.2.1 Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes
2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung
2.2.1.2 Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern
2.2.1.3 Segmentierung von Stakeholdern
2.2.1.4 Verständnis des Stakeholder Value
2.2.2 Stakeholder-Analyse
2.2.2.1 Scanning
2.2.2.2 Monitoring
2.2.2.3 Forecasting
2.2.2.4 Assessing
2.2.3 Stakeholder-Management
2.2.4 Stakeholder-Strategien
2.2.5 Kritik am Stakeholder-Ansatz
2.3 Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem
3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung
3.1 Motivationstheorie
3.1.1 Inhaltstheorien
3.1.2 Erwartungsvalenztheorien
3.1.3 Gleichgewichtstheorien
3.1.4 Arbeitsmotivation
3.2 Empirische Studien zur Motivation
3.2.1 Rückkoppelung extrinsischer zu intrinsischer Motivation
3.2.2 Zielsetzung, Partizipation und Feedback
3.2.3 Effekte einer Belohnung
3.3 Entscheidungstheorie
3.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3.2 Prospect Theory
3.3.3 Einfluß von Risiko und Unsicherheit auf Entscheidungen
3.3.4 Myopia, Exploitation und Exploration
3.3.5 Weitere Effekte im Rahmen individueller Entscheidungsprozesse
3.4 Empirische Studien zur Entscheidung
3.4.1 Wahrscheinlichkeit und Risiko als Entscheidungseinfluß
3.4.2 Leistungslevel als Referenzpunkt
3.4.3 Zeitpräferenzen als Entscheidungseinfluß
3.5 Übersicht offensiver und defensiver Schlüsse aus Theorie und Empirie
4 Konzeption des Systems zur Leistungsmessung
4.1 Strategische und strukturelle Vorüberlegungen
4.1.1 Unternehmensstrategie und ausgewähltes Wertkonzept
4.1.2 Zugrundeliegende Organisationsstruktur
4.1.3 Meßkonzepte auf Basis von Kennzahlen
4.1.3.1 Economic Value Added (EVA)
4.1.3.2 Balanced Scorecard (BSC)
4.2 Vorbereitende Schritte für die Leistungsmessung
4.2.1 Grad der Partizipation
4.2.2 Identifikation relevanter Stakeholder und ihrer Interessen
4.2.3 Definition von Zielen für die verschiedenen Hierarchieebenen
4.2.3.1 Problematik von Zielkonflikten
4.2.3.2 Definition von Milestones
4.2.4 Zielvereinbarungen
4.2.5 Management by Objectives
4.3 Meßsystem zur Bildung einer Bemessungsgrundlage
4.3.1 Konzeptionelle Grundlagen der Messung
4.3.2 Meßobjekte
4.3.3 Indikatoren zur Operationalisierung der Messung
4.3.3.1 Validität und Reliabilität
4.3.3.2 Ökonomische Ermittelbarkeit
4.3.3.3 Monetäre und nicht-monetäre Indikatoren
4.3.4 Stakeholder-Scorecard zur Ermittlung des Zielerreichungsgrades
4.3.5 Problemfelder der Messung
4.3.6 Die Messung am Beispiel der Stakeholdergruppe „Kunden“
5 Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management
5.1 Zweidimensionale Klassifikation von Anreizsystemen
5.1.1 Bemessungsgrundlage als Klassifikationsmerkmal
5.1.2 Inhaltskategorien als Klassifikationsmerkmal
5.1.3 Kritische Würdigung
5.2 Anforderungen an ein Anreizsystem
5.3 Konzeption eines zielführenden Anreizsystems
5.3.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Anreizsystems
5.3.1.1 Belohnungsarten
5.3.1.2 Belohnungshöhe
5.3.1.3 Belohnungszeitpunkte
5.3.2 Stakeholder-Scorecard als Bemessungsgrundlage
5.3.3 Konkrete Ausgestaltung des Anreizsystems
5.3.3.1 Zusammensetzung und Höhe der Anreize
5.3.3.2 Verteilungssystematik
6 Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Diplomarbeit untersucht, ob sich der Stakeholder Value als Ausgangspunkt für ein Leistungsmeß- und Anreizsystem für Führungskräfte nutzen läßt. Dazu entwickelt sie ein Konzept, das Interessen relevanter Anspruchsgruppen in Zielvereinbarungen übersetzt, Zielerreichungsgrade erfaßt und mit Anreizen verknüpft.
- Gegenüberstellung von Shareholder-Value- und Stakeholder-Ansatz
- Motivations- und Entscheidungstheorien sowie empirische Studien
- Stakeholder-Analyse und partizipative Zielvereinbarung
- Leistungsmessung durch Indikatoren und eine Stakeholder-Scorecard
- Materielle und immaterielle Anreize für Führungskräfte
- Langfristige Ausgestaltung von Bonuszahlungen
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Rückkoppelung extrinsischer zu intrinsischer Motivation
In der Wirtschafttheorie wurde ein Zusammenhang zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation lange negiert. Die beiden Motivationsformen galten als unabhängig voneinander und problemlos addierbar.
Diese Annahme ist heute in ihrer undifferenzierten Form nicht mehr gültig. Es ist empirisch erwiesen, daß es den sog. Verdrängungseffekt gibt, der im Falle eines extrinsischen – in der Regel finanziellen – Anreizes für die Verdrängung intrinsischer Motivation sorgt. Dieser negative Zusammenhang, die sog. „verborgenen Kosten der Belohnung“, tritt aber nicht gleichmäßig auf, sondern ist bei materiellen und erwarteten Belohnungen im Rahmen komplizierter Probleme entscheidend größer als bei symbolischen und unerwarteten Belohnungen im Rahmen einer einfachen Thematik.
