Personalbedarfs- und Personalkostenplanung für den Hauptprozess 'Beförderungsleistung' der Regionalverkehr Kurhessen GmbH

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Problemstellung und Gang der Untersuchung

II Theoretische Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung
1. Das Personal als Planungsgegenstand
2. Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung
3. Ziele und Aufgaben der Personalkostenplanung
4. Planung des Personalbedarfs
4.1. Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs
4.1.1. Analytisches Verfahren der Personalbemessung
4.1.2. Analyse des notwendigen Reservebedarfs
4.1.3. Weitere Verfahren zur Planung des Brutto-Personalbedarfs
4.2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes
4.2.1. Abgangs-Zugangs-Rechnung
4.2.2. Statistiken der Bestandsentwicklung
4.3. Ermittlung des Netto-Personalbedarfs
5. Planung der Personalkosten
5.1. Gliederung der Personalkosten
5.1.1. Entgelt für geleistete Arbeit
5.1.1.1. Löhne
5.1.1.2. Gehalt
5.1.1.3. Zulagen und Zuschläge
5.1.2. Personalzusatzkosten
5.1.2.1. Personalzusatzkosten aufgrund von Gesetz und Tarif
5.1.2.2. Personalzusatzkosten aufgrund betrieblicher Vereinbarungen
5.2. Ermittlung der Lohn- und Gehaltssätze
5.3. Grundlagen der Festlegung geeigneter Bezugsgrößen
5.4. Charakteristik der Planung einzelner Personalkostenarten
5.4.1. Grundlegender Planungscharakter aller Personalkostenarten
5.4.2. Planung der Lohnkosten und deren Zusatzkosten
5.4.3. Planung der Gehaltskosten und deren Zusatzkosten

III Praktische Umsetzung der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung am Beispiel der RKH
1. Besonderheiten der Leistungserbringung der RKH
2. Der Prozess „Beförderungsleistung erbringen“
3. Personalbedarfsplanung der RKH
4. Personalkostenplanung der RKH

IV Resume

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Organisatorischer Ablauf zur Planung der Personalkosten

Abbildung 2: Gegenüberstellung Personalbedarf und –bestand

Abbildung 3: Gliederung der Personalkosten

Abbildung 4: Aufbau der Personalkosten pro Arbeitseinheit

Abbilgung 5: Vertragspotential mit konstanten Bindungsintervallen bei offener Zahl von Verlängerungsmöglichkeiten

Abbildung 6: Hauptprozess „Beförderungsleistung erbringen“ der RKH

Abbildung 7: Wagenumlauf

Abbildung 8: Vorbereitungs- und Abschlussarbeiten der KOM-Fahrer

Abbildung 9: Ermittlung des Reservebedarfs

Abbildung 10: Ermittlung der Lohnsätze bei der RKH

Abbildung 11: Ermittlung der Lohnsätze verschiedener Bezugsgrößen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Problemstellung und Gang der Untersuchung

Im Rahmen der stagnierenden Wirtschaftssituation verbunden mit immer härter werdenden Wettbewerbssituationen in vielen Branchen tritt derzeit der Überlebenskampf in den Mittelpunkt vieler Unternehmensgeschehen. Ziel ist es, langfristig das Bestehen am Markt zu sichern. Dabei wird es zunehmend bedeutsamer, einen dem jeweiligen Aufgabenvolumen entsprechenden Personalbedarf zu ermitteln.^[1] Es muss gewährleistet sein, zukünftig eine termin- und anforderungsgerechte Erfüllung der Unternehmenstätigkeiten zu sichern. In diesem Sinne wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend vom Menschen und seinem Leistungseinsatz, seiner Motivation und seinen Fähigkeiten geprägt.^[2]

Dabei treten auch Kostenfragen im Bezug auf den Faktor Arbeit in den Vordergrund. Vor allem in arbeitsintensiven Unternehmen – bei denen die Personalkosten mitunter einen Anteil von über 60 % an der Kostenstruktur ausmachen – können bei einer genauen Analyse enorme Einsparpotentiale aufgedeckt werden. Das Ziel sollte es demnach sein, die Arbeitsabläufe im Unternehmen zum einen daraufhin zu untersuchen, ob eine reibungslose Abfolge gewährleistet ist bzw. an welchen Stellen im Sinne der Kosteneinsparung Effizienzsteigerungen möglich sind.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen ist mitunter Inhalt der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung, mit denen wir uns daher im Folgenden näher auseinander setzen wollen.

Die Arbeit wird dabei in zwei Abschnitte untergliedert. Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung dargestellt. Dabei wird in einem ersten Schritt der Personalbegriff definitorisch abgegrenzt, um sich anschließend mit den Grundlagen dessen Bedarfs- und Kostenplanung näher auseinander zu setzen. Dabei soll die Verbindung dieser zu anderen Teilbereichen der Planung sowie ein möglicher Zusammenhang der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung selbst heraus gearbeitet werden. Ziel ist es zudem, deren Notwendigkeit im Rahmen der unternehmerischen Planung zu untersuchen, wobei sich dies auf die zu erfüllenden Aufgaben stützen wird.

Im Anschluss daran werden die einzelnen Planungsschritte allgemeingültig dargestellt. Dabei wird als erstes die Ermittlung des Personalbedarfs näher betrachtet. Im Rahmen dessen wird es zur Erläuterung einzelner Methoden kommen, die vor allem in der Praxis anzufinden sind.

