Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, müssen am Markt implementierte Neuentwicklungen immer leistungsfähiger werden, um in kurzer Zeit einen hohen Erfolg zu erzielen. Zudem steigt der Kostendruck auf die Unternehmen, wodurch auch intern Neuentwicklungen wie Prozessverbesserungen u.a. einen hohen Stellenwert zur Effizienzsteigerung einnehmen. Diesen Entwicklungen wird in der Praxis zunehmend mit neuen Entwicklungsinstrumentarien sowie Führungskonzepten begegnet. Zu Letzterem zählt auch das stark an Bedeutung gewinnende Projektmanagement.
Im Rahmen dieser Arbeit soll sich daher mit dessen Teilbereichen Projektcontrolling und -steuerung auseinander gesetzt werden. Ziel ist es, dem Leser einen einführenden Überblick über deren Inhalte zu verschaffen. Zudem soll heraus gearbeitet werden, in welcher Beziehung diese zueinander stehen.
In einem ersten Schritt, sollen daher die Untersuchungsobjekte funktional eingeordnet werden. Anschließend wird jeweils näher auf deren Aufgabengebiete eingegangen. Im Rahmen dessen, werden auch beispielhaft einige Instrumente angesprochen, mit deren Hilfe die Aufgaben erfüllt werden können. Aufgrund des geplanten Umfangs meiner Ausführungen, wird jedoch eine detaillierte Erläuterung ausbleiben. Es wird sich zeigen, dass das Themengebiet sehr umfangreich gestaltet ist.
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Abgrenzung der Untersuchungsobjekte
3. Projektcontrolling
3.1. Projektplanung
3.1.1. Zielfestlegung
3.1.2. Projektorganisation
3.1.3. Risikoanalyse
3.1.4. Phasenplanung
3.1.5. Aufgaben- und Strukturplanung
3.1.6. Aufwandsplanung
3.1.7. Terminplanung
3.1.8. Ressourcenplanung
3.1.9. Kostenplanung
3.2. Projektkontrolle
3.2.1. Leistungskontrolle
3.2.2. Terminkontrolle
3.2.3. Kostenkontrolle
3.3. Informationsversorgung
4. Projektsteuerung
4.1. Aufgabenzuteilung
4.2. Koordination
4.3. Veranlassung
4.4. Abstimmung
5. Fazit
Literaturverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Regelkreis der Projektabwicklung
Abbildung 2: Überblick über die operative Projektplanung
Abbildung 3: Bausteine des Risikocontrolling
Abbildung 4: Überblick über die operative Projektkontrolle
Abbildung 5: Aufgaben der Projektsteuerung
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, müssen am Markt implementierte Neuentwicklungen immer leistungsfähiger werden, um in kurzer Zeit einen hohen Erfolg zu erzielen.[1] Zudem steigt der Kostendruck auf die Unternehmen, wodurch auch intern Neuentwicklungen wie Prozessverbesserungen u.a. einen hohen Stellenwert zur Effizienzsteigerung einnehmen. Diesen Entwicklungen wird in der Praxis zunehmend mit neuen Entwicklungsinstrumentarien sowie Führungskonzepten begegnet. Zu Letzterem zählt auch das stark an Bedeutung gewinnende Projektmanagement.
Im Rahmen dieser Arbeit soll sich daher mit dessen Teilbereichen Projektcontrolling und –steuerung auseinander gesetzt werden. Ziel ist es, dem Leser einen einführenden Überblick über deren Inhalte zu verschaffen. Zudem soll heraus gearbeitet werden, in welcher Beziehung diese zueinander stehen.
In einem ersten Schritt, sollen daher die Untersuchungsobjekte funktional eingeordnet werden. Anschließend wird jeweils näher auf deren Aufgabengebiete eingegangen. Im Rahmen dessen, werden auch beispielhaft einige Instrumente angesprochen, mit deren Hilfe die Aufgaben erfüllt werden können. Aufgrund des geplanten Umfangs meiner Ausführungen, wird jedoch eine detaillierte Erläuterung ausbleiben. Es wird sich zeigen, dass das Themengebiet sehr umfangreich gestaltet ist.
