Moderation von Assessment Centern: Methoden - Instrumente – Grundlagen - Ein Abgleich von pädagogischen Konzepten und Praxiserfahrungen

1. Einleitung

Im Rahmen meiner Moderationsausbildung an der Universität Bielefeld konnte ich erfahren, wie wichtig die innere Haltung des Moderators^[1] ist. Ich habe Moderationstechniken und Interventionsmöglichkeiten bei der Arbeit mit Gruppen kennen gelernt. Ich konnte erfahren, welche gruppendynamischen Effekte in den einzelnen Lern- und Arbeitsphasen entstehen und wie man als Moderator mit Konflikten in der Gruppe umgehen sollte. Immer wieder wurde mir dabei bewusst, dass man bei der Arbeit mit Gruppen Menschen und deren Bedürfnisse ernst nehmen muss. Außerdem konnte ich feststellen, dass nicht nur die Methode, sondern auch die Persönlichkeit, das Auftreten und die Art zu kommunizieren, Erfolgsfaktoren für Moderation sind.

Diese Erkenntnisse sind für mich auch bei meiner Arbeit als Moderatorin von Beobachtergruppen bei Assessment Centern sehr hilfreich gewesen. Andererseits musste ich feststellen, dass ich nicht alles, was ich gelernt und für richtig und gut befunden habe, in diesem Rahmen umsetzen konnte. Das Verfahren Assessment Center ist so angelegt, dass organisatorische Rahmenbedingungen und Wünsche des Kunden die Möglichkeiten einschränken, die Moderationssituationen in jeder Hinsicht teilnehmerorientiert zu gestalten.

Ausgehend von dieser Erfahrung möchte ich nun die Moderation von Assessment Centern genauer betrachten. Es soll dabei zunächst um eine allgemeine Beschreibung der moderierten Situationen in einem Assessment Center gehen und um die Methoden, die dabei eingesetzt werden. Der Fokus der vorliegenden Arbeit soll allerdings auf der Moderation der Beobachterdiskussionen liegen. Im Verlauf dieser Diskussionen wird die Entscheidungsfindung der Beobachter hinsichtlich einer Beurteilung der Teilnehmer moderiert (im Anschluss an die Übungen, die die Teilnehmer absolvieren).

Die Moderation des gesamten Verfahrens wird in der Literatur zu Assessment Centern kaum erwähnt. Dieses Defizit macht sich jedoch besonders bemerkbar, wenn es um die Beurteilungssituationen geht. Die Beobachterdiskussionen und die Bewertungssituation sind zwar Aspekte, die dargestellt und kritisch gewürdigt werden, die Moderation dieser Prozesse wird jedoch nur am Rande behandelt. Primär geht es in den Abhandlungen zu Assessment Centern um Wahrnehmungsaspekte, Urteilsverzerrungen und Kriterien zur Validierung des Verfahrens. Obwohl es sich bei den Beobachterdiskussionen um besonders problematische Kommunikationssituationen handelt, wird die Kommunikation zwischen den Beobachtern im Assessment Center nur von wenigen Autoren explizit behandelt (u. a. von Ralph Sichler und Ain Kompa). Wie ein Moderator methodisch vorgehen sollte, wenn Kommunikationsschwierigkeiten, Konflikte und Bewertungs- bzw. Entscheidungsprobleme entstehen, wird nur am Rande erwähnt. Die meisten Autoren, die sich mit Assessment Centern beschäftigen, kommen aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie. Diese interessieren sich vorrangig dafür, wie sich das Verhalten der Beobachter und Teilnehmer auf Erfolg, Akzeptanz und prognostische Validität des Verfahrens auswirkt. Welche Rolle dabei das Verhalten des Moderators spielt, ist nicht Gegenstand der Analysen.

Andererseits wird allgemein davon ausgegangen, dass in jedem Fall ein Moderator bei einem Assessment Center anwesend sein sollte, insbesondere bei der Beobachterkonferenz soll dieser einen „transparenten und zielführenden Ablauf des Verfahrens“ gewährleisten (vgl. Arbeitskreis für Assessment Center e.V., 2004, S. 7). Seine organisatorischen Aufgaben und sein Expertenwissen (er ist oft die einzige Person, die alle Übungen, Abläufe und methodischen Vorgaben kennt) stehen vielmehr im Vordergrund als die Moderationsgestaltung selbst. Seine diesbezügliche Professionalität wird stillschweigend vorausgesetzt. Wie allerdings professionelles Moderieren von Beobachtergruppen in Assessment Centern aussehen sollte, ist nicht eindeutig festgelegt. Hier kann man als Moderator lediglich auf die eher allgemein gehaltene, handlungsorientierte Literatur zur Moderationsmethode zurückgreifen.

Ich werde deshalb in dieser Arbeit versuchen, die Aufgaben des Moderators während des Assessment Centers genauer zu beschreiben. Ausgehend von dieser Darstellung möchte ich dann analysieren, wie weit das Konzept der Moderationsmethode im Rahmen von Assessment Centern einsetzbar ist, welche Prinzipien umsetzbar sind und auf welche Grenzen man in der Praxis stößt. Dabei interessiert mich besonders, wie die Haltung des Moderators theoretisch begründet werden kann, welche Einstellung zum Menschen er mitbringen sollte. Diese Fragestellung ist für mich als Pädagogin besonders relevant, weil sich Erziehungs- und Bildungsprozesse immer auf der Grundlage einer bestimmten ethischen Haltung und Weltsicht vollziehen.

Die vorliegende Arbeit ist insgesamt an den folgenden Fragestellungen orientiert:

- Welche theoretische Grundlage besteht für die Moderationsmethode? Welche pädagogischen Implikationen ergeben sich daraus? Wie lassen sich theoretische Prinzipien auf die Praxis anwenden?
- Welche Aufgaben muss ein Moderator speziell in einem Assessment Center bewältigen? Welche Moderationsarten sind hierfür relevant? Welchen spezifischen Problematiken begegnet er? Wie kann der Moderator in diesem Rahmen pädagogischen Ansprüchen genügen?

Aufgrund dieser Fragestellungen ist die Arbeit so strukturiert, dass im ersten Kapitel eine Erläuterung der Moderationsmethode erfolgt. Um Hinweise auf die Haltung und Wirkung von Moderatoren zu bekommen, wird zunächst die Geschichte der Moderation, insbesondere die Kultur- und Wortgeschichte dargestellt. Des Weiteren werden Aufgaben, Techniken und Vorgaben zum Auftreten des Moderators erläutert. Eine Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Moderationsarten soll verdeutlichen, welche Arten des Moderierens bei einem Assessment Center relevant sind; aufgrund der Zielvorgaben von Assessment- Centern kann es in den Beobachterdiskussionen zu Entscheidungsproblemen und Konflikten kommen, deshalb werden diese Situationen bzw. die Möglichkeiten, wie sie moderiert werden können, genauer erläutert.