Nachfolgend werden die einzelnen Schritte der Personalkostenplanung im Mittelpunkt stehen. Begonnen wird dabei mit der Darstellung der einzelnen Personalkostenarten. Anschließend wird ebenfalls auf theoretische Grundlagen deren Planung eingegangen, bevor die Erläuterung dann für einige Personalkostenarten detaillierter folgt. Dabei wird auf die grundlegenden Vorgehensweisen verschiedener Kostenrechnungsverfahren eingegangen, wobei diese jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht umfassend dargestellt werden können.

Im Rahmen des zweiten Abschnitts - dem Praxisteil - steht die Umsetzung der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung in der Unternehmenspraxis der Regionalverkehr Kurhessen GmbH im Vordergrund. Nach einer kurzen Charakteristik des Unternehmens, werden als nächstes einige Einschränkungen bzgl. des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen. Dabei werden wir uns u.a. bei der Umsetzung der Planung auf den Hauptprozess „Beförderungsleistung erbringen“ beschränken, da eine Untersuchung des Gesamtunternehmens zu umfangreich wäre.

Ziel soll es anschließend sein, die theoretischen Ausführungen u.a. anhand von konkreten Zahlenbeispielen und Vorgehensweisen für den Leser verständlicher zu gestalten. Dabei werden die Daten des Unternehmens aus Datenschutzgründen leicht abgeändert, wobei das Verhältnis untereinander weitgehend beibehalten wird.

II Theoretische Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung

1. Das Personal als Planungsgegenstand

In betriebswirtschaftlicher Sicht definiert sich das Personal als „ein differenziertes, mehrperiodig nutzbares Leistungspotential, das im betrieblichen Kombinations- und Transformationsprozess zusammen mit anderen Produktionsfaktoren an der Leistungserstellung beteiligt ist“^[3]. Das Personal zählt somit zu den Potentialfaktoren bzw. Gebrauchsgütern im Unternehmen, „deren Leistungspotential in einer Produktionsperiode nicht restlos aufgezehrt wird“^[4]. Unter Leistungspotenzial bzw. Leistungsfähigkeit verstehen wir dabei die Möglichkeit des „Einsatzes physischer und psychischer Fähigkeiten eines Menschen zur Realisierung betrieblicher Zielsetzungen“^[5]. Weiterhin zählen zu den Produktionsfaktoren im Unternehmen die sog. Repetier- bzw. Verbrauchsgüter, welche im Produktionsprozess materiell untergehen und somit wieder neu beschafft werden müssen.^[6] Das Personal als Potentialfaktor steht dagegen nach seinem Einsatz im Produktionsprozess einer Periode auch für weitere zur Verfügung und kann somit mehrperiodig eingesetzt werden. Zur weiteren Abgrenzung gegenüber den Repetierfaktoren zählt das Kriterium der fehlenden Teilbarkeit, wobei auf dieses später näher eingegangen werden soll.^[7]

Innerhalb der Potentialfaktoren kann im Wesentlichen wiederum zwischen Eigentums- und Vertragspotentialen unterschieden werden.^[8] Dabei zählt das Personal zu den Vertragspotentialen, da es verständlicherweise nie in das Eigentum des Unternehmens übergehen kann. Demnach werden mit den einzelnen Mitarbeitern Arbeitsverträge geschlossen, womit sie in den juristischen Verfügungsbereich des Unternehmens gelangen.^[9] Um die Rechte der Arbeitnehmer abzusichern, hat der Gesetzgeber eine Reihe von Regelungen getroffen, z.B. Arbeitszeitverordnungen und Kündigungsschutzgesetze. Dadurch greift er von außerhalb in das Unternehmensgeschehen ein und macht somit seinen Einfluss geltend.^[10] Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen im Rahmen der Kündigungsfristen nach § 622 BGB in Verbindung mit diversen Sonderregelungen an das Personal gebunden ist. Die Personalkapazität und die daraus bedingten Personalkosten können somit nur unter Beachtung der Kündigungsmodalitäten abgebaut werden.^[11] Dies wirkt sich maßgeblich auf die Planung des Faktors Personal aus.

Die Planung wird dabei allgemein als „die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen bzw. das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind“^[12] verstanden. Ziel der Planung ist im Allgemeinen die systematische Vorbereitung der zukunftsgerichteten Unternehmensentscheidungen.^[13] Zur Unterstützung der das Gesamtunternehmen umfassenden Grobplanung werden in den einzelnen Funktionsbereichen Teilpläne aufgestellt, die deren Umsetzung gewährleisten sollen.^[14] Diese lassen sich folgendermaßen untergliedern: Absatz-, Produktions-, Investitions- und Beschaffungsplanung, Finanz-, Kosten- sowie Personalplanung. Die Personalbedarfsplanung und Personalkostenplanung stellen dabei neben der Personalbeschaffungs-, der Personalabbau-, der Personaleinsatz- und der Personalentwicklungsplanung Teilbereiche der Personalplanung dar.^[15] Dabei ist jedoch zwischen unterschiedlichen Planungsebenen zu unterscheiden. Während sich die Personalbedarfsplanung vorwiegend mit der Fundierung personenbezogener Entscheidungen befasst, steht bei der Personalkostenplanung deren wertmäßige Beurteilung im Mittelpunkt.

