Theoretische Grundlagen der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Erklärung des Motivationsbegriffs
2.1 Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation
2.2 Motivationstheoretische Basis

3 Motive und Anreize
3.1Hierarchie der Motive
3.1.1 Hierarchie der Motive nach Maslow
3.1.2 Herzbergs ,,Zwei-Faktoren-Theorie"
3.2 Intrinsische Motivation
3.2.1 Job Characteristics Model
3.2.2 Job Diagnostic Survey (JDS)
3.3 Extrinsische Motivation
3.3.1 Motivation durch finanzielle Anreize
3.3.2 Versagen der Motivation durch finanzielle Anreize
3.3.3 Motivation durch immaterielle Anreize
3.3.3.1 Führung durch Zielvereinbarung
3.3.3.2 Karriere und Laufbahnplanung

4 Motivationsmodelle
4.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
4.2 Konzept des Sozialisationsmodell

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Hierarchie der Motive nach Maslow

Abb. 2: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit ..

Abb. 3: Beziehungen zwischen Tätigkeitsmerkmalen und Auswirkungen der Arbeit (,,Job Characteristics Modell").

Abb. 4: Ein einfaches Motivationsmodell

1 Einleitung

Ein Problem der Wirtschaft war und ist, daß das wirtschaftliche Denken und Handeln global überwiegend nur mengenmäßig fixiert wurde. Dieses fand und findet vorwiegend statt anhand von Erfahrungskurven, Fixkostendegression und Akkordlohn. Der Bereich Qualität, als einer der größten Erfolgsbringer, hat bei dieser Denkart einen hohen Preis, so daß Qualität und Kosten-Wirtschaftlichkeit mehr oder minder unvereinbar miteinander scheinen. Es wurde dabei übersehen, daß sich durch neue unternehmerische Konzepte dieser Gegensatz aufhebt und Qualität zum primären Wirtschaftlich-keitsmaßstab wird. Dieses trifft speziell auch im Gesundheitswesen zu, wo Qualität immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor im ,,Kampf" um den Kunden (Patient/Bewohner) wird.

Ganz gleich von welcher Seite man sich dem Thema Unternehmenserfolg heute nähert, die Leistungsmotivation der MitarbeiterInnen ist heute ein, wenn nicht gar der zentrale Schlüsselfaktor. Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum heute unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu demotivieren, daß für das Unternehmen ein größtmöglicher Nutzen entsteht. Gerade im Bereich Gesundheitswesen mit seinem noch immer stark reglementierten Charakter, welcher z.Z. einen Wandel zu mehr Wirtschaftlichkeit und Eigenverant-wortung erfährt, ist es hauptsächlich von der Motivation der MitarbeiterInnen abhängig inwieweit ein Nutzen für den Betrieb/Gesundheitseinrichtung entsteht.

Ziel dieser Ausarbeitung wird es daher sein, die theoretischen Grundlagen und Aussagen über die Mitarbeitermotivation im Kontext darzustellen.

2 Erklärung des Motivationsbegriffs

Der Begriff Motivation ist umstritten und komplex. Es hat sich bis dato noch keine einheitliche oder allgemeingültige Definition herauskristallisiert. Der Begriff Motivation leitet sich vom lateinischen Motivus ab und bedeutet ursprünglich Bewegung auslösend. Die Motivationspsychologie versucht entsprechend zu ergründen, wodurch Bewegung ausgelöst wird. Mit anderen Worten, die Motivationspsychologie erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens. Als eine mögliche Definition für den Begriff der Motivation könnte man deshalb folgendes Zitat verwenden: ,,Als Motivation im allgemeinen könnte man dasjenige in uns und um uns bezeichnen, was uns dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten".¹

Eine signifikantere Definition des Motivationsbegriffs bezieht sich auf das psychodynamische Modell, demzufolge alles Verhalten durch Triebe oder andere stark ,,intrapsychische" Kräfte motiviert wird. Menschliches Handeln entspringt dabei ererbten, biologisch festgelegten Trieben und dem Versuch, Konflikte zwischen den persönlichen Bedürfnissen des Individuums und der Forderung der Gesellschaft nach sozial angepasstem Verhalten zu lösen.² ,,Wir handeln, weil wir motivationale Kräfte ganz unterschiedlicher Art spüren. Handlung ist das Produkt von Spannung und die Reduktion von Spannung ist das Handlungsziel".³