Im zweiten Kapitel erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Assessment Center- Verfahren. Die Geschichte, die Ziele, die Konstruktionsregeln und auch kritische Elemente der Methode werden dargestellt. Die Probleme, die bei der näheren Betrachtung der Methode sichtbar werden, sind auch relevant im Zusammenhang mit der Moderation von Beobachtergruppen. Da vor allem Wahrnehmungs- Beurteilungs- und Kommunikationsprobleme Aspekte sind, mit denen ein Moderator in einem Assessment Center umgehen muss, werden diese detaillierter beschrieben. Das Kapitel wird abgeschlossen mit einer Darstellung des Ablaufs und der Übungen, die in einem Assessment Centern eingesetzt werden.

Im vierten Kapitel erfolgt eine Betrachtung des theoretischen Hintergrunds für die Moderationsmethode. Da das Konzept nicht nur für die Pädagogik relevant ist, werden auch Einflüsse aus anderen wissenschaftlichen Bereichen einbezogen. Insbesondere die Aspekte Lernen, Arbeiten und Kommunizieren in Gruppen sind Grundlage für diese Analyse.

Prinzipien, die in diesem Kontext Anwendung finden, sind besonders kompatibel mit Annahmen der humanistischen Pädagogik, aber auch mit der Theorie des pädagogischen Konstruktivismus. Deshalb folgt an dieser Stelle eine Betrachtung bestimmter Elemente der Moderationsmethode unter der Perspektive der humanistischen Pädagogik einerseits und der konstruktivistischen Didaktik andererseits.

Die Kommunikationsregeln der Themenzentrierten Interaktion stellen eine gute Grundlage für den Moderator dar, wenn er sich hinsichtlich seines Umgangs mit Menschen im humanistischen Sinne orientieren möchte. Deshalb wird auf das Menschenbild der humanistischen Psychologie und Pädagogik besonders eingegangen. Auch das Konzept des Konstruktivismus impliziert eine besondere Sicht auf den Menschen und dessen Erkenntnismöglichkeiten. Daraus resultieren wiederum Vorgaben wie ein Moderator mit Arbeits- und Lerngruppen umgehen sollte. Eine Zusammenfassung dieser Vorgaben schließt das vierte Kapitel ab.

Die Analyse dieser speziellen pädagogischen Einflüsse auf die Moderationsmethode bildet dann die Grundlage für einen Theorie-Praxisabgleich im fünften Kapitel der vorliegenden Arbeit. Deshalb werden zunächst sämtliche Situationen im Assessment Center, die sinnvoller Weise moderiert werden sollten, beschrieben. Auch wird erläutert, welche Aufgaben Unternehmensberater wahrnehmen, wenn sie um eine professionelle Moderation gebeten werden. Darauf folgend werden die Regeln der Themenzentrierten Interaktion auf ein Fallbeispiel angewendet.^[2] Dieses Beispiel soll möglichst plastisch zeigen, wie eine Beobachterdiskussion abläuft und welche Konflikte und Probleme dabei entstehen können. Für den Vergleich der praktischen Implikationen und der theoretisch-ethischen Vorgaben werden die Erläuterungen aus Kapitel 4.4 (TZI) sowie die Darstellung der Interventionsmöglichkeiten bei Konflikten (Kap. 2.5.1) einbezogen.

Auf ähnliche Weise können die Prinzipien der konstruktivistischen Didaktik betrachtet werden, deshalb wird auch diesbezüglich zunächst ein Praxisbeispiel beschrieben. Hierbei handelt es sich um eine schwierige Entscheidungssituation im Kontext eines Assessment Centers. Der konstruktivistischen Lernansatzes wird dann auf diese Moderationssituation angewendet. Da bei dem Prozess der Urteilsbildung sowohl die Wahrnehmung als auch das soziale Miteinander wichtige Komponenten sind, wird zudem ein Exkurs zur Konstruktion diskursiv hergestellter Wirklichkeiten vorgenommen.

In der darauf folgenden abschließenden Reflexion sollen die o. g. Fragestellungen noch einmal aufgriffen, sowie Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zusammengetragen werden. Was die Moderationsmethode konkret leisten kann und welche Grenzen ihr im Rahmen von Assessment Centern gesetzt sind, soll Schwerpunkt dieses Fazits sein. Speziell die Einstellung des Moderators bei einem Assessment Center wird hier noch einmal reflektiert. In diesem Zusammenhang findet auch ein Vergleich der beiden dargestellten pädagogischen Theorien hinsichtlich ihrer Relevanz für die Moderationspraxis statt.

2. Die Moderationsmethode

Moderieren ist eine Tätigkeit, die eng mit Gesprächsführung und Kommunikationssituationen verknüpft ist. Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebens und eine Fähigkeit, die für das Miteinander der Menschen von immenser Bedeutung ist. Schon die Tatsache, dass letztendlich jede Begegnung auf Kommunikation hinausläuft („Man kann nicht nicht kommunizieren“, Watzlawick, 1969, S. 53), weist darauf hin, wie wichtig es ist, dass Kommunikation strukturiert und zielführend gestaltet ist, da sie zur Verständigung bzw. zum Verständnis des Gegenüber gebraucht wird.

Kommunikationssituationen zu moderieren ist deshalb auch nicht etwas, was vollständig neu erfunden werden musste. Natürlich benötigt nicht jede Kommunikation einen Moderator, doch so etwas wie einen Gesprächsleiter gibt es sicherlich schon seit der Mensch die Sprache als Kommunikationsmittel nutzt. Zumindest ist es schwer vorstellbar, dass Entscheidungsprozesse, die Schlichtung von Konflikten oder der Austausch von Wissen nicht schon immer (wenn auch nicht bewusst oder explizit) moderiert wurden. Welche Form diese Moderation von Gesprächen damals hatte, lässt sich heute schwer nachvollziehen, auch welche Person aufgrund welcher Eigenschaften zum Gesprächsleiter ausgewählt wurde, ist im Verlauf der Geschichte der Menschheit sicher nicht immer gleich geblieben. Allerdings lässt sich anhand der Wortgeschichte von „Moderation“ einiges darüber sagen, was eigentlich mit dieser Tätigkeit gemeint bzw. bezweckt wird.