In diesem Zusammenhang ist auch die Rede von der Personalkapazität.^[16] Nach KERN definiert sich der Begriff Kapazität als „das Leistungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit – beliebiger Art, Größe und Struktur – in einem Zeitabschnitt. Sie bringt ein Potential zum Ausdruck, das durch seine Nutzung im Zeitablauf technische oder wirtschaftliche Leistungen erbringen kann“^[17]. Dabei umschreibt diese im Allgemeinen anerkannte Begriffsfassung sämtliche in der Literatur diskutierten Kapazitätsarten^[18], wodurch es im Rahmen unserer Betrachtung einer Konkretisierung bedarf.^[19]

Die Kapazität des Gesamtunternehmens wird durch den Einfluss mehrerer Faktoren bzw. deren Leistungsfähigkeit bestimmt.^[20] Dabei beinhaltet die Kapazitätsplanung den Aufbau und die Nutzung von Potentialen. Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass sowohl die technische Ausstattung als auch die menschliche Arbeit zu diesen kapazitätsbetimmenden Potentialfaktoren zählen. Daher unterscheiden wir in funktionaler Sicht zwischen Betriebsmittel- und Personalkapazität.^[21] Die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit werden sich auf letztere beschränken.

Unter Personalkapazität verstehen wir in diesem Sinne „das Leistungsvermögen von Potenzialfaktoren bzw. Potenzialen menschlicher Arbeitskraft“^[22]. Das gesamte Leistungsvermögen von der ersten bis zur letzten Leistungsabgabe wird als Totalkapazität verstanden.^[23] Da wir uns jedoch i.d.R. bei der Planung auf bestimmte Planungsperioden beschränken, haben wir es hier mit der Periodenkapazität zu tun. Diese gibt das Leistungsvermögen der menschlichen Arbeitskraft innerhalb des betrachteten Planungszeitraums wieder. Ist im Folgenden die Rede von Kapazität als solches, wird dabei die Periodenkapazität betrachtet.

2. Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung

Der Personalbedarf wird verstanden als die „aus der nach Zahl und Qualifikation erforderlichen Menge von Mitarbeitern“^[24], die zur Leistungserstellung innerhalb einer ‚Aktions-Einheit’ über einen gewissen Zeitraum benötigt werden.^[25] Unter einer Aktions-Einheit kann in diesem Sinne das Gesamtunternehmen bis hin zu einer einzelnen Stelle verstanden werden. Zu beachten ist dabei, dass umso größer die Aktions-Einheit gewählt wird, desto umfangreicher das Spektrum im Hinblick auf die unterschiedlichen Qualifikationen der Mitarbeiter ist. Beeinflusst werden die qualitativen Eigenschaften durch die Ausbildung, Erfahrung, körperlich und geistige Verfassung sowie die dadurch bedingte Leistungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter.

Da sich das Aufgabenvolumen innerhalb einer Aktionseinheit im Zeitablauf verändern kann, erfährt auch der Personalbedarf dementsprechend eine zeitliche Variation.

Der Personalbedarf weist daher zusammenfassend vier Dimensionen auf^[26]: Quantität (Anzahl der Mitarbeiter), Qualität (Eignungsprofile der Mitarbeiter), betrachtete Aktions-Einheit und betrachteter Zeitraum / Zeitpunkt.

Die Personalbedarfsplanung hat somit zum Ziel, im Rahmen der Entscheidungsfindung Informationen darüber zur Verfügung zu stellen, ‚ wie viele Arbeitskräfte (quantitativ), mit welchen Qualifikationen (qualitativ), an welchem Ort bzw. innerhalb welcher Aktions-Einheit und welchem Zeitpunkt/ -raum zukünftig benötigt werden, um ein bestimmtes Produktions- und Dienstleistungsprogramm zu realisieren’^[27].

Dabei stellt die Personalbedarfsplanung die Grundlage und somit die erste Stufe für den Personalplanungsprozess dar.^[28] Abgeleitet aus ihrer Zielsetzung hat sie dabei folgende wesentliche Fragen zu beantworten:^[29]

- Wie viele Mitarbeiter sollen wann, wie lange und wo im Unternehmen eingesetzt werden?
- Welche Teilaufgaben und –funktionen sollen diese innerhalb des Leistungsprozesses übernehmen?
- Welche Qualifikation wird dafür benötigt und sind diese im Unternehmen bereits vorhanden?
- Wie wird sich der Personalstand zukünftig bzw. in einem bestimmten Planungszeitraum ändern?
- Welcher Personalüberhang bzw. –beschaffungsbedarf ergibt sich hieraus für das Unternehmen?

