Das Wechselverhalten von Fitnesskunden

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2 Grundlagen und Forschungsstand
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Theoretische Forschung
2.3 Empirische Befunde
2.3.1 Erhobene Wechselursachen
2.3.2 Weitere Dimensionen des Wechselverhaltens

3 Determinanten des Wechselverhaltens
3.1 Mangelhafte Dienstleistungsqualität
3.2 Kunden(un)zufriedenheit
3.3 Qualitäts- und zufriedenheitsunabhängige Determinanten
3.3.1 Das Variety-Seeking-Verhalten
3.3.2 Ungewollte Wechsel
3.4 Wechselabsicht

4 Das Wechselverhalten in der Fitnessbranche
4.1 Fitness als Dienstleistung
4.2 Allgemeine Entwicklung in Europa und der CH
4.3 Branchenspezifische Wechselgründe
4.4 Das Daytona Gym GmbH
4.5 Implikationen für das Marketing
4.5.1 Leistungspolitik
4.5.1.1 Dienstleistungsqualität
4.5.1.2 Kundenzufriedenheit
4.5.1.3 Produktentwicklung und Sortimentsgestaltung
4.5.2 Preispolitik
4.5.3 Distributionspolitik
4.5.4 Kommunikationspolitik

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungslinien der Beziehungsbeendigung

Abbildung 2: Stand der theoretischen Marketingforschung zur Erklärung der Beziehungsbeendigung

Abbildung 3: Service-Misserfolg-Kette

Abbildung 4: Angebote der Schweizer Fitness Center

Abbildung 5: Wellnessangebote der Schweizer Fitness Center

Abbildung 6: Anzahl Fitness Center von 1965 bis 2004

Abbildung 7: Wechselgründe aufgrund Single-Choice-Wahl in absoluten Werten

Abbildung 8: Wechselgründe aufgrund offener Befragung in absoluten Werten

Abbildung 9: Profitability von Kunden über die Zeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abwanderungsgründe im Dienstleistungsbereich

Tabelle 2: Überblick zum Stand der Empirie

Executive Summary

Das Wechselverhalten in der Dienstleistungsbranche ist trotz intensiver Forschung des Kundenverhaltens bislang nicht vollständig geklärt. Abwanderungsraten von bis zu 50% führen in der Unternehmenspraxis dazu, dass umfassende Kundenbindungsprogramme implementiert werden, deren Massnahmen aber nicht immer den gewünschten Erfolg bringen. Was die Kunden tatsächlich antreibt und zu loyalem Verhalten respektive Abwanderung bewegt, liegt für viele Unternehmer nach wie vor im Dunkeln. Für die Bankenbranche existiert das meiste fundierte Datenmaterial zum Wechselverhalten. Dort sind die Abwanderungsursachen zentral in den Faktoren „Preis“, „Kernservicefehler“ und „Unbequemlichkeit“ zu suchen. Jede Dienstleistung generiert aber unterschiedliche Ansprüche an das Angebot, und Faktoren wie die Vertragspflicht, die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess sowie die Wechselkosten beeinflussen das Abwanderungsverhalten nachhaltig und machen Verallgemeinerungen der Wechselgründe unzulässig. Die Fitnessdienstleistung bringt nun einige solche Besonderheiten mit sich. Zu nennen sind der intensive persönliche Kontakt, die Abhängigkeit des Leistungserfolgs vom Kundenengagement, sowie die starke Bedeutung von sich verändernden Wertvorstellungen und Trends. Hier setzt der Autor an, indem auf Basis von Erklärungsmodellen der Kundenabwanderung, die Fitnessbranchen-spezifischen Abwanderungsursachen analysiert werden. Die Relevanz einer solchen Analyse in der Fitnessbranche Schweiz ist unbestritten, liegen doch hier die Kundenfluktuationsraten bei durchschnittlich 50% pro Jahr. Durch das starke Wachstum des Marktes gestützt auch vom zunehmenden Fitnessbewusstsein in der Bevölkerung Richtung Akzeptanz des vielschichtigen Nutzens eines Fitnesstrainings, werden die hohen Abwanderungsraten oftmals durch grosse Neukundenakquirierungen wettgemacht und die im Hintergrund prekäre Situation bleibt aufgrund vorerst konstanter oder sogar leicht steigenden Kundenzahlen unberücksichtigt.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Bedeutung einer hohen Kundenbindung zu unterstreichen und mittels Analyse der Wechselursachen Implementierungsstrategien für ein in diesem Sinne erfolgreiches Marketing zu generieren. Mittels Befragungen in weltweit zugänglichen Onlineforen aus Amerika und Deutschland wurden grundlegende Tendenzen der Wechselgründe in der Fitnessbranche erhoben. Insgesamt konnten über 400 Antworten ausgewertet und bislang unbestätigte Erkenntnisse gewonnen werden. Deutlich zeigten sich hier die Auswirkungen der Spezifitäten der Fitnessbranche. Als dominante Hauptwechselgründe in der Fitnessbranche stellten sich fünf Ursachen heraus:

- Preis
- Unbequemlichkeit
- Ethische Probleme
- Überfülltes Studio
- Mangelhaftes Gerätesortiment und Kursangebot

Diese Kategorien heben sich deutlich von den weiteren möglichen Ursachen ab, mit untereinander ähnlich häufiger Nennung. Das Marketing sollte sich nun wohlgemerkt nicht ausschliesslich auf diese Aspekte fokussieren und den direkten Kundenservice vernachlässigen. Die Erkenntnisse aus der Arbeit suggerieren nämlich des Weiteren, dass ein Anbieterwechsel in mindestens 2 von 3 Fällen aufgrund mehrerer Faktoren erfolgt und einem vielschichtigen Konzept entspricht. Hohe Wechselkosten in der Fitnessbranche durch Informationsdefizite, Unsicherheit bezüglich Qualität des Konkurrenzangebots und die