2. Abgrenzung der Untersuchungsobjekte
Das Projektcontrolling und die Projektsteuerung sind – wie es die Begriffe bereits andeuten – gezielt auf Projekte ausgerichtet. Unter einem Projekt versteht man ein „einmaliges, endliches und komplexes Vorhaben zum Zweck der Realisierung einer bestimmten Zielvorstellung[2] “. Nach DIN 69901 zeichnet es sich durch folgende Merkmale aus:[3]
- konkrete Zielvorgabe durch die Aufgabenbeschreibung des Projekts,
- personelle, sachliche, finanzielle und zeitliche Restriktionen zur Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben,
- bereichsübergreifende Zusammenarbeit unter der Zusammenfassung zu einer projektspezifischen Organisation und
- Einmaligkeit der gegebenen Bedingungen, wodurch diese einen hohen Unsicherheitsfaktor beinhalten.
Aufgrund dieser Merkmale sowie der zunehmenden Komplexität von in der Praxis umgesetzten Projekten, bedingen diese gegenüber den sog. Routineaufgaben eine andere Vorgehensweise bei der Abwicklung.[4] Daher hat sich zunehmend ein auf die spezifischen Anforderungen von Projekten ausgerichtetes Management entwickelt – das Projektmanagement. Darunter verstehen wir nach DIN 69901 die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes[5] “. Zu den Führungsaufgaben zählen wir allgemein die Planung, Steuerung und Kontrolle, welche anhand des Regelkreises der Projektabwicklung dargestellt werden können:[6]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Regelkreis der Projektabwicklung
Quelle: Jenny, 2003, S. 39
Zur Gewährleistung dieser Funktionen dienen die Organisation, die Personalführung und die Sicherstellung der Informationsversorgung.[7]
Wie die Definition und die Abbildung bereits zum Ausdruck bringen, gehört die Projektsteuerung direkt zu den Aufgaben des Projektmanagers. Das Projektcontrolling dagegen umfasst zwar einen Funktionsbereich des Projektmanagements, wird aber in den meisten Fällen nicht den Aufgaben des Projektmanagers zugeordnet.[8] Dabei können verschiedenen Aufgabenträger in Frage kommen. Es wird somit im Bezug auf die Trägerschaft differenziert zwischen einem projektinternen und –externen Controlling. Bei Ersterem wird die Funktion des Projektcontrollings neben den Führungsaufgaben auch vom Projektleiter/ -manager des betrachteten Projekts wahrgenommen. Die Bezeichnung des sog. projektexternen Controllings soll zum Ausdruck bringen, dass Mitarbeiter die Controllingaufgaben übernehmen, die ansonsten keine weiteren Aufgaben im Projekt innehaben bzw. auch projektübergreifend tätig werden. In Frage kommen da z.B. der Projektausschuss, das Projektlenkungskomitee, der Unternehmenscontroller und der Projektcontroller als solches, der jedoch auch für andere Projekte zuständig sein kann. Wird ein Projektcontroller gezielt im Rahmen nur eines Projektes tätig, kann auch von einer internen Ausprägung gesprochen werden.
Das Projektcontrolling dient der Führungsunterstützung, indem es eine Koordinationsfunktion zwischen der Kontrolle, Planung und Informationsversorgung sowie innerhalb der einzelnen Bereiche übernimmt.[9] Es dient somit der Schaffung von Datentransparenz durch den Aufbau und Betrieb projektbezogener Informationssysteme. Diese ist wiederum erforderlich, um das Management des Problemlösungsprozesses durch den Projektmanager bzw. andere Führungsinstanzen zu gewährleisten. Das fachliche Herleiten von Problemlösungen an sich gehört nicht zum Managementbereich, sondern wird vom Projektteam mit Unterstützung des Projektcontrollings wahrgenommen.