Anhand dieser Fragestellungen wird zudem ihre enge Verknüpfung mit den übrigen Teilgebieten der Personalplanung deutlich. Wurde im Rahmen der Personalbedarfsplanung der notwendige Bedarf an Arbeitskräften mengenmäßig, zeitlich, qualitativ sowie in Hinsicht ihrer möglichen Einsatzorte bestimmt, wird deren detaillierte Umsetzung durch die übrigen Teilplanungen im Personalbereich gewährleistet.^[30]

Wie eingangs bei der Erläuterung des Begriffs Personalkapazität schon angedeutet, kommt der Personalbedarfsplanung auch im Rahmen der Kapazitätsplanung eine wichtige Rolle zu. Sie steht in enger Verbindung mit der Beschäftigung im Unternehmen. Die Beschäftigung gibt dabei „die Ausnutzung oder den Ausnutzungsgrad der Kapazität an“^[31]. Weiterhin ist die Betriebsbereitschaft zu unterscheiden.^[32] Diese erlaubt dagegen erst die Nutzung der Kapazität, wobei dies nur bis zur hergestellten Betriebsbereitschaft geschehen kann. Die Höhe der herzustellenden Bereitschaft ist nach oben durch die Kapazität begrenzt und richtet sich nach der geplanten oder erwarteten Beschäftigung. Dabei wird die Betriebsbereitschaft, „die ausreicht, um die im Rahmen der Engpassplanung auf die betrieblichen Teilpläne abgestimmte Beschäftigung zu realisieren, als eine Betriebsbereitschaft von 100 %“^[33] unterstellt. Die Kapazität kann dabei höher sein.

Der Personalbedarfsplanung kommt dabei kurzfristig im Wesentlichen die Aufgabe zu, im Rahmen der konstant erhaltenen Personalkapazität die Betriebsbereitschaft anhand der möglichen Ausprägung der zukünftigen Beschäftigung zu gestalten und Anpassungen an Beschäftigungsschwankungen möglich zu machen.^[34]

Langfristig dient sie zudem der Anpassung der Personalkapazität selbst an veränderte Umweltbedingungen und somit strategisch der Sicherstellung humaner Erfolgspotentiale.^[35] Dabei kann die Personalkapazität u.U. sogar die Stellung des Engpassfaktors einnehmen.^[36] Im Rahmen der aufgebauten Betriebsmittelkapazität bedingt es auch in den technologisch fortschrittlichsten Unternehmen einer entsprechenden quantitativ sowie qualitativ gestalteten Personalkapazität zur Bedienung der Anlagen und Betriebsmittel. Können diese jedoch am Arbeitsmarkt nicht beschafft werden, kann es zu Engpässen in der Leistungserstellung kommen. Es wird also der Einfluss des gegenwärtigen Arbeitsmarktes deutlich. Daraus ergibt sich zudem die Aufgabe der Personalbedarfsplanung, langfristig vor allem in qualitativer Hinsicht die benötigten Arbeitskräfte bereit zu stellen.^[37] Dies bedingt z.B. auch die Abschätzung von notwendigen Maßnahmen bezüglich der Rekrutierung von Führungskräften sowie der Planung von Ausbildungsmaßnahmen im Unternehmen, deren konkrete Umsetzung wiederum im Rahmen der anderen personenbezogenen Teilplanungen Beachtung findet.

3. Ziele und Aufgaben der Personalkostenplanung

Unter Personalkosten werden im Allgemeinen alle „Kosten, die durch Einsatz des Produktionsfaktors ‚menschliche Arbeit’ entstehen“^[38] verstanden. Das wesentliche Ziel der Personalkostenplanung besteht somit darin, „die kostenmäßigen Auswirkungen aller personalbezogenen Maßnahmen zu definieren und zu überwachen“^[39]. Dabei hat diese folgenden Fragen auf den Grund zu gehen:^[40]

- Welche Personalkosten und in welcher Höhe werden diese in verschiedenen Unternehmensbereichen innerhalb der Planperiode anfallen?
- Was sind die Ursachen für dessen Erhöhung bzw. Senkung im Vergleich zur Vorperiode?
- Durch welche Haupteinflussfaktoren wird ihre Veränderung hervorgerufen und wie werden diese sich zukünftig entwickeln?

Um dabei Kostendaten für die betriebliche Planung richtig herleiten zu können, müssen grundlegend die Kostenbestimmungsfaktoren – in unserem Fall der Personalkosten – in der betrachteten Planungsperiode sowie deren funktionalen Zusammenhänge bekannt sein.^[41] Folgen wir der Kostenbetrachtung von KILGER, so lassen sich alle Kostenarten „als Produkt von Faktorverbrauchsmengen und Faktorpreisen auffassen“^[42]. Auch bei RIEBEL werden im Rahmen seiner Grundrechnung sowohl die Verbrauchsmengen als auch die Preise als Merkmale zur Beschreibung der ausgewiesenen Informationselemente festgehalten und zur Bestimmung der Kosten herangezogen.^[43] Dadurch ergeben sich die Aufgaben der Personalkostenplanung in erster Linie aus einer Mengen- sowie einer Preisplanung. In Anlehnung an die Ausführungen von KILGER zum organisatorischen Ablauf der analytischen Planung^[44] - nach der wir im Wesentlichen vorgehen wollen - soll deren Ablauf wie folgt dargestellt werden:^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisatorischer Ablauf zur Planung der Personalkosten