2.1 Geschichte der Moderation

Der Sozial- und Unternehmensethiker Albert Ziegler (1993) versucht in seinem Aufsatz „Wer moderieren will, muss Mass nehmen und Mass geben: Kulturgeschichtliche Hinweise zum heutigen Verständnis von Moderation“ der Kultur- und Wortgeschichte der Moderation nachzugehen. Er beginnt den Wurzeln des Wortes „me“ (etwas abstecken, abmessen) und „med“ (messen, ermessen), welche aus dem indogermanischen Sprachraum stammen. Das für Moderation grundlegende Wort ist jedoch „modus“, das aus dem Lateinischen stammt und „Mass, Art und Weise“ bedeutet. Dieses Fremdwort wird auch heute noch häufig im Zusammenhang mit Lebensführung gebraucht; „modus vivendi“ (friedliches Zusammenleben), „modus operandi“ (geeignete Weise des Handelns) und „modus procedendi“ (geeignete Weise des Vorgehens) sagen etwas darüber aus, wie ein angemessenes Miteinander zu gestalten ist (vgl. ebd., S. 21), hier erkennt man die Nähe zu dem Wort Moderation. Aus dem lateinischen „moderare“ (mässigen, mildern) wurde im 16. Jahrhundert das Wort Moderation direkt entlehnt. Ziegler zeigt nun an diversen geschichtlichen Beispielen inwiefern die Begriffe Mass/Masshalten etwas mit guter Lebensführung zu tun haben, bis hin zum heutigen Verständnis von einer „moderaten“ Persönlichkeit sowie der Anwendung der Moderation auf Gesprächsführung und Organisationsführung. Beginnend mit den alten Griechen, deren Lehre vom Gleichgewicht und der Tugendmitte über die Mässigkeit der Mönche, dem massvollen Fürst und dem mittelmässigen Bürger. Die Konnotation liegt bei allen Beispielen auf einem massvollen Verhalten sowie der Führung von Menschen auf gerechte, mäßigende und ausgleichende Weise. Maßlosigkeit wird in allen Kulturen als unangebracht empfunden, ein Ungleichgewicht diametraler Kräfte ist den Menschen scheinbar nicht recht, doch „bedarf es der äußersten Anstrengung des Menschen, um das Gleichmass von Zuviel und Zuwenig zu erreichen (…) denn die Tugendmitte muss (…) immer wieder neu und individuell ermittelt werden“ (ebd., S. 24).

Der eigentliche Anfang der Moderation als bewusst eingesetzte Methode, um Maßlosigkeit zu verhindern, lässt sich im deutschsprachigen Raum aber erst in der Mitte des letzten Jahrhunderts festmachen. Ziegler führt die Begründung der Methode u. a. auf das Bedürfnis zurück „unmäßigen Schwätzern“ (ebd., S. 30) Einhalt zu gebieten. Das lebendige Gespräch muss, um nicht zum hitzigen Streitgespräch zu werden, gemäßigt, d.h. moderiert werden. An dieser Stelle wird der Moderator gebraucht. Die Aufgabe des Moderierens wird methodisch unterlegt, so dass man von einer Moderationsmethode sprechen kann.

Die Moderationsmethode wie sie heutzutage insbesondere im Rahmen von Gruppenprozessen genutzt wird, entstand in den 60ziger Jahren. Verschiedene Autoren (vgl. u. a. Klebert/Schrader & Straub, 1985) führen den Ursprung der Methode auf die Protestbewegung der 68er Generation zurück. Begründet wird diese Behauptung damit, dass die Methode eine Möglichkeit bietet, die Gesprächskultur als solche zu demokratisieren bzw. von einer autoritären Gesprächsstruktur abzusehen.

Allgemein herrschte zu dieser Zeit in der Gesellschaft das Bedürfnis nach mehr Beteiligung an Entscheidungsprozessen vor (vgl. ebd. S. 7). Bis dahin ging man häufig davon aus, dass es für eine strukturierte Diskussion einen Gesprächsleiter geben muss, der jedoch nicht deswegen als Leiter rekrutiert wurde, weil er besonderen Fähigkeiten in Bezug auf die Gestaltung einer konstruktiven Diskussion besaß, sondern auf Grund seines Fachwissens. Anders gesagt: die sachliche Ebene einer Gesprächsrunde oder Diskussion wurde bis zur Einführung der Moderationsmethode wesentlich stärker gewichtet als die Beziehungsebene.

Die Moderationsmethode ist dagegen so gestaltet, dass sie sowohl der zwischenmenschlichen als auch der sachlichen Ebene Rechnung trägt. Zudem, und dies wurde in den 60er Jahren besonders gefordert, kann durch diese Methode Partizipation an den für alle Beteiligten relevanten Entscheidungen gewährleistet werden. Als Vorläufer der Moderationsmethode wird entsprechen das "Entscheidertraining" (ebd., S. 8) genannt, dieses wurde entwickelt, um Entscheider auf ihre neuen Aufgaben vorzubereiten. Entscheider und Betroffene sollten sich zusammensetzen und eine für alle tragbare Lösung finden.

Klebert/Schrader & Straub beschreiben sich selbst als Entwickler der Moderationsmethode. Im Rahmen ihrer Unternehmensberatung (das sogenannte "Quickborner Team") entwickelten sie aus dem oben erwähnten Entscheidertraining die Moderationsmethode. Zunächst wurde die Methode bekannt als Metaplantechnik, was darauf hinweist, dass die Visualisierungstechniken der Moderationsmethode als besonders innovativ empfunden wurden. Die Moderationsmethode wird von ihren Entwicklern als "Mischung aus Planungs- und Visualisierungstechniken, aus Gruppendynamik und Gesprächsführung, aus Sozialpsychologie, Soziologie, Betriebs- und Organisationslehre mit einem Verständnis von sozialen und psychischen Prozessen, die sich an Erkenntnisse und Erfahrungen der Humanistischen Psychologie anlehnen" (ebd.) beschrieben.

Erstmals umfassend dargestellt wurde die Moderationsmethode in dem Werk "Moderationsmethode- Gestaltung der Meinungs- und Willensbildung in Gruppen, die miteinander lernen und leben, arbeiten und spielen" von Klebert et al. (1980). Der Untertitel des Buches verdeutlicht, dass die Moderationsmethode für verschiedenste Zielgruppen eingesetzt werden kann.

Das Spektrum reicht von Lerngruppen, Arbeitsgruppen, Tagungen und Konferenzen bis zur Moderation im therapeutischen Bereich, z.B. in der Paartherapie. Gemeinsam haben diese Personen, dass sie das Bedürfnis nach Klärung und Entwicklung im Rahmen von Gruppenprozessen haben. Hieraus resultieren für die Moderation solcher Prozesse verschiedene Anforderungen an den Moderator.

2.2 Aufgaben eines Moderators

Da das Ziel der Moderation Partizipation und individuelle Mitsprache aller Gruppenmitglieder sein soll, obliegt es dem Moderator, Möglichkeiten für einen Erfahrungs- und Wissensaustausch in einer offenen Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Gegenseitige Achtung und Akzeptanz, unabhängig von der jeweiligen hierarchischen Position eines Gruppenmitgliedes, sollte gegeben sein. Zudem sollte nach einem moderierten Gespräch „das Spektrum der Ideen, Perspektiven und Ansichten größer sein als wenn sich nur ein einzelner damit befasst“ (Hirt, 1993, S. 132).

Die Moderationsmethode erfordert deshalb ein planmäßiges Vorgehen, der Moderator muss sich mit seiner eigenen Rolle, der Größe der Gruppe, äußeren Bedingungen, Bedürfnissen und Wissenstand der einzelnen Gruppenmitglieder, den Phasen der Gruppenarbeit und den Einsatz von Hilfsmitteln und Moderationstechniken auseinandersetzen. Auch die zu lösende Aufgabe bzw. die Zielsetzung der jeweiligen Gruppe spielt eine Rolle bei der Moderation.