Schwierigkeit der Isolierung - und somit der Vergleichbarkeit der Kernleistungen - führen zu einer Notwendigkeit von mehreren auftretenden Missständen als Bedingung eines tatsächlichen Wechsels. Ausserdem sind dies fast ausschliesslich Ursachen, welche die Unternehmung selbst beeinflussen kann. Die Herausforderung besteht nun darin durch eine optimale Leistungserstellung nur beschränkt vom Konkurrenzangebot abhängig zu sein und tiefe Fluktuationsraten aus eigener Kraft zu erreichen. Trotzdem gelingt es in der Branche äusserst selten einer Geschäftsführung, den Grossteil ihrer Kunden langfristig zu binden. Unterstellte Ursache hierfür ist nebst der Nichtberücksichtigung der oben genannten Wechselgründe, eine mangelhafte Zielführung des Kunden durch die Unternehmung. Den hohen Anforderungen an eine Dienstleistung, in der die Zielerreichung massgeblich vom eigenen Beitrag des Kunden abhängig ist, wird kaum ein Fitnessstudio gerecht. Die intensive Kundenbetreuung wird all zu oft auf Neukunden fokussiert, und die individuellen Ziele der Kunden scheinen mit der Dauer der Geschäftsbeziehung für die Unternehmung an Bedeutung zu verlieren. Hier sieht der Autor ein grosses Potential zur Vermeidung von Massenabwanderungen und Kundenunzufriedenheit. Es gilt ein Betreuungsmanagement aufzubauen, bei welchem die Ziele des Kunden messbar und vorzeigbar gemacht werden können und Fortschritte und Schwierigkeiten in regelmässigen Abständen kritisch diskutiert werden. Allgemein liegt der Schlüssel zu einer hohen Kundenbindung in der verstärkten Beachtung von Bedürfnissen der bestehenden Kunden. Die Unternehmensleistung hat sich für die Wünsche der Kunden zu sensibilisieren und mit aktuellen Kunden Konzepte für eine langfristige Geschäftsbeziehung zu erarbeiten. Die Atmosphäre und die Betätigungsmöglichkeiten im Studio, welche zentrale Wechselgründe darstellen, werden durch eine aggressive Neukundenakquirierung in starkem Masse gefährdet, so dass es für eine langfristige Wachstumsstrategie durchaus Sinn macht, Neukunden und deren Präferenzen kritisch zu prüfen. Unter Umständen dankt sich eine etwas restriktivere Akquirierungspolitik schon mittelfristig durch eine verminderte Kundenfluktuationsrate und eine durchwegs angenehmere und inspirierendere Studioatmosphäre.

Als praktischer Leitfaden für die Erarbeitung einer wirkungsvollen Kundenbindungskonzeption soll diese Arbeit in erster Line dem Daytona Gym, einem mittelgrossen Fitnessstudio aus Thun (BE), dienen. Durch Aufzeigen der Stärken und Schwächen des Unternehmens kann so das Marketing in der gewünschten Richtung angepasst werden. Handlungsbedarf ist hier zentral in den Bereichen „ attraktivere Gestaltung des Standorts“ sowie „intensivere Zielführung des Kunden“ gegeben. Zu Grunde liegende Absicht ist es, durch Verständnis der Kundenabwanderungsprozesse die Fluktuationszahlen auf ein Minimum zu reduzieren und die Kunden langfristig in einem Umfeld, welches sportliche und soziale Zufriedenheit garantiert, zu binden.

Insgesamt ist die vorliegende Arbeit als wertvolle Hilfe zum tiefergehenden Verständnis der Fitnessbranche und dem ihr zugrunde liegende Kundenwechselverhalten anzusehen. Die Notwendigkeit einer Reduktion der hohen Abwanderungszahlen wird aufgezeigt und Anregungen für unterstützende Umsetzungsmassnahmen werden präsentiert. Das hohe Potential der Branche und die grossen Gewinnmöglichkeiten durch verbesserte Kundenbindungsstrategien räumen der Geschäftsführung Chancen ein, welche es zu nutzen gilt. Eine intensive Erforschung des Marktes mittels zukünftiger Erhebungen verspricht durchaus geschäftserfolgsrelevante Erkenntnisse zu generieren.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Anbetracht der sich immer schneller wandelnden Wertehaltung und neuer Konsumgewohnheiten, ist der Anbieterwechsel von Kunden zu einem tagtäglichen Phänomen geworden. Jeder Unternehmer sieht sich heute mit der Tatsache konfrontiert, dass die für den Geschäftserfolg eminent wichtigen Kundenbeziehungen oftmals nur von kurzer Dauer sind. Die externe Beeinflussung des Kunden und die Vielschichtigkeit der Abwanderungsgründe haben ein Ausmass angenommen, dass Kundenfluktuationen kaum mehr kontrollier- und voraussehbar sind. Gerade im Dienstleistungssektor, in welchem mittlerweile über 70% aller Beschäftigten in der Schweiz tätig sind und jeweils mehrere Anbieter um die Gunst des Käufers duellieren, reicht es schon lange nicht mehr aus, den billigsten Preis anzubieten um wirtschaftlichen Erfolg durch loyale Kunden zu realisieren^[1]. Kenntnisse über das Wechselverhalten von Kunden stellen somit einen fundamentalen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen dar, denn die Möglichkeit aus der Analyse des Wechselverhaltens das Marketing und den Service anzupassen und zu optimieren, beinhaltet die Chance, Kundenbeziehungen so zu gestalten, dass Fluktuationen auf ein Minimum reduziert werden können.