In Anlehnung an Kilger, 1993, S. 302

Dabei wirkt sich die Personalbedarfsplanung im Rahmen der Personalkostenplanung einer Aktions-Einheit auf die Bestimmung der Faktorverbrauchsmengen aus. Die betrachtete Aktions-Einheit kann dabei sowohl als Kostenstelle als auch kostenstellenübergreifend anhand von Prozessen Beachtung finden. Sowohl in Anbetracht der Personalbedarfs- als auch der Personalkostenplanung muss dabei das Ziel sein, die Aktions-Einheiten möglichst in sich homogen zu gestalten, d.h. möglichst ähnliche Arbeitsplätze zu diesen zusammenzufassen.^[46] Dadurch wird die Planung vereinfacht. I.d.R. sollten sowohl Personalbedarf als auch die Personalkosten unter Zugrundelegen derselben Aktions-Einheit geplant werden.^[47] Ist dies der Fall, kann die Personalbedarfsplanung u.U. die Aufgabe der Personalkostenplanung zur Bestimmung der Faktorverbrauchsmengen ganz übernehmen. Auch sie greift bei der Planung des Personalbedarfs analog der Personalkostenplanung i.d.R. auf Maßgrößen zur Herleitung der Mengenangaben zurück. Mit der Übereinstimmung dieser Maßgrößen und den bei der Kostenplanung angewandten Bezugsgrößen steigt somit die Wechselwirkung zwischen Personalbedarfs- und –kostenplanung. Zudem fordert z.B. RIEBEL die Anwendung von Bedarfsrechnungen zur Unterstützung der Mengenplanung, welcher er eine herausragende Rolle bei der Kostenplanung zukommen lässt.^[48]

4. Planung des Personalbedarfs

Die Personalbedarfsplanung lässt sich gedanklich in die folgenden drei Schritte untergliedern:^[49]

1. Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs
2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes
3. Ermittlung des ungedeckten Personalbedarfs bzw. des Personalüberhangs (Netto-Personalbedarf)

Im Folgenden soll auf die einzelnen Schritte näher eingegangen werden. Dabei wird in Anlehnung an das RKW hauptsächlich auf die in der Praxis angewandten Methoden der Personalbedarfsplanung eingegangen.^[50] Es handelt es sich dabei jedoch nur um theoretische Grundlagen, welche im Bezug auf die technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und personalpolitischen Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens umgesetzt werden müssen.

4.1. Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs

Die Höhe des Brutto-Personalbedarfs hängt im Wesentlichen von folgenden Einflussfaktoren ab:^[51]

- Absatzmenge des angebotenen Produkt / Dienstleistung aufgrund der gesamtwirtschaftlichen sowie branchenspezifischen Entwicklung,
- eingesetzte Arbeitsmittel in Zusammenhang mit der technologischen Entwicklung,
- Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen und
- dem Leistungsfaktor der Beschäftigten.

Bei der Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs liegt daher der jeweilige Absatz- und Produktionsplan zu Grunde.^[52] Aus diesem wird nun der künftige Arbeitskräftebedarf, welcher zu dessen Erfüllung notwendig ist, abgeleitet. Ziel muss es dabei sein, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht die im Absatz- und Produktionsplan festgehalten Ziele zu erreichen sowie den Bedürfnissen der Arbeitnehmer (gesetzliche und tarifvertragliche Vereinbarungen) gerecht zu werden.^[53]

Der Brutto-Personalbedarf setzt sich dabei aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf zusammen.^[54] Der Einsatzbedarf umfasst „die Zahl der Arbeitskräfte, die nach technischen, organisatorischen, gesetzlichen und tariflichen Gesichtspunkten ständig verfügbar sein müssen“^[55].

Dagegen dient der Reservebedarf zum Ausgleich von erfahrungsgemäß eintretenden Personalausfällen aufgrund von Urlaub, Fehlzeiten usw.^[56]

Oftmals wird darüber hinaus ein Mehrbedarf von Reservekräften aufgrund schwankender Beschäftigungsgrade eingeplant.

Näher eingegangen werden soll nun beispielhaft auf die zur Planung des Brutto-Personalbedarfs angewandten ‚analytischen Verfahren der Personalbemessung’ sowie die Methode zur ‚Analyse des notwendigen Reservebedarfs’, da diese im Folgenden relevant sind.^[57]

4.1.1. Analytisches Verfahren der Personalbemessung

Mit den Verfahren der Personalbemessung wollen wir uns im Besonderen auseinander setzen, da sich diese in der Praxis einer gegenwärtigen Aktualität erfreuen und in vielen Unternehmensbereichen anwendbar sind. Diese Verfahren setzen an der Analyse der einzelnen Arbeitsabläufe an, in deren Rahmen die Arbeitsmengen sowie die zu ihrer Erfüllung notwendigen Arbeitszeiten ermittelt werden.^[58] Der Brutto-Personalbedarf kann dann allgemein folgendermaßen ermittelt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Verfahren der Personalbemessung bedingt daher eine Aufgliederung der Aufgaben und Tätigkeiten an den jeweiligen Arbeitsplätzen. Darauf folgt eine Standardisierung der Tätigkeitsabläufe, insofern dies möglich ist. Abschließend werden dann anhand verschiedener Methoden der Datenermittlung Standard- und Normzeiten hergeleitet. Zu diesen Methoden zählen u.a. die Selbstaufschreibung sowie die REFA- und MTM-Methoden.^[59]

Bei dem Verfahren der Selbstaufschreibung werden von den Mitarbeitern die Istzeiten für die ausgeführten Tätigkeiten auf Formblättern festgehalten.^[60] Anschließend werden durch Vergleiche durchschnittliche Standardzeiten festgelegt. Problematisch ist hierbei die subjektive Darstellung der einzelnen Mitarbeiter zu betrachten, wodurch die Rationalität der Aufgabenerledigung nicht beurteilt werden kann. Dies gewinnt jedoch besondere Bedeutung bei der Analyse von dispositiven Tätigkeiten.^[61] Vor allem in diesem Bereich muss zur Kosteneinsparung untersucht werden, ob die ausgeführten Tätigkeiten wirklich notwendig sind und ob z.B. Doppelarbeiten geleistet werden.