Der Begriff Motivation umschreibt in diesem Sinn das Streben nach Zielen, welches immer eine Wechselwirkung von Personen und Situationen voraussetzt. Menschen handeln notwendig in einer bestimmten Situation, Handlungen können nicht in einem ,,luftleeren Raum" vollzogen werden. Entsprechend lässt sich das motivationale Geschehen in zwei Richtungen entfalten, die als Frage nach den personalen und nach den situativen Grundlagen dieser Wechselwirkung formuliert werden.⁴ Auf der Seite der Person lassen sich zunächst die unterschiedlichsten Handlungsziele feststellen, wobei prinzipiell unendlich viele Formen und Ausprägungen von Zielen denkbar sind. Handlungsziele werden daher zu wissenschaftlichen Zwecken in Inhaltsklassen zusammengefasst und mit so allgemeinen Begriffen wie Leistung, Macht, sozialer Anschluss etc. umschrieben. Solche Inhaltsklassen von Handlungszielen bilden thematisch zusammenhängende Beweggründe des Handelns, die als Motive bezeichnet werden.

2.1 Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation

Neben der Qualifikation als Element der Leistungsfähigkeit, ist als ein bestimmender Einfluß der Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen die Motivation zu einer unverzichtbaren Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens geworden. Ob der Grund nun darin liegt, daß die neuen Anforderungen der Arbeit wie:

- autonomes, kundenorientiertes Mitdenken und Handeln eine besondere Eigenmotivation erfordert,
- Erscheinungen von Leistungsabfall auf einen Motivationsmangel z.B. in Folge dichter werdender Arbeit und Überforderung (psychisch und physisch) zurückgeführt werden kann,
- man sich über den Zugang des TQM bzw. EFQM über die Zufriedenheit des ,,Kunden", der MitarbeiterInnen Gedanken macht,

bleibt die Überlegung für das Management immer, wie ist der bisherige Motivationsstand der MitarbeiterInnen zu bewerten und welche Änderungen sind vorzunehmen um ein Höchstmaß an Effektivität zu erreichen. Die mangelnde oder gar fehlende Motivation, sowie eine besonders hohe Motivation der Mitarbeiter, beeinflussen dabei die Arbeitsqualität und damit auch das zu erreichende Leistungspotential.⁵ Da jedes unternehmerische Handeln auf eine Steigerung der Arbeitsleistung und/oder der Gewinn-maximierung beruht, ist es also unabdingbar zu versuchen, ein Maximum an Motivation bei den MitarbeiterInnen, durch geeignete Führungsinstrumente zu erreichen.

2.2 Motivationstheoretische Basis

Die Motivation der Mitarbeiter ist primär die Aufgabe des Management. Dieses muß geeignete Mitarbeiter für die Organisation⁶ gewinnen und anschließend zu einer Mitarbeit an der betrieblichen Leistungserstellung in einer Form bewegen, die den Zielen der Organisation entspricht. Somit obliegt dem Management eine Integrationsfunktion. Das Management muß dabei durch geeignete Führungsmaßnahmen versuchen, die Leistungsbereitschaft - Motivation - beim Personal, im Sinne der Organisation zu fördern.⁷

Um Mitarbeiter zu integrieren und sie zur Leistung zu motivieren, erscheint es erforderlich, entsprechende und umfassende Konzepte zu entwickeln. Dabei ist zunächst zu analysieren, wann eine Motivationswirkung eintritt, welche Voraussetzungen hierfür gegeben sein müssen und wie der Prozeß der Motivation abläuft. Die Theorien der Arbeitsmotivation sollten dabei die verschiedenen, im beruflichen Leben auftretenden Wahl- und Entscheidungssituationen erklären können, z.B. Welche Gründe bewegen einen Menschen, eine ganz bestimmte Stelle anzunehmen? Wie entscheiden sich MitarbeiterInnen, wenn sie die Möglichkeit zu beruflichem Aufstieg sehen? Wie kommt es zu Fehlzeiten? Was bewegt MitarbeiterInnen zur Kündigung?

3 Motive und Anreize

Der Begriff Motiv dient zur Erklärung der Regelhaftigkeit menschlichen Handelns mit Blick auf individuelle Unterschiede. Motive sind hypothetische Konstrukte, d.h. sie sind ausgedachte Konstruktionen zur Erklärung von Verhalten. Da Motive hypothetische Konstrukte sind, können die damit umschriebenen Sachverhalte niemals direkt beobachtet oder gemessen werden, da sich nur konkretes Handeln beobachten lässt. Handeln kann dadurch erklärt werden, daß in einer bestimmten Situation ein Motiv angeregt wurde, welches eine Handlung auslöst. Die Qualität der Situation, Motive anzuregen, wird als Anreiz bezeichnet, womit der situative Aspekt der Motivation in den Blickpunkt gerät. Situationen bieten Gelegenheiten zur Realisierung von Wünschen und Zielen, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Alles was Situationen in diesem Sinne an Positivem und Negativem verheißen, wird als Anreiz bezeichnet. Anreize haben aufgrund dieser Qualität gewissermaßen einen Aufforderungscharakter dafür, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen.⁸ Sie bilden somit bei der Erklärung von Handlungen das nötige Pedant zu den Motiven.