Im Detail lassen sich die Moderationsaufgaben am besten über den Moderationsprozess hinweg erläutern. Dieser orientiert sich an den einzelnen Phasen einer Gruppenarbeit bzw. eines Gruppengespräches. Die Unterteilung der Phasen ist je nach Autor unterschiedlich detailliert, die daraus resultierenden wesentlichen Aufgaben des Moderators werden in der Literatur jedoch ähnlich beschrieben. Die Aufgaben des Moderators erstrecken sich in allen Phasen sowohl auf die sachlich- intellektuelle Ebene als auch die sozio- emotionale Ebene (auch „Sach –und Beziehungsebene“ genannt, vgl. Schulz von Thun, 1981, S. 13ff). Vertrauen und Sicherheit auf der Beziehungsebene sind wichtige Voraussetzungen für die Sacharbeit. Deshalb sollten beide Ebenen durch den Moderator in einer „dynamischen Balance gehalten werden“ (Langmaak/ Braune-Krickau, 1985, S. 144)

Die Entwicklung einer Gruppe findet auf beiden Ebenen statt, unabhängig von Thema und Teilnehmern lassen sich bestimmte Entwicklungsphasen immer wieder finden. Ich werde mich bei der folgenden Beschreibung der Aufgaben des Moderators auf die Einteilung der Phasen wie bei Langmaak/Braune-Krickau (1985) beschrieben beziehen. Zunächst, in der Anfangsphase, müssen die Teilnehmer einer Gruppenarbeit- oder Gruppendiskussion „ankommen, sich orientieren und Kontakt aufnehmen“ (ebd., S. 146). Die Bedürfnisse der Teilnehmer sind in dieser Phase eher ambivalent; sie wollen zunächst Distanz bewahren, suchen aber auch Gleichgesinnte und die Nähe zum Moderator, sie möchten Neues erfahren, aber auch auf das Altbewährte nicht verzichten usw.. Die Suche nach Orientierung und Sicherheit drückt sich im Einordnen des „Fremden“ in bekannte Schemata aus (vgl. ebd. S. 147). Jeder fragt sich, wie er sich selbst einbringen kann und was die anderen von ihm erwarten. Der Moderator muss dabei bedenken, dass jede Person in der Gruppe ihre eigenen Geschichte und ihre eigenen Erfahrungen mit Gruppensituationen mit sich bringt. Deshalb müssen individuelle Erwartungen zu Beginn geklärt werden. Die Klärung von persönlichen, informellen und organisatorischen Belangen ist in dieser Phase sehr wichtig. In der Anfangsphase sollten die Teilnehmer die Gelegenheit haben, sich gegenseitig und den Moderator kennen zu lernen. Auch das Thema, welches von der Gruppe besprochen oder bearbeitet wird, sollte vom Moderator schon zu Beginn so eingeführt werden, dass die Teilnehmer eine erste Problem- und Themenorientierung herstellen können. Klare und eindeutige Strukturen zu schaffen (z.B. durch Ablaufpläne auf Metaplanwänden), ist in dieser Phase sinnvoll, damit bestehende Unsicherheiten und Zweifel der Gruppenmitglieder schnell aus dem Weg geräumt werden können.

Letztendlich wird in dieser Phase darüber entschieden, welches Klima in der Gruppe generell herrscht und wie die Teilnehmer den Moderator sehen: „der Leiter wird in dieser Phase noch als stark und relativ mächtig phantasiert- und auch gewünscht“ (ebd., S.148). Der Moderator bzw. Gruppenleiter soll der Gruppe zeigen, was zu tun ist, welches Ziel wie zu erreichen ist. Er sollte aber seine Autorität nicht zu stark ausnutzen, sondern insgesamt versuchen, die „Selbststeuerungskräfte“ (ebd.) der Gruppe zu erhöhen, sonst wird er über kurz oder lang Widerstände provozieren. Eine Situations- und Zielanalyse ist deshalb in der zweiten Phase, bei Langmaak/Braune-Krickau die Phase der „Gärung und Klärung“ (ebd., S. 149) genannt, sinnvoll. Auch wenn Ziele von außen vorgegeben sind, müssen sie auf die konkreten Bedürfnisse und den aktuellen Kenntnisstand der Teilnehmer abgestimmt werden. Zur Situationsanalyse gehört es, sich mit den Bedingungen für die Zielerreichung zu befassen, z.B. Bedürfnisse der Teilnehmer erkunden, Informationen vermitteln, Ideen anregen, den Wissensaustausch fördern oder Beziehungen, die bereits gegeben sind, darzustellen. Je umfassender die Situationsanalyse ist, desto leichter wird es später für den Moderator, eventuell auftauchende Probleme aufzudecken und zu bearbeiten. Skeptische Fragen und Kritik werden in dieser Phase eher geäußert als zu Beginn des Gruppenprozesses (vgl. ebd.). Auch das Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern steigt an, da der Drang sich durchzusetzen, steigt. Die Teilnehmer übernehmen bestimmte Rollen im Arbeitsprozess, mit denen sie mehr oder weniger zufrieden sind.

Die Aufgaben des Moderators in emotional-gruppendynamischer Hinsicht sind in dieser Phase vielschichtig; einerseits muss er sich mit evt. auftretenden Aggressionen, die sich gegen ihn richten, auseinandersetzen, andererseits gilt es, die Selbststeuerung der Gruppe zu fördern und Konflikte der Teilnehmer untereinander zu klären. Die Gruppe durchlebt in dieser Phase Krisen^[3], die allerdings notwendig sind, damit gemeinsame Regeln und Normen gefunden werden können, was für die Arbeitsfähigkeit einer Gruppe sehr wichtig ist. Krisen und Auseinandersetzungen tragen dazu bei, dass „die Konturen von Persönlichkeiten, mit ihrem Licht und Schatten, und die Konturen des Problems deutlicher werden. Klarheit entsteht“ (ebd. S. 152).

Vorschnelle Einigungen und das Herunterspielen von Konfliktpotenzialen wirken sich demnach eher kontraproduktiv aus. Der Gruppenleiter sollte also Harmoniebedürfnissen von Gruppenmitgliedern nicht zu schnell nachgeben, sondern die unterschiedlichen Positionen aufzeigen, Blockaden und Widerstände erkennen bzw. benennen als auch die Gruppe dazu animieren, Konflikte zu bearbeiten.

In der darauf folgenden Phase hat sich die Gruppe dann soweit organisiert, dass sie arbeitsfähig ist, die Sachebene bekommt mehr Raum. Es entstehen „Arbeitslust und Produktivität“ (ebd. S. 153), so nennt sich nach Langmaak/Braune-Krickau auch die dritte Phase von Gruppenprozessen. Während dieser Zeit werden Materialien gesichtet und bearbeitet, Informationen eingeholt und bewertet, Ressourcen genutzt und Lösungsansätze gesucht und gefunden. Der Moderator kann sich während dieser Phase bei Gruppenarbeiten stärker zurücknehmen. Interventionen sind weniger notwendig und auch nicht gefragt, da die Gruppe in der Regel an einer Sache bzw. einem Thema arbeitet, in das der Moderator weniger involviert ist, es sei denn, er ist selbst zugleich auch Mitglied der Arbeitsgruppe. Er sollte die Gruppe dazu anregen, ihre Arbeits- und Handlungspläne in die Tat umzusetzen und ggf. Anregungen geben. Etwas anders ist die Funktion des Moderators in dieser Phase bei Diskussionen oder Konferenzen geartet; hier ist es seine Aufgabe, darauf zu achten, dass eine konstruktive Kommunikation vorherrscht und sich die Gruppe bei der Diskussion auf das Wesentliche konzentriert.