Die Fitnessbranche stellt insofern eine besondere Dienstleistung dar, als dass hier Marktwachstum und Wettbewerb noch intensiver ausfallen als in vielen anderen Bereichen des dritten Sektors. In Deutschland erhöhte sich die Anzahl Fitnesskunden von 5,4 Millionen Ende 2001 auf 6,8 Millionen Ende 2004, was bedeutet, dass mittlerweile über 10% der 15-64-jährigen eine Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio besitzen^[2]. Hierzulande fallen die Zahlen ähnlich hoch aus. Obwohl der Umsatz entsprechend zunimmt, wächst auch der Konzentrationsgrad sehr stark und die kleinen- und mittleren Betriebe werden zusehends von grossen Studio- Ketten verdrängt. Besonders in solch umkämpften Märkten lautet ein zentraler Anspruch an die Unternehmensleitung, stets die eigenen Stärken und Schwächen genau zu kennen und auf ein sich veränderndes Umfeld schnell und adäquat zu reagieren.

Vor diesem Hintergrund setzt die Erforschung des Wechselverhaltens von Fitnesskunden ein.

Während zur Erklärung der Kundenbindung mittlerweile zahlreiche theoretische Ansätze vorliegen, ist der Stand der theoretischen Fundierung der Beziehungsbeendigung und damit eng zusammenhängend, des Wechselverhaltens, gering^[3]. Es existiert kaum eine handvoll verschiedener Erklärungsansätze der Beziehungsbeendigung. Daher gilt es eine eigene Konzeptionalisierung zu erstellen und in Folge als gedankliches Gerüst für die systematische Diskussion des Wechselverhaltens im Dienstleistungssektor zu nutzen. Eine Kundenabwanderung ist als längerer Prozess und nicht als einzelne Transaktion zu würdigen, weshalb es in einer Analyse des Wechselverhaltens darum gehen sollte, den gesamten Kundenabwanderungsprozess abzubilden. Trotzdem dürfen auch einzelne kritische Ereignisse nicht vernachlässigt werden, da sie oft Auslöser für den Abwanderungsprozess darstellen.

In der Marketingliteratur wird häufig implizit die Annahme getroffen, dass der Grund für eine Abwanderung ausschliesslich in den Leistungsdefiziten des Unternehmens zu sehen sei. Zu wenig gewürdigt wird mit dieser Sichtweise, dass die Beurteilung der Leistung immer in einem Spannungsfeld erfolgt, das sich aus den Dimensionen Kunden, Wettbewerber sowie Unternehmen ergibt. Somit sind auch die Kundenabwanderungsgründe in diesem strategischen Dreieck zu suchen^[4]. Bei den Unternehmen sind die Abwanderungsgründe im Bereich der (mangelhaften) angebotenen Dienstleistungsqualität, die zu Unzufriedenheit der Kunden und daraus folgend häufig zu einer Fluktuation führt, zu analysieren und kritisch zu würdigen. Eine Abwanderung als Prozess zu betrachten, begünstigt aber die Erkenntnis, dass Unzufriedenheit nicht zwangsläufig zu einer definitiven Trennung führen muss, ebenso wenig wie Zufriedenheit mit der angebotenen Leistung und Qualität eine Garantie für Loyalität darstellt. Letztendlich entscheidet der Kunde und bei seiner Anbieterwahl geben, neben der Beurteilung der Leistung, auch persönliche, private und berufliche Gründen häufig den Ausschlag zum Wechsel. In diese Dimension der Kundenperspektive fällt unter Anderem auch der Wunsch nach Abwechslung und neuen Erfahrungen (Variety-Seeking), welcher bewirkt, dass zufriedene Kunden unter Umständen fluktuieren, obschon ihre Bewertung der künftigen Dienstleistungsqualität schlechter ausfällt als diejenige der bisher konsumierten Leistung^[5]. Dieser Abwechslungswunsch begünstigt dementsprechend die Abwanderungsentscheidung zu Gunsten der Konkurrenz (die Repräsentanten der dritten Dimension des Spannungsfeldes), welche mit aktiven und reaktiven Abwanderungsangeboten locken und ebenfalls einen wesentlichen Einfluss auf die Loyalität eines Kundenstammes haben.

Die bis dato erhobenen empirischen Befunde beschränken sich zu einem überwiegenden Teil auf die Bankenbranche^[6]. Bemerkenswert scheint, dass sich aber trotzdem grundsätzliche Tendenzen der Wechselgründe in der Dienstleistungsbranche herauslesen lassen. Dies nicht zuletzt aufgrund der Arbeit von Keaveney^[7]. Sie präsentierte 1995 das erste fundierte Modell zum Wechselverhalten in der gesamten Dienstleistungsbranche. Zahlreiche Autoren orientieren sich seither bei ihren empirischen Erhebungen eng an diesem Modell und leiten daraus weitere Erkenntnisse zum Wechselverhalten ab. Diese Tatsache erleichtert nun die Auswertung der empirischen Befunde, und die von Keaveney erarbeiteten Dimensionen des Wechselverhaltens sollen auch als Grundgerüst für die vorliegende Arbeit dienen.

Das Wechselverhalten von Kunden stellt ohne Zweifel einen äusserst komplexen und vielschichtigen Prozess dar. Auch machen die Umstände deutlich, dass es in der Diskussion rund um das Wechselverhalten darum gehen sollte, den Kunden, seine Erwartungen, Wünsche und Anforderungen und nicht zuletzt sein Verhalten besser zu verstehen.

Damit der Fokus auf den tatsächlichen Fluktuationsmotiven der Kunden bleibt, soll durchgehend die kundeninitiierte Beendigung der Beziehung durchleuchtet werden, wobei Kundenstammbereinigungen, die von den Unternehmen initiiert werden, erst zum Schluss der Arbeit bezüglich den Implikationen für ein erfolgreiches Marketing berücksichtigt werden.