Eine Objektivierung wird unter Anwendung der sog. REFA-Methode gewährleistet.^[62] Um genaue Zeitangaben für die einzelnen Tätigkeiten herzuleiten, werden diese in Arbeitsvorgänge zerlegt. Im Anschluss daran, kann dann ein Anforderungsprofil formuliert werden, was die Planung des qualitativen Bedarfs ebenfalls vereinfacht. Dabei wird in einem ersten Schritt für jede Ausführung eine Ist-Zeit unter Berücksichtigung des Normalleistungsgrades ermittelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die Leistung der meisten eingearbeiteten Arbeitskräfte über der Normalleistung liegt, muss die Vorgabezeit im Rahmen der Personalbedarfsplanung durch den durchschnittlichen Leistungsfaktor dividiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die tatsächlich zur Verfügung stehende Arbeitszeit ergibt sich dabei aus den in den Tarifverträgen festgelegten Arbeitszeiten.^[63] Als Maßgröße des Personalbedarfs werden zum einen die ermittelte Bearbeitungszeit sowie die Anzahl der durchzuführenden Tätigkeiten und zum anderen der Leistungsgrad der Mitarbeiter herangezogen. Dabei ergibt sich die Anzahl der Vorgänge maßgeblich aus dem Absatz- und Produktionsprogramm. Die Bearbeitungsdauer wird wiederum durch die eingesetzten Arbeitsmittel sowie das Aufbau- und Ablaufprogramm beeinflusst. Dadurch finden die aufgeführten Einflussfaktoren anhand dieser Methode weitgehend Beachtung.

Problematisch erscheint dabei, dass künftig die bei der Zeitmessung unterstellten Verhältnisse als konstant angesehen werden.^[64] Durch Änderungen der Einflussfaktoren werden somit neue Zeitvorgaben bedingt. Hinzu kommt, dass nur Tätigkeiten untersucht werden können, die im Unternehmen bereits ausgeführt werden. Daher eignet sich dieses Verfahren meist nur bei solchen, die in hohem Maße standardisierbar sind und oft wiederholt werden.

Etwas weiter gefasst ist daher die MTM-Methode, welche die Arbeitsabläufe in einzelne körperliche Grundbewegungen zerlegt und deren Zeitbedarf sowie Einflussfaktoren analysiert.^[65] Dadurch können neue Abläufe durch ein Zusammenfügen der Grundbewegungen eingeschätzt werden. Jedoch unterliegt dieser Methode ein sehr hoher Planungsaufwand und ist deshalb in der Praxis vor allem kleinerer Unternehmen selten vorzufinden.

4.1.2. Analyse des notwendigen Reservebedarfs

Der Reservebedarf kann zum einen anhand der gängigen Methoden zusammen mit dem Einsatzbedarf hergeleitet oder zum anderen anhand eines Zuschlags auf den Einsatzbedarf berücksichtigt werden.^[66] Dieser Zuschlag bedarf jedoch einer genauen Quantifizierung, um Personalengpässe und –überhänge zu vermeiden. Dabei werden in einem ersten Schritt die jährlichen Betriebszeiten ermittelt, welche sich i.d.R. aus der Differenz der Jahrestage und den Sonn- und Feiertagen ergeben. Anschließend werden z.B. auf Grundlage der tariflichen und gesetzlichen Urlaubsvereinbarungen und geplanten Weiterbildungsmaßnahmen die Fehlzeiten zum Abzug gebracht.^[67] Dabei wird vor allem auch bei der geplanten Krankheitsquote auf Erfahrungswerte zurückgegriffen. Weiterhin müssen bei der Analyse des Reservebedarfs u.a. mögliche Änderungen der Wochenarbeitszeiten berücksichtigt werden, insoweit diese vorhergesehen werden können. Eine anschauliche Darstellung wird im Praxisteil erfolgen.

4.1.3. Weitere Verfahren zur Planung des Brutto-Personalbedarfs

Weite Verbreitung finden in der Praxis vor allem kleiner und mittlerer Betriebe die Schätzverfahren, welche auf einer rein subjektiven Betrachtung des zukünftigen Personalbedarfs beruhen.^[68] Dabei können diese von einzelnen Mitarbeitern, Mitarbeitergruppen oder unter Befragung von externen Experten (Delphi-Methode) stattfinden. Anwendung finden die Schätzverfahren oft im Angestelltenbereich, wenn sich die Tätigkeiten nicht standardisieren lassen. Nachteilig kann die bereits hervorgehobene Subjektivität angesehen werden. Zu ihrem Vorteil und ihrer Beliebtheit trägt dagegen der geringe Planungsaufwand bei.

Bei der globalen Bedarfsprognose wird mittels statistischen Verfahren wie der Trendextrapolation und der Regressionsrechnung aus Vergangenheitsdaten die zukünftige Entwicklung des Personalbedarfs hergeleitet.^[69] Bei diesen Verfahren dürfen jedoch die zugrunde liegenden Daten keine Fehlerquellen aufweisen. Zudem werden zukünftige Einflussgrößen im Wesentlichen als konstant angesehen, wodurch erhebliche Abweichungen auftreten können.