3.1 Hierarchie der Motive

Menschliches Handeln kann eine Vielzahl von Motiven zugrunde liegen. Durch situative Anreize wird gewöhnlich mehr als nur ein Motiv angeregt. Der wohl klassischste Versuch die Vielzahl menschlicher Motive zu ordnen und ihre Wirkmechanismen zu konkretisieren stammt von Abraham Maslow. Er entwickelte die sogenannte Bedürfnispyramide. Als einer der Begründer der sogenannten ,,Humanistischen Psychologie" stellte er Fragen der Wertorientierung und des Lebenssinns in den Mittelpunkt seiner Untersuchungen. Für ihn war das Problem ,,psychologische Gesundheit" zentral, ein Zustand, den er beim sich selbst verwirklichten Menschen realisiert sah. Eine Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide nahm Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie vor, welche eindeutig von Maslow inspiriert wurde.⁹

3.1.1 Hierarchie der Motive nach Maslow

Menschliches Handeln wird nach Maslow durch zwei Arten von Motiven bestimmt. Dieses sind die Defizit- und Wachstumsmotive. Defizit- oder Mangelmotive gehorchen dabei dem Prinzip der Homöostase, d.h., sie werden allein bei Mangelzuständen oder Störungen aktiviert. Maslow unterscheidet hierbei vier Klassen von homöostatisch regulierten Defizitmotiven.

1. Physiologische Bedürfnisse:

- Hunger, Durst, Sexualität etc., d.h. organisch bedingte Antriebe.

2. Sicherheitsmotive:

- Sicherheit und Schutz vor Schmerz, Furcht, Angst und Ungeordnetheit.

3. Soziale Bindung:

- Wunsch nach Liebe, nach Zärtlichkeit, nach Geborgenheit, nach sozialem Anschluss, nach Identifikation mit ,,wertvollen" Menschen.

4. Selbstachtungs- oder Ich-Motive:

- Wunsch nach Leistung, Geltung, Prestige und Zustimmung durch andere.¹⁰

Die Befriedigung der Mangelmotive verhindert Krankheit, führt aber nicht zu einem Zustand, den Maslow als psychologische Gesundheit ansieht. Diese Aufgabe obliegt den Wachstumsmotiven. Maslow versteht hierunter das menschliche Verlangen nach Selbsterfüllung. D.h. ,,das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt und die Neigung immer mehr zu dem zu werden was man fähig ist zu werden."¹¹ Die so entstandenen fünf Motivklassen wurden von Maslow entsprechend ihrer hypothetischen Funktion für die Persönlichkeitsentwicklung geordnet. Dabei müssen immer zuerst die Motive der jeweils ,,niederen" Klasse befriedigt sein, bevor eine ,,höhere" Motivklasse aktiviert wird und das Handeln bestimmen kann. Elementar sind die physiologischen Motive, welche aufgrund ihrer körpernahen Funktionsweise auch als Bedürfnisse bezeichnet werden. Erst wenn sie befriedigt sind, werden die Sicherheitsmotive aktiviert. Sind diese befriedigt, so treten die sozialen Motive in den Vordergrund. Anschließend treten die ,,Ich-Motive" in den Vordergrund und schließlich die Wachstumsmotive mit dem Wunsch nach Selbstverwirklichung. Hieraus ergibt sich eine Anordnung die als ,,Maslow-Pyramide" oder auch Bedürfnispyramide bekannt wurde.

[...]

¹ Graumann, C.F., Entwicklung,1974, S. 24

² vgl. Zimbardo, P.G., Psychologie, 1992, S. 6

³ Zimbardo, P.G., Psychologie, 1992, S. 6

⁴ vgl. Heckhausen, H., Motivation, 1989, S. 1 ff.

⁵ vgl. Trill, Roland, Management, 1996, S. 206

⁶ unter Organisation sollen in dieser Abhandlung sämtliche Betriebsarten gemeint sein.

⁷ vgl. Staehle, W.H., Management - Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, 1985, S. 262 ff.

⁸ vgl. Heckhausen, H., Motivation, 1989, S. 2 ff.

⁹ vgl. Nerdinger, F.W., Motivation, 1995, S. 37 ff.

¹⁰ vgl. Heckhausen, H., Motivation, 1989, S. 69 ff.

¹¹ Maslow, A.H., Motivation, 1981, S. 74