1.2 Zielsetzung

Beantwortet werden soll die Kernfrage, warum Fitnesskunden abwandern und einer Unternehmung den Rücken kehren. Zu diesem Zweck sollen die folgenden Punkte dienen:

- Analyse von verschiedener Literatur über die generellen Wechselgründe im dritten Beschäftigungssektor
- Aufzeigen von Besonderheiten der Fitnessdienstleistung
- Aufdeckung von wenig bekannten und fitnessbranchenspezifischen Wechselgründen
- Daraus folgend: Generierung von Strategien für ein erfolgreiches Marketing in der Fitnessbranche

1.3 Vorgehen

In einer ausführlichen Einleitung mit den Unterkapiteln Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen, wird die Fragestellung und deren Relevanz erörtert.

Im ersten Kapitel des Hauptteils erfolgt nach Klärung der begrifflichen Grundlagen die Vorstellung des aktuellen theoretischen Forschungsstandes bezüglich des Wechselverhaltens aus der Kundenperspektive. Ausgewertet werden in Folge die empirischen Befunde zur Kundenabwanderung und zum Anbieterwechsel im dritten Sektor, so dass grundlegende Tendenzen und Verhaltensmuster aufgedeckt werden können, die im Verlauf der Arbeit fortlaufend zu Rate gezogen werden um das Wechselverhalten in der Fitnessbranche eingehender zu verstehen. Es soll dabei nicht weiter stören, dass das Schwergewicht der empirischen Forschung bisher auf die Bankenbranche gelegt wurde, sondern es sollen aus diesen Erhebungen branchenübergreifende Wechselgründe aufgespürt werden, welche für das fundamentale Verständnis eines Anbieterwechsels in der Fitnessbranche notwendig sind.

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse und mittels einer umfassenden Konzeptionalisierung wird in Kapitel 3 näher auf die einzelnen Determinanten des Wechselverhaltens eingegangen. Relevante Dimensionen von mangelhafter Dienstleistungsqualität und Kundenunzufriedenheit werden hier differenziert begutachtet und deren Ursachen analysiert. In diesem Teil der Arbeit werden Strategien des Unternehmens wie das Service Recovery als Reaktion auf einen aufgetretenen Fehler, ebenso wie das Variety-Seeking-Phänomen – die Suche nach Abwechslung - vorgestellt und diskutiert. Der Relevanz von Mund-zu-Mundpropaganda und deren Auswirkungen auf das Wechselverhalten soll ebenfalls besondere Beachtung geschenkt werden. In empirischen Erhebungen werden oftmals Abwanderungsabsichten von bestehenden Kunden als Indikator für einen Anbieterwechsel gewählt. Eine Absicht stellt aber noch keine konkrete Handlung dar und deshalb wird zum Schluss dieses Kapitels der implizite Zusammenhang zwischen Wechselabsicht und tatsächlicher Fluktuation untersucht.

Das Kapitel 4, welches den Kernpunkt der Arbeit darstellt, hat zum Ziel, die fitnessbranchenspezifischen Wechselgründe zu klären. Es beginnt mit einer kurzen Vorstellung der Fitnessbranche, wobei auf die Besonderheiten des Dienstleistungsprozesses und der Branche allgemein eingegangen wird. Nachdem allgemeine Marktzahlen wie Wachstum und Umsatz genannt und die allgemeinen Entwicklungen der Branche präsentiert sind, gilt es die, mit Hilfe des eigenen Forschungsbeitrages eruierten branchenspezifischen Gründe für einen Anbieterwechsel zu diskutiert. Zu diesem Zweck werden auch allgemein gültige Erkenntnisse zum Wechselverhalten aus bereits erhobenen empirischen Studien zu Rate gezogen und einer kritischen Prüfung und einem Vergleich mit den eigenen Daten unterzogen.

Das Unterkapitel 44 ist einem ausgewählten Fitnessstudio, der Daytona Gym GmbH Thun, gewidmet. Das Unternehmen, dessen Umfeld und Besonderheiten innerhalb der Fitnessbranche werden kurz vorgestellt. Durch die erarbeiteten Erkenntnisse bezüglich des branchenspezifischen Wechselverhaltens werden Implikationen für das Marketing der gesamten Branche, sowie des ausgewählten Unternehmens präsentiert.

In der abschliessenden Diskussion werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt.

2 Grundlagen und Forschungsstand

2.1 Begriffliche Grundlagen

Die Begriffe Abwanderungsprozess und Wechselverhalten beschreiben ähnliche Sachverhalte, trotzdem stellt sich die Aufgabe sie klar voneinander abzugrenzen. Beiden ist die Begebenheit einer Beziehungsbeendigung eigens. Hier wird grundsätzlich zwischen der Kundenperspektive und der Unternehmensperspektive unterschieden, wobei sich die Kundensichtweise primär mit Fragestellungen im „Innsystem“ des Kunden, wie Erwartungen, Wahrnehmung mangelhafter Leistung und genereller Zufriedenheit des Kunden, beschäftigt^[8]. Die Unternehmensperspektive untersucht dagegen die Reaktion von Unternehmen auf genannte Kundenunzufriedenheit sowie -abwanderungen

Die Ergründung des Wechselverhaltens fokussiert in starkem Masse diese Kundensicht und die Unternehmensperspektive wird in Folge nur aufgegriffen, sofern sie dem tiefergehenden Verständnis des Kundenverhaltens dienlich ist. Der zentrale Unterschied zum Begriff Abwanderungsprozess besteht darin, dass der Ausdruck „Wechselverhalten“ implizit eine Abwanderung zu Gunsten eines anderen Anbieters einschliesst, was bei dem Begriff Abwanderung nicht zwingend der Fall sein muss, da hier auch die Möglichkeit eines „Exit“, in Form eines endgültigen oder temporären Diskontinuieren der Leistungsnachfrage besteht^[9]. Es wird aber im Verlauf der Arbeit immer wieder auch der Begriff der Geschäftsbeziehungsbeendigung verwendet, da dieser sowohl mit der Abwanderung als auch mit einem Anbieterwechsel eng verknüpft ist und dessen zwingende Vorstufe darstellt.