Der Verdrängungseffekt erklärt sich aus fünf Teileffekten: (1) Belohnungen haben zwei Aspekte, nämlich Kontrolle und Information. Während der Informationsaspekt eine Person die eigene Kompetenz erleben läßt, führt der Kontrollaspekt zu einer Verminderung der Selbstbestimmung. (2) Die gegenseitige Wertschätzung und die Vertrauensgrundlage zwischen Vorgesetztem und Untergebenen, also die Reziprozität, werden durch Belohnungen gestört. (3) Durch Anreize herbeigeführte Lohnänderungen, die im Vergleich zu Kollegen als unfair empfunden werden, sowie (4) die Einschränkung der Freiwilligkeit einer Handlung durch eine Belohnung verringern die intrinsische Motivation. (5) Schließlich kann es noch zu Spillover-Effekten kommen, so daß Anreize in einem Bereich die Wirkung haben, daß der Belohnte auch in anderen – bisher nicht incentivierten – Bereichen eine Belohnung für seine Leistung erwartet.
Der Verdrängungseffekt läßt sich sogar außerhalb des Arbeitsumfelds von Menschen im Zusammenhang mit NIMBY-Projekten nachweisen. Viele Menschen sind aufgrund ihrer intrinsischen Motivation bereit zuzustimmen, weil sie es als eine Art Bürgerpflicht auffassen. Bietet der Staat aber eine finanzielle Entschädigung an, sinkt die Zustimmung dramatisch.
Als Konsequenz urteilt KOHN bezugnehmend auf empirische Untersuchungen, daß „bribes in the workplace simply can’t work“, und lehnt jegliche Anreizsysteme als untauglich ab. GEBERT weist auf die Notwendigkeit hin, Anreize und Kontrollprozesse bei der Einführung von leistungsorientierten Anreizsystemen voneinander zu trennen, um durch den Kontrollaspekt nicht ein opportunistisches Verhalten der Untergebenen auszulösen, das ja gerade durch die Kontrolle vermieden werden sollte. Die Studie von GUZZO und KATZELL zu tatsächlich eingeführten Anreizlöhnen zeigt zwar einen durchschnittlichen Anstieg der Produktivität, erbringt aber keine statistische Signifikanz.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Das Kapitel formuliert die Forschungsfrage und erläutert Aufbau und Ziel der Untersuchung.
2 Zugrundeliegende Wertkonzepte: Der Shareholder-Value-Ansatz und der Stakeholder-Ansatz werden dargestellt und kritisch gegenübergestellt. Der Stakeholder-Ansatz bildet die Grundlage für die weitere Konzeption.
3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung: Motivationstheorien, Entscheidungstheorien und empirische Studien werden auf ihre Bedeutung für Messung und Anreize untersucht.
4 Konzeption des Systems zur Leistungsmessung: Das Kapitel entwickelt Zielvereinbarungen und eine Stakeholder-Scorecard und erläutert die Messung anhand der Anspruchsgruppe Kunden.
5 Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management: Verschiedene Anreizsysteme werden klassifiziert und ein Konzept mit materiellen und immateriellen Belohnungen entwickelt.
6 Fazit: Die Arbeit bündelt ihre Überlegungen und diskutiert mögliche Herausforderungen bei der Umsetzung.
Schlüsselwörter
Stakeholder Value, Shareholder Value, Stakeholder-Analyse, Unternehmensführung, Leistungsmessung, Anreizsystem, Stakeholder-Scorecard, Zielvereinbarung, Arbeitsmotivation, Entscheidungstheorie, Kundenzufriedenheit, Bonusbank, Partizipation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Sie untersucht, wie die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in die Leistungsmessung und die Anreize für Führungskräfte einbezogen werden können.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Wertkonzepte, Stakeholder-Management, Motivation, Entscheidungen, Leistungsmessung und die Gestaltung von Anreizen.
Welche Forschungsfrage verfolgt die Arbeit?
Sie fragt, ob der Stakeholder Value als Anknüpfungspunkt für ein Leistungsmeß- und Anreizsystem dienen kann.
Welche wissenschaftliche Vorgehensweise wird verwendet?
Die Arbeit wertet Fachliteratur und vorhandene empirische Studien aus und entwickelt auf dieser Grundlage ein konzeptionelles System.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil beschreibt die Ableitung und Messung von Zielen sowie die daran anschließende Gestaltung eines Anreizsystems für das Management.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Stakeholder Value, Leistungsmessung, Zielvereinbarung, Motivation und Anreizsystem.
Welche Funktion hat die Stakeholder-Scorecard?
Sie verbindet strategische Ziele und Teilziele mit Messobjekten, Indikatoren und Zielerreichungsgraden und dient als Grundlage für die Leistungsbeurteilung.
Wie wird die Kundenzufriedenheit als Beispiel behandelt?
Die Arbeit erläutert mögliche Messobjekte und Indikatoren, darunter Wiederkaufrate und Lieferzeiten, sowie den Vergleich von Soll- und Ist-Werten.
Welche Rolle spielt die Bonusbank?
Ein Teil einer Bonuszahlung wird zurückbehalten; seine spätere Auszahlung hängt vom Zielerreichungsgrad der Folgeperiode ab.
- Quote paper
- Christian Kleikamp (Author), 2005, Stakeholder Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44022