Die Stelleplanmethode baut auf der Dokumentationsauswertung bestehender Stellenbeschreibungen sowie Ablaufdiagrammen anhand früherer Vorgangsanalysen auf.^[70] Liegt ihr zwar ein geringer Arbeitsaufwand zu Grunde, so erweist sie sich jedoch als sehr problematisch im Bezug auf die Erfassung aller tatsächlich durchgeführten Tätigkeiten am Arbeitsplatz. Soll der Aufwand zur Herleitung des Personalbedarfs trotzdem geringer gehalten werden als bei der Durchführung der REFA- oder MTM-Methode, bieten sich zusätzlich Interviews der Stelleninhaber sowie stichprobenartige Beobachtungen der Arbeitsvorgänge an. Jedoch bedingen auch diese Verfahren eine gewisse subjektive Einschätzung sowie Manipulierbarkeit bei der Ermittlung des tatsächlichen Arbeitsanfalls.^[71]

4.2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes

Im Rahmen dieses Schrittes gilt es den derzeitigen Personalbestand – das sog. innerbetriebliche Personalangebot - im Unternehmen festzustellen und aufgrund möglicher Strukturveränderungen den künftigen Personalbestand zu planen.^[72] Mögliche Strukturveränderungen können sich dabei aus Versetzungen, geplanten Einstellungen, Beurlaubungen u.a. ergeben. Diese müssen frühzeitig erfasst und mit eingeplant werden, um später keine Fehlprognosen zu stellen.

Zur Ermittlung des zukünftige Personalbestandes können u.a. sog. ‚Abgangs-Zugangs-Rechnungen’ aufgestellt werden oder es wird auf ‚Statistiken vergangener Bestandsveränderungen’ zurückgegriffen.

4.2.1. Abgangs-Zugangs-Rechnung

Anhand der Abgangs-Zugangs-Rechnung wird versucht, ausgehend vom gegenwärtigen Personalbestand die möglichen Ab- und Zugänge vorherzusagen.^[73] Dies wird in den meisten Fällen für die jeweiligen Abteilungen bzw. nach anderen strukturellen Einteilungen vorgenommen. Dabei finden u.a. folgende Gründe Berücksichtigung: Renteneintritt, Einberufung zur Bundeswehr bzw. Rückkehr, Versetzung innerhalb der Abteilungen, Mutterschutz sowie geplante Neueinstellungen. Die hier genannten Gründe können im Vorhinein relativ genau geplant werden. Anders ist dies z.B. im Fall von Arbeitnehmerkündigungen sowie Kündigungen von der Unternehmensseite, die zum Planungszeitpunkt noch nicht bekannt sind (z.B. aufgrund unvorhergesehener Zwischenfälle). Auch hier muss wieder auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden. Eine detaillierte Darstellung findet sich im Anhang I.

[...]

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^[1] Vgl. hierzu und im Folgenden Wittlage, 1995, S. 5.

^[2] Vgl. RKW, 1996, S.1.

^[3] Mag, 1998, S. 6.

^[4] Albach, 1962, S. 141.

^[5] Wöhe, 2000, S. 240.

^[6] Vgl. hierzu und im Folgenden Heinen, 1978, S. 223, Bruhn, 1965, S. 71f.

^[7] Zu einer ausführlichen Abgrenzung und Analyse der Begriffe Potential- und Repetierfaktor vgl. Koch, 1991, S. 17ff.

^[8] Vgl. hierzu und im Folgenden Koch, 1991, S. 231ff. in Anlehnung an Riebel, 1959, S. 229ff. Hier finden sich auch weitere Theorien über die Einteilung von Potentialfaktoren und deren Disponierbarkeit. Diese sollen im Rahmen dieser Arbeit jedoch vernachlässigt werden. Die Trennung in Eigentums- und Vertragspotentiale wird auch u.a. von Männel, 1979, Sp. 1467 vertreten.

^[9] Vgl. Mag, 1998, S. 6.

^[10] Vgl. Koch, 1991, S. 216; Schneeweiß, 1997, S. 19.

^[11] Vgl. hierzu und im Folgenden Koch, 1991, S. 233ff, Mayer, 1998, S.82f.

^[12] Wöhe, 2000, S. 134.

^[13] Vgl. Wöhe, 2000, S. 134; Coenenberg / Baum, 1987, S. 13.

^[14] Vgl. hierzu und im Folgenden Wöhe, 2000, S. 147ff.

^[15] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S.17ff; Vatteroth, 1993, S.33ff; Maaßen u.a., 1990, S. 297.

^[16] Vgl. hierzu und im Folgenden Mag, 1998, S. 6; Seicht, 1995, S. 35f.

^[17] Kern, 1975, Sp. 2084.

^[18] Diese Begriffsfassung wird u.a. von Schnittka, 1998, S. 16; Koch, 1991, S. 123 sowie Layer, 1979, Sp. 872ff. übernommen.

^[19] Sowohl Layer, 1979, Sp. 872 als auch Wille, 1985, S. 18 machen u.a. darauf aufmerksam, dass es im Rahmen einer Kapazitätsuntersuchung einer Konkretisierung bedarf. Jedoch erfährt diese unterschiedliche Ausprägung.

^[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler, 1992, S. 4; Nissen-Baudewig, 1996, S. 93ff; Schnittka, 1998, S. 16f; Müller-Merbach, 1997, S. 274.