Dementsprechend wird eine eigene Definition des Wechselverhaltens nur bezüglich dem Verhalten nach der Beziehungsbeendigung gegenüber der Kundenfluktuation angepasst und kann ansonsten aus der Beschreibung eines Abwanderungsprozesses übernommen werden^[10]:

Bezüglich der Kundenabwanderung und des Wechselverhaltens ergeben sich zwei Forschungsschwerpunkte. Diese liegen einerseits auf der Analyse der Kundenbeziehungen im Business-to-Business- Bereich, zum andern befasst sich die Marketingforschung mit den Abwanderungsprozessen von Endkunden (Business-to-Consumer). Da sich die vorliegende Arbeit ausschliesslich mit dem Dienstleistungsmarketing auseinander setzt, wird der Business-to-Consumer- Bereich erforscht, in dessen Schwerpunkt es wiederum zwei Forschungsperspektiven zu unterschieden gilt, namentlich die kundeninitiierte und die unternehmensinitiierte Beendigung der Beziehung. Die nachfolgende Grafik ordnet die Fragestellung in den Gesamtkontext ein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschungslinien der Beziehungsbeendigung, in Anlehnung an Michalski 2002, S.13

2.2 Theoretische Forschung

Der Stand der theoretischen Fundierung der Beziehungsbeendigung ist bisher noch gering. Folgendes Schaubild soll einen Überblick über die gängigen Theorien der Beziehungsbeendigung geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stand der theoretischen Marketingforschung zur Erklärung der Beziehungsbeendigung, Michalski 2002, S. 15

Während die neue Institutionenökonomie eine Beziehungsbeendigung als das Ergebnis eines ungünstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis von Institutionen darstellt und ausschliesslich in der Lage ist, Business-to-Business-Krisen zu erklären, zielt die Opponent-Prozess-Theorie auf einzelne kritische Ereignisse ab, wobei sie besagt, dass durch ein wiederholtes Erleben von Reizen sich die Verhaltensmuster ändern und sich ein Gewöhnungseffekt einstellt^{[11] [12]}. Letzterer Ansatz wurde bisher nur als möglicher Erklärungsansatz für die Kundenbindung angeführt, womit er für die Thematik dieser Arbeit ebenfalls ungeeignet ist^[13]. Einen näheren Bezug zum vorliegenden Thema weisen die „Prospect-Theory“, die „Theory of Planned Behavior“ und die zufriedenheitsorientierte Theorie von Hirschmann auf.

Bei der Prospect-Theoriy von Daniel Kahneman und Amos Tversky aus dem Jahr 1979 handelt es sich um eine deskriptive Entscheidungstheorie unter Unsicherheit^[14]. Der Entscheidungsprozess bei der Prospect-Theory ist in zwei Phasen unterteilt, in die Editing-Phase und die Evaluations-Phase. Um ein Phänomen zu bewerten, werden resultierende Gewinne und Verluste einer Handlung herangezogen. In der Editing-Phase wird ein Referenzpunkt gesetzt, damit Handlungsalternativen einander gegenübergestellt und mit dem Referenzpunkt verglichen werden können. In der Evaluationsphase werden die einzelnen Alternativen bewertet und diejenige mit dem höchsten Wert wird ausgewählt. Die grundlegenden Aspekte der Prospect-Theory sind:

- Gegenüberstellung von Gewinnen und Verlusten
- Unterschiedliche Einstellungen zum Risiko ober- beziehungsweise unterhalb des Referenzpunktes. Im Gewinnbereich werden Risiken gemieden und im Verlustbereich sind die Entscheider risikofreudig.
- Die Wertfunktion verläuft unterhalb des Referenzpunktes steiler, was bedeutet dass Verluste schwerer wiegen als Gewinne, ein Phänomen das auch als Verlustaversion bezeichnet wird.

Zusammenfassend – und übertragen auf das Wechselverhalten - besagt die Prospect-Theory, dass schlussendlich ausschlaggebend für einen Abwanderungsentscheid die Differenz zwischen einer oder mehreren Alternative und der gegenwärtig konsumierten Leistung ist. Die stark wettbewerbsorientierte Anschauungsweise dieses Ansatzes liefert Erkenntnisse zur Ergründung des Phänomens Kundenfluktuation, vernachlässigt aber die ebenfalls wichtigen konkurrenzunabhängigen Abwanderungsgründe aufgrund der Leistungsdefizite des gegenwärtigen Anbieters.

Einen Beitrag zur Erklärung der Beziehungsbeendigung - ähnlich der Theorie von Hirschmann - liefert die „Theory of Planned Behavior“. Sie beschreibt einen verhaltensorientierten Ansatz einer Trennung^[15]. Gemäss ihr steht das Verhalten einer Person in direktem Zusammenhang zu der wahrgenommenen Kontrolle über das Verhalten. Der beste Indikator eines Verhaltens ist gemäss dieser Theorie die vorgelagerte Verhaltensabsicht. Diese ist von drei Faktoren abhängig^[16]:

- Die Einstellung gegenüber dem spezifischen Verhalten
- Die individuellen subjektiven Normen
- Die wahrgenommenen Kontrolle über das eigene Verhalten