Nachdem an einem Thema oder an einer Sache hinreichend gearbeitet wurde^[4], wird die Phase des „Transfer, Abschluss und Abschied“ (ebd. S. 155) eingeleitet. Das Ende einer Gruppenarbeit ist in der Regel durch das Erreichen der zuvor formulierten Ziele definiert. Hier gilt es natürlich zwischen dauerhaft bestehenden Gruppen und nur für einen begrenzten Zeitraum miteinander arbeitenden Gruppen zu differenzieren. Für die Mitglieder einer kurzfristigen Gruppenarbeit (z.B. bei einem Seminar oder Training) kann der Abschied mitunter unangenehm sein. Die Teilnehmer haben sich im Verlauf der Zeit aneinander gewöhnt und sich häufig auch gegenseitig schätzen gelernt. Durch die intensive Zusammenarbeit entstehen positive Gefühle und ein Zusammengehörigkeitsgefühl, welches man nicht gerne auflösen möchte. Dem Moderator kommt deshalb die Aufgabe zu, die Gruppe früh genug auf das bevorstehende Ende der gemeinsamen Arbeit aufmerksam zu machen. Viele Teilnehmer haben das Gefühl mit ihren Erlebnissen, die sie während der Gruppenarbeit hatten, nicht nach außen gehen zu können. Das bedeutet, der Gruppenleiter sollte die Gruppe dazu ermuntern, ihre Lernerfahrungen auch nach außen zu kommunizieren. Auch der Transfer des Gelernten auf das Alltagsleben ist nicht selbstverständlich. Der Moderator sollte diesen Transfer in der Abschlussphase einleiten, indem er entsprechende Fragen stellt und die Teilnehmer dazu animiert, sich Situationen vorzustellen, in denen ihr neu erworbenes Wissen oder Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Gruppenarbeit relevant werden könnten. Diese Phase benötigt daher auch wieder etwas mehr Struktur und Anleitung als die vorangegangene Phase im Gruppenprozess. Da jeder Teilnehmer unterschiedlich auf die Abschieds- und Abschlusssituation reagiert, muss der Moderator besonders darauf achten, dass sich keiner der Teilnehmer überfordert oder übergangen fühlt. Sinnvoll ist es, am Ende Auswertungsthemen anzusprechen, die eine gewisse Distanz zur Gruppenarbeit fördern. Das Einholen von Feedback zu Inhalten, Prozessen und die Zusammenarbeit in der Gruppe ist deshalb an dieser Stelle angebracht. Auch über die eigene Arbeit als Moderator sollte man sich noch einmal ein Feedback geben lassen. Insgesamt darf diese Phase nicht zu hektisch ablaufen, sie sollte aber auch nicht übermäßig strapaziert werden, da sie insgesamt emotionaler angelegt ist als die vorherigen Phasen.

Unabhängig von den Aufgaben, die dem Moderator in den einzelnen Phasen zukommen, hat er über den gesamten Prozess einige Verhaltensweisen generell zu beachten, dazugehören u. a. ein guten Gruppenklimas aufrecht zuhalten, Wertschätzung vermitteln, Kommunikationsregeln vorzugeben und einzuhalten, Arbeitsabläufe zu strukturieren und Feedback zu geben bzw. anzunehmen. Zu seinen Aufgaben gehört es außerdem, den Gruppenprozess in seinem Verlauf festzuhalten und durch Visualisierungen, Themen so aufzubereiten, dass ein leichterer Zugang zu ihnen möglich wird. Um seinen Aufgaben möglichst umfassend nachkommen zu können, gibt es Hilfsmittel und Techniken für den Moderator.

2.3 Moderationstechniken

Die Techniken, welche man im Rahmen von Moderation nutzt, lassen sich grob in Visualisierungstechniken sowie Frage- und Antworttechniken einteilen (vgl. hierzu auch Hirt, 1993, S. 137).

Die Visualisierungstechniken sind hauptsächlich deswegen entwickelt worden, weil eine Strukturierung von Diskussionen notwendig erschien. Die Nutzung von optischen Kanälen erwies sich bei der Bearbeitung von Themen als hilfreich. Indem auf Metaplanwänden, Plakaten oder Flipcharts Verläufe, Inhalte, Strukturen, Gedanken, Bewertungen und ähnliches skizziert oder protokolliert wird, haben die Teilnehmer einer Diskussion die Möglichkeit, nachzuvollziehen, wo die Gruppe sich thematisch befindet. Dies bedeutet, dass der Stand der Diskussion, aber auch Ergebnisse, jeder Zeit gesichtet werden können. Dies macht es außerdem für Außenstehende oder später dazukommende Personen einfacher, sich über Themen, Ergebnisse oder den Diskussionsstand zu informieren. Aufgrund der zugleich stattfindenden verbalen und optischen Darstellung wird es den an der Gruppenarbeit teilnehmenden Personen leichter gemacht, sich Inhalte zu merken und etwas zu lernen (vgl. ebd.).

Visualisierungen finden auf unterschiedlichste Art und Weise statt, im Prinzip sind hier der Phantasie des Moderators keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist vor allen Dingen, dass die Visualisierung zur Klärung und Orientierung geeignet ist. Deshalb sollten auch Hilfsmittel adäquat eingesetzt werden, z.B. sollten bei einer Kartenabfrage nicht Karten mit verschiedenen Farben zum Beschreiben verteilt werden, wenn nicht vorher geklärt wird, welche Bedeutung den jeweiligen Farben zukommt. Es sollten einfache Hilfsmittel verwendet werden, die universell einsetzbar sind (vgl. Dauscher, 1996, S. 14).

In der Regel werden Visualisierungstechniken eingesetzt, wenn Abläufe vorgestellt, Brainstormings gemacht und Ergebnisse festgehalten werden oder wenn es gilt, die Stimmung in der Gruppe zu erfassen bzw. Feedback einzuholen. Weitere Vorteile der Visualisierung liegen darin, dass Strukturen sichtbar werden, u. a. kann auch die Meinungsvielfalt der Teilnehmer visualisiert werden, was einen Konsens erleichtert und auch die Vermischung der Beziehungs- und Sachebene reduziert (ebd., S. 13f).