^[21] Vgl. Günther, 1989, S. 19; Kern, 1990, S. 223; Corsten, 1994b, S. 55.

^[22] Riebel, 1992, S. 210.

^[23] Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten, 1994b, S. 55.

^[24] Büdenbender / Strutz, 1996, S. 270.

^[25] Vgl. hierzu und im Folgenden Büdenbender / Strutz, 1996, S. 270; Vatteroth, 1993, S. 37; Kossbiel, 1992, Sp. 1596ff.

^[26] Vgl. Wittlage, 1995, S. 23.

^[27] Vgl. Bosch / Hase, 1995, S. 59; Wittlage 1995, S. 23ff.

^[28] Vgl. Wittlage, 1995, S. 33.

^[29] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 43; Maul / Bönisch, 1976, S. 17.

^[30] Darauf soll jedoch nicht näher eingegangen werden, da diese nicht Inhalt dieser Arbeit sind.

^[31] Hummel / Männel, 1986, S. 101.

^[32] Vgl. hierzu und im Folgenden, Krüger, 1996, S. 52.

^[33] Krüger, 1996, S. 52

^[34] Vgl. Günther, 1989, S. 45; Müller / Seibt, 1994, S. 23

^[35] Vgl. Link, 1996, S. 11; Nissen-Baudewig, 1996, S. 33f.

^[36] Vgl. Braun, 1959, S. 120f; Gaugler, 1992, S. 5f.

^[37] Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler, 1992, S. 11.

^[38] RKW, 1996, S. 490.

^[39] RKW, 1996, S. 487.

^[40] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 487.

^[41] Vgl. hierzu und im Folgenden Kilger, 1993, S. 133.

^[42] Kilger, 1993, S. 133. Als weiterer Vertreter vgl. Gutenberg, 1983, S. 403ff.

^[43] Vgl. Riebel, 1994, S. 448f.

^[44] Neben der analytischen kennen wir noch die statistischen Verfahren der Kostenplanung, wobei die Plandaten dabei aus Vergangenheitswerte abgeleitet werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden wir uns auf die analytischen Verfahren beschränken, da diese allgemein zur Erfüllung der Aufgaben der Kostenrechnung als notwendig erachtet werden. Sie zeichnen sich durch die Herleitung der Plankosten anhand technisch-kostenwirtschaftlicher Analysen aus. Vgl. dazu Kilger, 1993, S. 313ff; Müller, 1998, S. 26f.

^[45] Vgl. hierzu und im Folgenden Kilger, 1993, S. 302f.

^[46] Vgl. Däumler / Grabe, 1988, S. 49f.

^[47] Vgl. hierzu und im folgenden Hanstein, 1979, S. 127.

^[48] Vgl. Riebel, 1994, S. 742ff .

^[49] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 78; Wenzel, 1976, S.20f.; Pullig, 1993, S. 137.

^[50] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 86ff.

^[51] Vgl. hierzu und im Folgenden Bosch / Hase, 1995, S. 60f; RKW, 1996, S. 45.

^[52] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 78f.; Hanstein, 1979, S. 3; Vatteroth, 1993, S. 38.

^[53] Vgl. Wohlgemuth, 1987, S. 89f.

^[54] Vgl. RKW, 1996, S. 78; Harlander, 1991, S. 212; Jung, 1997, S. 111.

^[55] RKW, 1996, S. 78.

^[56] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 78f.

^[57] Zur detaillierten Darstellung der Methoden sowie weiterer Verfahren vgl. RKW, 1996, S. 91ff.; Pullig, 1993, S. 139ff.

^[58] Vgl. hierzu und im Folgenden Hanstein, 1979, S. 10ff.; Vatteroth, 1993, S. 48; Jung, 1996, S. 123, RKW, 1996, S. 98f.

^[59] Zur ausführlichen Darstellung vgl. Kieper, 1996, S. 96ff.

^[60] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 99.

^[61] Vgl. hierzu und im Folgenden Kilger, 1993, S. 380ff.

^[62] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 100f.

^[63] Vgl. hierzu und im Folgenden Wenzel, 1976, S. 18; Scholz, 2000, S. 267.

^[64] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 102f.

^[65] Vgl. hierzu und im Folgenden Kieper, 1996, S. 96f.

^[66] Vgl. hierzu und im Folgenden Ridder, 1999, S. 146, Bosch / Hase, 1995, S. 109; RKW, 1996, S. 105f.

^[67] Vgl. hierzu und im Folgenden Pullig, 1993, S. 144, Kaufmann, 1996, S. 213.

^[68] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 91ff; Pullig, 1993, S. 126; Jung, 1997, S. 117.

^[69] Vgl. hierzu und im Folgenden Berthel, 1997, S. 158f.

^[70] Vgl. hierzu und im Folgenden Berthel, 1997, S. 157; Müller, 1998, S. 105ff.

^[71] Zu der genaueren Darstellung der Erhebungsmethoden sowie deren kritische Betrachtung Vgl. Müller, 1998, S. 110ff.

^[72] Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 79; Wimmer / Neuberger, 1998; S. 100.

^[73] Vgl. hierzu und im Folgenden Pullig, 1993, S. 138; Vatteroth, 1993, S. 49; Wenzel, 1976, S. 46ff.; RKW, 1996, S. 108ff.