Die Theorie besagt nun, dass ausschliesslich die Kenntnis der Einstellung gegenüber einem Verhalten, dieses vorhersehbar werden lässt. Zusätzlich zur Kenntnis über die Einstellung zum Verhalten müssen die subjektiven Normen einer Person – deren Einschätzung bezüglich Reaktionen von ihr nahe stehenden Personen auf das spezifische Verhalten - messbar gemacht werden. Um das Verhalten einer Person vorauszusehen, kann die Kenntnis dieser subjektiven Normen ebenso entscheidend sein wie die Einstellung zum Verhalten selbst. Zum Schluss beeinflusst auch die wahrgenommene Kontrolle über das eigene Verhalten die Verhaltensabsicht. Diese Kontrolle hängt eng mit der Einschätzung der eigenen Fähigkeit, eine spezifische Handlung zu absolvieren, zusammen. Diese drei Faktoren führen letztendlich zu der Verhaltensabsicht. Je ausgeprägter diese sind, desto stärker ist in der Theorie die Absicht der Person die spezifische Handlung auszuführen. Des Weiteren treten auch bei bestehender Verhaltensabsicht Faktoren auf, welche nicht unter Kontrolle des Individuums sind und die Realisation des tatsächlichen Verhaltens behindern können^{[17] [18]}

Äusserst wertvoll für die Problemstellung dieser Arbeit ist der Beitrag von Hirschmann mit seiner zufriedenheitsorientierten Abwanderungstheorie, die hier wegen ihrer starken Praxisrelevanz hervorgehoben werden soll^[19]. Hirschmann arbeitete heraus, dass bei nicht zufriedenstellenden Leistungen eines Unternehmens der Kunde letztlich zwischen den beiden Optionen Abwanderung oder Widerspruch zu entscheiden hat^[20]. Die Alternative zu einer Abwanderung ist somit, dass der unzufriedene Kunde entweder aktiv in Form einer Beschwerde dazu beiträgt, den Widerspruch zu beseitigen oder sich aber die Leistung von Seite der Unternehmung her verbessert und so aus dem Widerspruch wieder Zufriedenheit resultieren kann. Ob ein Kunde abwandert oder nicht, hängt laut Hirschmann von den folgenden Einflussfaktoren ab:

(1) Verschlechterung der Qualität des Unternehmens bei konstanten Kosten (je deutlicher sich die Qualität verschlechtert, desto grösser der Nutzenentgang aus Kundensicht und desto wahrscheinlicher die Abwanderung),
(2) Attraktivität des Konkurrenzangebotes (je höher die Attraktivität der Konkurrenz, desto wahrscheinlicher die Abwanderung),
(3) Erfolgswahrscheinlichkeit des Widerspruchs (je geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit des Widerspruchs, desto wahrscheinlicher die Abwanderung),
(4) Kosten der Abwanderung bzw. des Widerspruchs (je geringer die Kosten des Widerspruchs, desto wahrscheinlicher die Abwanderung),
(5) Wichtigkeit und Wert der Leistung aus Kundensicht (je unwichtiger die Leistung für den Kunden, desto wahrscheinlicher die Abwanderung),
(6) Loyalität (je geringer die Loyalität des Kunden, desto wahrscheinlicher die Abwanderung).

Diese drei Ansätze sollen im weiteren Verlauf der Arbeit als gedankliches Gerüst dienen und einen ersten Überblick über die wechselentscheidungsrelevanten Faktoren geben.

Ausserdem gilt es zu beachten, dass ein Anbieterwechsel stets mit Kosten verbunden ist. Diese Kosten sind in Erwägung zu ziehen, denn auch sie gestaltet den Verhaltensprozess von Wechselkunden massgeblich mit. Die Wechselkosten beinhalten folgende Dimensionen^[21]:

(1) Vergleichsnotwendigkeit mit bestehenden Produkten und Leistungen (Die Leistungen müssen vergleichbar sein damit ein Entscheid getroffen werden kann. Dies kann in der Praxis bei Dienstleistungen äusserst schwer sein, da verschiedene Zusatzprodukte angeboten werden und die Kernleistungen kaum mehr identifizierbar sind)
(2) Transaktionskosten des Wechsels (z. B Kündigungskosten)
(3) Informationskosten (Informationsaufwand bezüglich Kennenlernen und Handhabung der neuen Leistung)
(4) Unsicherheit bezüglich der Qualität der neuen Leistung (Oftmals sind persönliche Kontakte die einzige Referenz und ein Test der Qualität bei Dienstleistungen nur selten und höchstens über eine kurze Zeit möglich)
(5) Mengenrabatte (Treuebonis, bessere Konditionen oder ähnliches für bestehende Kunden)
(6) Psychologische Wechselkosten (das Gewohnte, „Mothers Cooking“ wird oftmals trotz mangelnden Loyalitätsgründen vorgezogen)

Die Voraussetzung für das Verständnis des Wechselverhaltens in der Dienstleistungsbranche ist eine Berücksichtigung all der oben vorgestellten Faktoren und Dimensionen, erst so wird gewährleistet, dass der Wechselprozess umfassend abgebildet und durchleuchtet werden kann.