Auch Frage- und Antworttechniken sind standardisierte Verfahren, welche der Intervention und dem Steuern von Gruppenprozessen dienen (vgl. Seifert, 1995 , S. 71). Allgemein gilt, dass der Moderator durch gezielte Fragen z.B. Unklarheiten beseitigen kann oder herausfinden kann, wo die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer liegen, zum Nachdenken und Weiterdenken anregt und dazu animieren kann, bestimmte Sachverhalte aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Zudem werden Missverständnisse dadurch reduziert, dass der Moderator gezielt nachfragt und auf eindeutige Aussagen insistiert. Um die „richtigen“ Fragen stellen zu können, muss der Moderator jedoch auch „richtig“ zuhören. Das sogenannte aktive (empathische) Zuhören ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig, denn es dient der Verbesserung der Kommunikation: „Es wäre viel gewonnen, wenn der Empfänger – bevor er seinen eigenen Senf dazu gibt- zunächst einmal in der Lage wäre, sich präzise in der Welt des anderen einzufühlen und diese Welt gleichsam mit dessen Augen zu sehen“ (Schulz von Thun, 1981, S. 58). Durch aktives Zuhören signalisiert der Moderator sein Interesse und seine Wertschätzung der Gruppe gegenüber. Indem er Sachaussagen paraphrasiert, können Missverständnisse reduziert werden, ebenso können Unklarheiten bezüglich der Interpretationen des Themas beseitigt werden.

Auch durch Verbalisierung emotionaler Aussagen kann ein Moderator positiv auf Gruppenprozesse einwirken. Indem er nach Rückmeldungen oder der Richtigkeit seiner Wahrnehmung fragt, zeigt er sein Interesse an den Vorgängen in der Gruppe und erfährt Wichtiges über Belange und Bedürfnisse einzelner Teilnehmer. Zur Art und Weise des Fragens gibt es einige Hinweise für Moderatoren, die dazu beitragen sollen, dass ein harmonisches Gesprächsklima vorherrscht, u. a. sollten möglichst offene Fragen gestellt werden, es sollte sachlich und nicht persönlich nachgefragt werden, Fragen aus der Gruppe sollten in einem verträglichen Umfang^[5] an die Gruppe zurückgegeben werden, Fragen sollten prägnant und verständlich formuliert sein, der Einsatz von Körpersprache sollte möglichst kongruent zur digitalen Kommunikation sein usw. (vgl. hierzu u. a. Schulz von Thun,1981, S. 35ff und Dauscher, 1996, S. 59ff).

Die speziell in der Moderation genutzten Fragen- und Antworttechniken, welche zugleich mit Visualisierungen verbunden sind, sind mittlerweile gut erprobt und in der entsprechenden Literatur systematisiert worden. So unterscheidet z.B. Dauscher fünf verschiedene Techniken:

1. Die Kartenabfrage (Beantworten einer Frage mit Stichwörtern auf Karten und späteres Clustern der Karten)
2. Die Zuruffrage (Zurufen von Antworten auf eine Frage, der Moderator schreibt Antworten mit, ähnlich dem Brainstorming)
3. Mind-Maps (Assoziierendes Beantworten einer Frage, der Moderator systematisiert die Antworten in einer netzartigen Skizze)
4. Die Einpunktfrage (Sichtbarmachen von Meinungen, Stimmungen etc. durch Punktvergabe auf einer Skala oder einem Koordinatenfeld)
5. Die Mehrpunktabfrage (vervielfachte Einpunktabfrage, bei der mehrere Kriterien abgefragt werden) (ebd., S. 37ff).

Letztendlich sind die Moderationstechniken jedoch eher Handwerkszeug, welches dazu genutzt wird, das Moderieren zu erleichtern. „Gutes“ Moderieren ist außerdem abhängig von den Erfahrungen und dem Auftreten des Moderators. Dieser handelt meist situativ, er hat wenig Möglichkeiten, sein Handeln im Prozess selbst zu überdenken und abzuschätzen, der Moderationsprozess hat dementsprechend „eher etwas mit künstlerischer Gestaltung zu tun: er verlangt Intuition und Einfühlungsvermögen“ (Klebert /Schrader & Straub, 1985, S. 8).

2.4 Auftreten und Persönlichkeit des Moderators

Von einem Menschen, der die Moderation von Gruppenprozessen bzw. –arbeiten übernimmt, wird in der Regel ein gewisses Auftreten verlangt, welches dazu beiträgt, dass er als „professionell“ wahrgenommen wird. Natürlich gehört zum Auftreten des Moderators der routinierte Umgang mit Moderationstechniken und Hilfsmitteln, aber auch das Verhalten, welches er gegenüber der Gruppe zeigt, ist ausschlaggebend für die Wahrnehmung seiner Professionalität. So sind z.B. ein selbstsicheres Auftreten und kommunikative Fähigkeiten Schlüsselkompetenzen, die dem Moderator seine Aufgaben erheblich erleichtern. Letztendlich sind die Aspekte Auftreten, Schlüsselkompetenzen, Verhaltensweisen und Persönlichkeit des Moderators nur schwer voneinander zu trennen. Beispielsweise gehört zu der Anforderung „Aktiv Zuhören“ nicht nur eine antrainierte Fähigkeit, die sich in der konkreten Situation als Verhalten darstellt, sondern auch eine entsprechende Persönlichkeitsstruktur, die es dem Moderator erst möglich macht, als einfühlsamer Zuhörer aufzutreten.

Es ist auffällig, dass in der Literatur über Moderation die Persönlichkeit eines Moderators immer wieder Thema ist. Dabei werden die Anforderungen an sein Auftreten und die dafür erforderlichen Persönlichkeitsmerkmale meist sehr ähnlich beschrieben. Über den gesamten Moderationsprozess hinweg sollte ein Moderator z.B. in der Lage sein, Wertschätzung zu vermitteln, ein harmonisches Gesprächsklima aufrecht zu halten, Strukturen zu schaffen, Rückmeldung zu geben und auch als Vorbild für andere (u. a. was sein Gesprächsverhalten angeht) zu gelten. Um eine Diskussion teilnehmerorientiert moderieren zu können, muss ein Moderator also gewisse Kompetenzen mitbringen, die sich in seiner Persönlichkeit widerspiegeln.

Albert Ziegler (1993) geht besonders intensiv auf die Eigenschaften eines Moderators ein, da er der Meinung ist, dass „Moderation nicht nur etwas mit der Gesprächsführung, sonders auch mit der Lebensführung zu tun hat“ (Ziegler, S. 17). Er definiert die drei Grundeigenschaften eines Moderators als „maßvoll, gemäßigt und mäßigend“ (ebd., S. 38) abgeleitet von dem Wort „moderat“ und dessen kulturgeschichtlichem Hintergrund. Ziegler begründet diese Anforderung an den Moderator folgendermaßen: „Maßvoll“ ist ein Mensch, der Charakterstärke zeigt und damit Einfluss auf andere nehmen kann. Dieser Mensch genießt zugleich das Ansehen seiner Mitmenschen und ist offen für Anregungen von außen. „Gemäßigt“ ist eine Persönlichkeit, wenn sie ihr Temperament mäßigen kann und sich nicht durch ihre eigenen Belange zu Vorurteilen gegenüber anderen verleiten lässt. In diesem Zusammenhang erwähnt Ziegler auch die sogenannte goldene Regel: „Behandle die anderen so wie du von ihnen selber behandelt werden möchtest“,^[6] womit er darauf insistiert, dass ein Moderator sich einfühlsam und tolerant verhalten sollte. Des Weiteren spielt hier die Möglichkeit eines jeden, sich selbst (im Rahmen der durch das soziale Miteinander gesteckten Grenzen) zu verwirklichen, eine große Rolle.