Die Projektsteuerung dient im nächsten Schritt der Umsetzung von - aufgrund der durch das Projektcontrolling bereitgestellten Daten - getroffenen Entscheidungen durch die Führungsinstanzen und somit das Einleiten von entsprechenden Maßnahmen.[10]
Der Verantwortungs- und Kompetenzbereich des Projektcontrollings umfasst somit, die Grundlagen für die Projektsteuerung zu schaffen sowie Empfehlungen über mögliche Steuerungsalternativen auszusprechen.[11] Die eigentliche Entscheidungs- und Steuerungsaufgabe liegt bei der jeweiligen Führungsinstanz, welche neben dem Projektmanager / -leiter auch durch den Lenkungsausschuss bzw. die Unternehmensführung verkörpert werden kann.
Für die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Projektcontrolling und –steuerung innerhalb des Projektmanagements – personell dem Projektcontroller und –manager - werden im Vorfeld Regeln festgelegt, welche in sog. Vorgehensmodellen wieder gespiegelt werden.[12] Auch die Empfehlungen zur Anpassung der Regeln an neue Anforderungen obliegen dem Projektcontrolling. Zu einer Überschneidung der Controlling- und Steuerungsbereiche kommt es in der Praxis oft bei kleineren Projekten, bei welchen – wie bereits angedeutet - beide Bereiche durch den Projektmanager wahrgenommen werden.[13] Daher findet sich in der Literatur oftmals auch die funktionale Zuordnung des Projektcontrolling zu den Aufgaben des Projektmanagers sowie eine dadurch bedingte Zuordnung der gesamten Steuerungsaufgabe –d.h. von der Vorbereitung möglicher Steuerungsalternativen bis hin zu der Veranlassung der Umsetzung auf der Ausführungsebene – zum Projektcontrolling.[14] Im Folgenden wollen wir uns mit beiden Bereichen näher auseinander setzen.
3. Projektcontrolling
Eine allgemeingültige Definition des Begriffs Controlling und somit des Projektcontrolling existiert bis heute nicht. Die Aufgaben des Projektcontrollings können jedoch allgemein unterschieden werden in die Führungsunterstützung bei der:
- Projektplanung
- Informationsversorgung und
- Projektkontrolle.[15]
Das Projektcontrolling kann als „Controllingspezialisierung für einmalige, befristete Führungsaufgaben[16] “ verstanden werden. Es wird dabei zwischen einem Multiprojekt- und einem Einzelprojektcontrolling unterschieden.[17] Ersteres dient der Betrachtung und somit der Koordination mehrerer Projekte im Unternehmen, in dessen Rahmen u.a. auch sog. Projektportfolios zum Einsatz kommen. In seiner strategischen Dimension dient es somit der Auswahl der im Unternehmen umzusetzenden Projekte und wird projektübergreifend tätig. Im Rahmen dieser Arbeit wollen wir uns jedoch auf das Einzelprojektcontrolling beschränken, welches der Unterstützung des Projektmanagements bzgl. der erfolgreichen Abwicklung einzelner Projekte dient und somit meist operative Dimensionen annimmt.
Das vordergründige Gesamtziel des Einzelprojektcontrollings liegt dabei in der Sicherung des Erreichens der einzelnen Projektziele durch „Soll-Ist-Vergleiche, das Feststellen von Abweichungen, das Bewerten von Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, das Mitwirken bei der Maßnahmenplanung sowie die Kontrolle der Durchführung[18] “. Im Bezug auf das Controllingverständnis von der IGC (International Group of Controlling) kann der Projektcontroller als Gestalter und Begleiter des Projektmanagement-Prozesses bei der Zielfindung, Planung und Steuerung verstanden werden, welcher damit als Navigator Mitverantwortung für die Zielerreichung trägt und die Position eines betriebswirtschaftlichen Beraters der Entscheidungsträger einnimmt.[19]
Zur Wahrnehmung der einzelnen Aufgaben stehen ihm verschiedene Instrumente zur Verfügung, welche im Rahmen der weiteren Ausführungen zum Teil Erwähnung finden werden. Im Folgenden wird der Begriff ‚Projektcontrolling‘ mit dem Einzelprojektcontrolling gleichgesetzt.