2.3 Empirische Befunde

Bezüglich der bisher erhobenen Studien dominieren diejenigen zur Ergründung des Wechselverhaltens in der Bankenbranche^[22]. Dies hat seine berechtigten Gründe, denn es gibt kaum einen Bereich der besser dafür geeignet ist, das Verhältnis von Kunden und Unternehmung zu durchleuchten als der Finanzsektor. Hier ist es seit je her Tradition und erfolgsnotwendig, in langlebige Kundenbeziehungen zu investieren und nicht selten ist eine Familie über Generationen hinweg einer Bank treu. Doch wie in der Folge gezeigt wird, sind auch die Kunden-Bank-Beziehungen längst nicht mehr „gesichert“ und Bankenwechsel mittlerweilen an der Tagesordnung^[23]. Studien die das Wechselverhalten im gesamten Dienstleistungsbereich unter die Lupe nehmen sind äusserst selten^[24]. Keaveney war 1995 die Erste, die eine umfassende qualitative Erhebung mittels Befragungen in den unterschiedlichsten Dienstleistungsbereichen durchführte und ein Modell zur Erklärung der Kundenabwanderung in der Dienstleistungsbranche präsentierte ^[25] . Dieser Studie gilt es besonders Beachtung zu schenken, da sie grundsätzliche Aussagen über das Wechselverhalten zulässt, die auf Branchen beschränkte Erhebungen wegen ihrer Spezifität nicht ermöglichen. Während einem Zeitraum von 6 Monaten wurden Wechsel von 25 verschiedenen Dienstleistungen der Stichprobe registriert und einzelnen Kategorien von Wechselursachen zugeordnet. Die 516 ausgewerteten Fragebögen führten zu folgender Gewichtung der Abwanderungsursachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Abwanderungsgründe im Dienstleistungsbereich, in Anlehung an: Keaveney 1995, S. 75

Die Dimensionen umfassen jeweils:

- Kernservicefehler: grundsätzliche Irrtümer, Rechnungsfehler und Servicekatastrophen
- Kundenkontaktfehler: unfreundliche, schlecht ausgebildete Mitarbeiter
- Preis: hohe Preise, Preiserhöhungen, unfaire Preise und verschleierte Preisfindungspraktiken
- Unbequemlichkeit: Standort, Öffnungszeiten und Wartezeiten bezüglich einer Leistung
- Reaktion auf Servicefehler: langsame, unfreundliche und unbefriedigende Reaktion
- Wettbewerb: besseres Angebot der Konkurrenz
- Ethische Probleme: unehrliches, einschüchterndes Verhalten und Interessenkonflikte
- Ungewollter Wechsel: Wechsel aufgrund Umziehens des Kunden oder des Anbieters

Diese Arbeit mit den dazugehörigen Dimensionen soll in Folge als Grundlage für die Analyse der gewichtigsten Wechselursachen dienen, da sie sämtliche Dienstleistungsbranchen umfasst und auch in der Literatur immer wieder zitiert und zu Rate gezogen wird, wenn es darum geht, auf ein fundiertes Modell der Kundenabwanderung zurückzugreifen^[26]. Weitere Studienergebnisse – vor allem aus der Bankenbranche - sollen aber in Folge präsentiert werden um einen Überblick über den Stand der Empirie zu gewähren und relevante Dimensionen aufzudecken, welche das Wechselverhalten eingehender zu durchleuchten vermögen.

2.3.1 Erhobene Wechselursachen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Überblick zum Stand der Empirie bezüglich des Wechselverhaltens von Kunden

Deutlich wird hier die starke Dominanz von Studien aus der Bankenbranche^[29]. Im Finanzsektor soll aber berücksichtigt werden, dass eine Schliessung des Kontos – gleichbedeutend einer registrierten Abwanderung - auch auf Faktoren wie ein wiederholtes Überziehen des Bankkontos, Versterben des Kunden oder weiteren Aspekten beruhen kann, welche für das grundlegende Verständnis des Wechselverhaltens und vor allem für zielgerichtete Marketingmassnahmen, kaum von Interesse sind. Daneben muss der Tatsache Rechnung getragen werden, dass in der Bankenbranche allgemein gewichtige Wechselgründe wie ein Umziehen des Kunden durch die heutige Mobilität weit weniger stark ins Gewicht fallen werden als bei in stärkerem Masse standortsabhängigen Dienstleistungen^[30].

2.3.2 Weitere Dimensionen des Wechselverhaltens

Die bereits erwähnten Erhebungen von Stewart, Keaveney sowie Gerrard und Cunningham erklären nebst den aufgezeigten Wechselursachen, dass es kaum einzelne Ereignisse sind, welche Kunden zur Abwanderung bewegen, sondern, dass die Kunden grundsätzlich den Wunsch haben, in der Beziehung zu verweilen und erst aufgrund einer ganzheitlichen unzufriedenstellenden Beziehung zum Dienstleister ein Wechsel vollzogen wird^{[31] [32]}. Es ist aber zu erwähnen, dass die Anzahl tolerierter Probleme durchaus von der Branche und der dazu gehörenden vertraglichen Bindung abhängig sein kann. Dazu Gerrard und Cunningham:

„Consumers who use certain types of non-bank service providers, such as car mechanics, are more likely to switch after a single problem has been experienced, partly because they are not locked into a relationship with that service provider”^[33].

Ebenfalls diskutiert wird der Einfluss eines festen Vertragsverhältnisses und der Branchenzugehörigkeit auf die Wechselhäufigkeit in der vorgängig präsentierten Studie von Keaveney^[34]. Untersucht wurden darin 468 Wechsel in den unterschiedlichsten Dienstleistungsbranchen, verteilt nach dem tatsächlichen Wechselverhalten der 516 befragten Personen. An erster Stelle standen Schönheitssalons und Autowerkstätte, die zusammen fast 30% aller Wechsel ausmachten. Dies erstaunt nicht weiter, da es leicht möglich ist in diesen Branchen Anbieter zu wechseln und höchstens eine emotionale Bindung besteht. Erwähnenswert scheint aber, dass auch Branchen mit festen Vertragsbindungen ihrer Kunden keineswegs vor Abwanderungen geschützt sind. So wurde in der Studie erhoben, dass Versicherungsgesellschaften mit gleicher Häufigkeit gewechselt werden wie Reinigungsfirmen. Die genannten Wechselhäufigkeiten dürfen aber nicht als Fluktuationsraten angesehen werden, da längst nicht jeder der Studienteilnehmer Nachfrager sämtlicher genannten Dienstleistungen war. Somit tauchen Dienste, die ein Grundbedürfnis befriedigen, folgerichtig häufiger auf als Dienste, welche nur von einem geringen Prozentsatz der Bevölkerung nachgefragt werden. So erstaunt es zum Beispiel nur im ersten Moment, dass Arztpraxen deutlich häufiger gewechselt werden als Schnellimbissrestaurants.