Zudem fordert Ziegler eine mäßigende Wirkung des Moderators auf seine Umwelt. Diese Wirkung erzielt er, indem er selbst gemäßigt und maßvoll auftritt. Er erwirbt sich das Ansehen anderer und gilt als Vorbild, was ihn wiederum dazu befähigt „Maß geben zu können“ (ebd. S. 39). Er geht nicht willkürlich sondern überlegt vor, er ist unparteiisch, achtet aber auf die Einhaltung der Regeln (dadurch setzt er Maßstäbe). Resultierend aus diesen Eigenschaften kann der Moderator erst seiner Aufgabe gemäß handeln. Ziegler sieht hierbei den Schwerpunkt in den Tätigkeiten Motivieren, Animieren und Dirigieren (vgl. ebd. S. 40 ). Dementsprechend kämen laut Ziegler dem Moderator ähnliche Aufgaben wie einem Dirigent zu. Mit diesem Bild möchte er ausdrücken, dass der Moderator „den Takt der Diskussion“ (ebd., S. 42) angibt, indem er auf die Zeit achtet, die Redezeiten verteilt (z.B. Vielrednern Einhalt gebietet) und auch für einen angemessenen Ton sorgt.

Auch andere Autoren beschreiben die Moderationsaufgaben mit Bildern oder Metaphern. Diese sagen einiges darüber aus, welche Erwartungen an Moderatoren gestellt werden, insbesondere wie ihr Auftreten im Idealfall gestaltet ist. So erläutert Christian Hirt (1993, S. 134f) die Rollen des Moderators anhand von Vergleichen mit bestimmten Berufen. Der Moderator sei wie ein Gärtner („schaffen von idealen Wachstumsbedingungen“, ebd.), aber auch wie ein Geburtshelfer (er greift nur dort ein, wo Verkrampfungen und Schwierigkeiten den Problemlöseprozess gefährden). Außerdem wird der Vergleich mit einem Diener angestellt, da der Moderator Diener oder Helfer der Gruppe sein sollte. Eine weitere Erwartung an den Moderator wird durch das Bild vom Katalysator deutlich; als solcher sollte er Austauschprozesse organisieren bzw. möglich machen, seine Bemühungen entscheiden darüber, ob die Gruppe aktiv und konstruktiv ihre Themen bearbeiten kann.

Es stellt sich hinsichtlich dieser Rollenbeschreibungen natürlich die Frage, was für Personen oder Persönlichkeiten sich tatsächlich als Moderatoren eignen. So ist es zwar für jeden möglich, die Moderationsmethode zu erlernen, ob aber der Moderator seine Rolle professionell ausfüllt, hängt auch stark von seinen Erfahrungen („Moderieren lernt man nur durch Moderieren“ ebd., S. 136) und seiner Intuition ab. Auch die Psychoanalytikerin Ruth Cohn, welche als Entwicklerin der Methode „Themenzentrierte Interaktion“ maßgeblichen Einfluss auf die Festlegung von Moderationsaufgaben genommen hat, stellt heraus, dass die Persönlichkeit eines Moderators genauso große Relevanz hat wie sein fachliches Wissen und Können: „Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen“ (R. Cohn, 1975, S. 114).

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass besonders das Kommunikationsverhalten von Moderatoren ausschlaggebend für den Erfolg einer Moderation ist. So sollte der Moderator sich einfach, prägnant und verständlich ausdrücken können. Zudem wird ein offenes und ehrliches Auftreten von ihm verlangt und eine wertschätzende Haltung gegenüber der Gruppe bzw. seinen Gesprächspartnern, die sich auch in seinem Kommunikationsstil wieder findet (vgl. J. Seifert, 1995, S.16). Dies sind sicherlich bis zu einem gewissen Grad Verhaltensweisen, die man sich mit viel Übung und Erfahrung aneignen kann, jedoch ist es wohl unbestreitbar, dass eher extrovertierte, kommunikative Menschen mit einer grundsätzlich wertschätzenden Haltung gegenüber ihren Mitmenschen einen leichteren Zugang zur Moderationsmethode finden als andere. Die oben genannte Aussage von Ruth Cohn vermittelt darüber hinaus, dass im Charakter des Gruppenleiters ein Großteil des Erfolges seiner Arbeit liegt.

2.5 Anwendungsbereiche und Arten der Moderation

Die Anwendungsbereiche für eine Moderation sind vielseitig und lassen sich nicht klar definieren, da die Moderation variabel eingesetzt und an den jeweiligen Bedürfnissen der Zielgruppe angepasst wird. Moderationen können in verschiedenen Zusammenhängen genutzt werden; bei Informationsveranstaltungen, Workshops, Konferenzen, Bildungsveranstaltungen und Diskussionsrunden wird in der Regel ein Moderator tätig. Unabhängig davon, wer hierbei der Träger bzw. Anbieter ist (z.B. Bildungsstätten, Wirtschaftsunternehmen, Parteien, Gewerkschaften) werden bei der Durchführung meist ein oder mehrere Moderatoren eingesetzt. Es gilt hierbei vor allen Dingen, einen reibungslosen Ablauf der Veranstaltung zu gewährleisten, die Teilnehmer bestmöglich zu informieren, ihnen eine Orientierung zu bieten und Diskussionsrunden zu leiten.

Aber auch für kleinere Gruppen, z.B. bei Besprechungen und Verhandlungen, wird die Moderationsmethode eingesetzt. Sie kann in diesem Rahmen angewendet werden „zur Analyse und Strukturierung komplexer Probleme, zur Entscheidungsfindung oder auch einfach als Möglichkeit, den Austausch vieler Menschen auf effiziente Weise zu organisieren“ (Dauscher, 1996, S. 90). Je komplexer ein Thema ist, desto angebrachter ist der Einsatz der Methode, insbesondere, wenn Entscheidungen getroffen oder Einigungen erzielt werden müssen. Die Steuerung von Prozessen (auf der Sach- und Beziehungsebene) wird durch Moderation erleichtert.

Auch im therapeutischen Bereich werden Elemente der Moderationsmethode eingesetzt. Klärungshelfer^[7] und auch Gesprächstherapeuten arbeiten mit ähnlichen Mitteln wie professionelle Moderatoren. Fragen, Visualisierungen und Gesprächstechniken wie „Verbalisierungen“^[8] sind bei Moderationen oder Gesprächstherapien Mittel, die zur Klärung von Konflikten und Beziehungen beitragen können. Die Moderationstechniken, wie in Kapitel 2.3 beschrieben, werden nach Bedarf und gegebenenfalls abgewandelt eingesetzt.