3.1. Projektplanung
Die auf einzelne Projekte bezogene Planung ist – wie bereits angedeutet – vor allem operativ ausgerichtet.[20] Nachdem durch die strategische Projektplanung ein Projekt ausgewählt wurde, gilt es dessen Abwicklung zu planen. Unter Projektplanung verstehen wir in Anlehnung an die Projektdefinition das „systematische Festlegen und Überwachen von Teilzielen sowie geeigneter Strukturen und Abläufe, um in Rahmen von einmaligen, endlichen und komplexen Vorhaben eine bestimmte Zielvorstellung zu realisieren[21] “. Die folgende Abbildung gibt die Schnittstellen zum strategischen Projektcontrolling sowie der Projektsteuerung und -kontrolle, die Aufgaben der operativen Projektplanung sowie die wesentlichen Instrumente wieder:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Überblick über die operative Projektplanung
Quelle: Fiedler, 2003, S. 78
Dabei ist die Planung nicht als einmaliger Prozess am Anfang des Projektes zu verstehen, sondern läuft projektbegleitend ab.[22] Am Beginn steht eine Grobplanung für das gesamte Projekt, nachfolgend werden im Projektverlauf die einzelnen Phasen detailliert geplant. Das Projektcontrolling bezieht sich dabei nicht – wie oft vermutet – nur auf die Kostenplanung, sondern unterstützt das Projektmanagement in allen Phasen. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die adäquaten Informationen bereitzustellen. Die einzelnen Aufgaben des Projektcontrollings bei der Projektplanung werden folgend kurz dargestellt.
[...]
[1] Vgl. hierzu und im Folgenden Burghardt, 2002, S. 11f.
[2] Schmitz/Windhausen, 1980, S. 2.
[3] Vgl. hierzu und im Folgenden Blazek / Zillmer, 2001, S. 73 sowie Michel, 1996, S. 133.
[4] Vgl. Henning, 2003, S. 42ff.
[5] Michel, 1996, S. 133 in Anlehnung an DIN 69901.
[6] Vgl. hierzu und im Folgenden Jenny, 2003, S. 39.
[7] Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 6f.
[8] Vgl. hierzu und im Folgenden Andreas u.a., 1992, S. 10; Henning, 2003, S. 38f. sowie Olfert, 2002, S. 163.
[9] Vgl. hierzu und im Folgenden Hügler, 1988, S. 165 sowie Fiedler, 2003, S. 3f.
[10] Vgl. Patzak / Rattay, 2004, S. 317.
[11] Vgl. hierzu und im Folgenden BDU, 1992, S. 115.
[12] Vgl. hierzu und im Folgenden Jenny, 2003, S. 50f. Eine weitere Erläuterung der Vorgehensmodelle bleibt an dieser Stelle aus.
[13] Vgl. hierzu und im Folgenden BDU, 1992, S. 115.
[14] Vgl. Hügler, 1988, S. 13 in Anlehnung an Baumgartner, 1980, S. 35 und Siegwart, 1982, S. 97ff.
[15] Vgl. Olfert, 2002, S. 163. Ein ausführlicher Katalog über mögliche Aufgaben eines Projektcontrollers findet sich z.B. in Andreas u.a., 1992, S.34ff.
[16] Mörsdorf, 1998, S. 114.
[17] Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 12f.
[18] Michel, 1996, S. 133 in Anlehnung an DIN 69901.
[19] Vgl. Fiedler, 2003, S. S. 19.
[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 78f.
[21] Schmitz/Windhausen, 1980, S. 3.
[22] Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 78ff.
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