Weitere – oftmals vernachlässigte – Aspekte beeinflussen das Wechselverhalten von Kunden. Die Studie von Chacravarty, Feinberg und Rhen klärt den Zusammenhang zwischen Alter, Einkommen, Dauer der Beziehung sowie dem Auftreten von Problemen mit der Bank und der Wechselwahrscheinlichkeit^[35]. Mit steigendem Alter sinkt die Wahrscheinlichkeit, Anbieter zu wechseln, während sie mit steigendem Einkommen zunimmt. Mit längerem Verweilen in einer Bankbeziehung sinkt, mit dem Auftreten eines Problems mit der Bank in den letzten 6 Monaten steigt die Wechselwahrscheinlichkeit

Wie hoch die Kundenfluktuationsraten in den einzelnen Branchen tatsächlich sind, ist oftmals nur Gegenstand von Spekulationen und es existiert wenig konsistentes Datenmaterial dazu. Colgate/ Steward/ Kinsella erhoben Abwanderungsraten von 18% im Irländischen Bankenmarkt und 36% in der englischen Bankenbranche, während Rust und Zahorik 21% in den USA und Anthassopoulus 16% bei den griechischen Banken feststellten^{[36] [37] [38]}. Einige Autoren stellten sogar noch höhere Abwanderungs- und Wechselraten fest:

„Customer defection runs as high as 50 percent in many industries”^[39].

[...]

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^[1] Bundesamt für Statistik 2003, o. S

^[2] Karsten 2002, o. S

^[3] Vgl. zu einem Überblick Homburg/ Bruhn 2000, S. 11-13

^[4] Vgl. Michalski 2002, S. 43

^[5] Vgl. Ratner/ Kahn/ Kahneman 1999, S. 1-15

^[6] Dies zeigt eine Auswertung der empirischen Befunde in Kapitel 23

^[7] Vgl. Keaveny 1995, S. 71-83

^[8] Vgl. Bruhn/ Michalski 2003, S. 433

^[9] Wechsel ist hier als eine mögliche, aber nicht zwingende Folge von Abwanderung zu verstehen

^[10] Vgl. Michalski 2002, S.8

^[11] Vgl. Richter 1998, S. 323-330

^[12] Vgl. Uni Trier 2003, S. 14

^[13] Vgl. Michalski 2002, S. 15-18

^[14] Vgl. Kahneman/ Tverski 1979, S. 276-286

^[15] Vgl. Bansal/ Taylor 2002, S. 407-408

^[16] Vgl. Ajzen 1991, S. 179-212 und University of Twente 2004, o. S

^[17] Vgl. Bansal/ Taylor 2002, S. 411

^[18] Übertragen auf die Thematik sind dies die sogenannten Wechselkosten, welche nachfolgend eingehender erläutert werden

^[19] Vgl. Hirschmann 1974, S. 18-41

^[20] Widerspruch ist hier zu verstehen als das Fortführen einer Geschäftsbeziehung trotz vorliegender Unzufriedenheit

^[21] Vgl. Klemperer 1995, S. 517-518

^[22] Vgl. Kapitel 231

^[23] Vgl. Stewart 1998, S. 6-7

^[24] Doch genau diese Studien werden in der vorliegenden Arbeit benötigt um eine umfassende Perspektive zu erhalten

^[25] Vgl. Keaveney 1995, S. 75

^[26] Vgl. Stewart 1998, S. 6-7, vgl. Ho/ O’Donnel/ Chen 1998, S. 24, vgl. Colgate/ Hedge 2001, S. 202, vgl. Grace/ O’ Cass 2001, S. 302, vgl. Gerrard/ Cuningham 2004, S. 215-223,

^[27] Vgl. Stewart 1998, S. 6-14

^[28] Eine 1%-iger Erhöhung jeder der drei Variablen führt zu einer Verminderung der Wechselwahrscheinlichkeit um 0,15%, resp. 0,22%, resp. 0,29%.

^[29] Im Bankensektor gilt es zu beachten, dass ein Kunde unter Umständen mehr als ein Konto bei einer Bank hat und die meisten Studien vernachlässigen bewusst diese „schlafenden“ Konten und beziehen eine Kundenabwanderung ausschliesslich auf die Schliessung des „Main Current Account“. Dies zu Recht, da es kaum Sinn macht, Konten, die selten bis nie berührt werden, in die Untersuchungen zu integrieren und es wichtiger erscheint, die Gründe für den Transfer des Hauptvermögens zu kennen

^[30] Die grosse Anzahl Filialen und der elektronische Zahlungsverkehr machen einen Bankenwechsel oft überflüssig

^[31] Vgl. Stewart 1998, S. 10-12, vgl. Keaveney 1995, S. 78, vgl. Gerrard und Cunningham 2004, S. 215-227

^[32] Hier spielt das Service Recovery eine zentrale Rolle. Vgl. dazu Kapitel 31

^[33] Gerrard/ Cunningham 2004, S. 216

^[34] Vgl. Keaveney 1995, S. 71-83

^[35] Vgl. Chacravarty/ Feinberg/ Rhen 2004, S. 507-527

^[36] Vgl. Rust/ Zahorik 1993, zit. nach Michalski 2002, S.22

^[37] Vgl. Colgate/ Steward/ Kinsella 1996, S. 26

^[38] Vgl. Anthassopoulus 2000, S.203

^[39] Cannie 1992, zit. in: Mittal/ Lassar 1998, S.178