Ulrich Dauscher versucht eine grobe Einteilung der Anwendungsbereiche für Moderation. Er unterscheidet zwischen der Moderation als eigenständige Veranstaltung (z.B. eine Konfliktmoderation), eine Moderation in Großveranstaltungen (z.B. im Rahmen einer Zukunftswerkstatt), eine Moderation in Planungs- und Veränderungsprozessen (z.B. im Rahmen der Organisationsentwicklung oder bei einem Qualitätszirkel) und einer Moderation in Bildungsveranstaltungen. Grundlage für alle Anwendungsbereiche sei der Wille der Teilnehmer zur Zusammenarbeit und genügend Freiräume für die handelnden bzw. entscheidenden Personen (vgl. ebd., S. 89ff).

Je nach Thematik und Bedürfnis der Zielgruppe lassen sich auch Arten der Moderation differenzieren. Jeder Moderator sollte sich bei der Vorbereitung einer Moderation darüber im Klaren sein, welches Ziel die zu moderierende Gruppe verfolgt und mit welchen Mitteln dieses erreicht werden kann. Es stellt sich die Frage, ob es um die Erarbeitung eines neuen Themas oder Aufgabenfeldes geht, um Entscheidungen die getroffen werden müssen oder wohlmöglich schon um die konkrete Umsetzung bereits gefällter Beschlüsse. Gruppen, die Aufgaben dieser Art angehen möchten, diskutieren hauptsächlich auf der Sachebene, d.h. es gilt, sachliche Probleme zu bearbeiten. Die Moderation wird entsprechend vorbereitet und eingesetzt.

Gespräche und Diskussionen, die vorrangig auf der Beziehungsebene stattfinden, werden anders angegangen und moderiert. Hierbei handelt es sich meist um die Bearbeitung von Konflikten, den Austausch von Erfahrungen oder die Moderation von Feedback, Kritik und Verbesserungswünschen, die bei Gruppenprozessen relevant werden. Diese konkrete Einteilung in Erarbeitungs-, Entscheidungs-, Umsetzungs-, Konflikt-, Erfahrungs- und Feedbackmoderationen erleichtert die Vorbereitung einer Moderationssituation. Wenn deutlich ist, welche dieser Moderationsarten gewünscht oder benötigt wird, kann der Moderator sich auf seine Arbeit besser einstellen.^[9] So wird z.B. eine Erarbeitungsmoderation immer dann aktuell, wenn es darum geht, sich gemeinsam ein neues Thema zu erschließen. In Schulungen und Trainings wird diese Moderationsart häufig eingesetzt.

Eine Entscheidungsmoderation ist notwendig, wenn Pro und Contra Argumente für Entscheidungen gesammelt werden sollen. Die Entscheidung wird dadurch erleichtert, dass der Moderator inhaltlich keinen Einfluss auf den Entscheidungsprozess nimmt, jedoch diesen fördert, indem er die Alternativen herausstellt und visualisiert. Auch durch Fragetechniken wird es den verantwortlichen Personen erleichtert, eine klare Position zu finden.

Grundlage für eine Umsetzungsmoderation sind bereits getroffene Entscheidungen, deren Umsetzung noch unklar ist. Möglicherweise existieren verschiedene Interessensgruppen, die sich die Durchführung der Maßnahmen unterschiedlich vorstellen. Bei der Umsetzung von Beschlüssen ist es sehr wichtig, dass eine klare Einteilung erfolgt, was bis wann von wem verantwortlich umgesetzt wird. Es bietet sich deshalb an, einen Moderator einzusetzen, der diese Aspekte protokolliert und auf die Umsetzbarkeit von Ideen insistiert.

Konfliktmoderationen sind nicht zu verwechseln mit Mediationen. Eine Mediation wird als Vermittlungstechnik in Streitfällen eingesetzt, wobei der Mediator die Verhandlungen entschärft, indem er Kommunikation und gegenseitiges Verständnis fördert. Dasselbe versucht ein Moderator bei einer Konfliktmoderation auch, allerdings sind die Rahmenbedingungen andere. Konfliktmoderationen werden meist eingesetzt, wenn Personengruppen miteinander diskutieren müssen, die unterschiedlichen Interessen haben, z.B. zwei Abteilungen in einem Wirtschaftsunternehmen. Eine Konfliktmoderation ist nur dann sinnvoll, wenn alle Beteiligten noch gesprächsbereit und kompromisswillig sind. Eine Mediation wird dagegen häufig eingesetzt, wenn lediglich zwei Personen einen (häufig schon länger andauernden, tiefergehenden) Konflikt austragen sollen, z.B. um ein Gerichtsverfahren zu vermeiden. Moderation bei Konflikten trägt dazu bei, dass sich die beteiligten Personen darüber klar werden, welche Ursachen der Konflikt hat, allerdings liegt der Schwerpunkt auf dem Erarbeiten von Konfliktlösungen.

Ein anderes Vorgehen erfordert eine Erfahrungsmoderation. Moderiert wird dabei der Erfahrungsaustausch der Beteiligten, mit dem Ziel, sich gegenseitig zu unterstützen oder voneinander zu lernen. Anlässe hierfür können ganz unterschiedlich sein; z.B. kann man eine Erfahrungsmoderation einleiten, wenn ehemalige Drogenabhängige ihre Erlebnisse und ihr Leiden schildern. Ein ganz anderer Anlass für eine Erfahrungsmoderation wäre dagegen ein Treffen von Projektleitern aus einer bestimmten Branche, die bereit sind, von den Erfahrungen anderer zu lernen. Die Moderation solcher Gesprächsrunden erfordert viel Einfühlungsvermögen und zwischenmenschliches Geschick, weil eine offene Gesprächsatmosphäre geschaffen werden muss. Negative Erfahrungen werden nur dann verbalisiert, wenn genügend gegenseitiges Vertrauen existiert.

Feedbackmoderation erfolgt meist zum Ende einer Veranstaltung oder zum Abschluss eines Projektes. Auch hierbei ist es wichtig, dass durch Moderation eine offene Gesprächsatmosphäre geschaffen wird. Zudem müssen durch den Moderator Feedbackregeln eingeführt werden, damit die Rückmeldungen konstruktiv bleiben. Besonders die Kritik an Verhaltensweisen kann verletzend wirken, wenn sie ungeschickt formuliert ist. Moderatoren stehen für das Einholen von Rückmeldungen und Verbesserungswünschen verschiedenste Hilfsmittel zur Verfügung. Diese erleichtern den Teilnehmern ihre Meinung offen zu äußern (z.B. Stimmungsbarometer, Punktabfragen, Blitzlichter).

Im Rahmen von Assessment Centern lassen sich einige dieser Moderationsarten wiederfinden. Besonders relevant für die Beschreibung der Moderation von Assessment Centern sind jedoch die Konflikt- und die Entscheidungsmoderation, deren Besonderheiten ich aus diesem Grund im Folgenden näher erläutern möchte.

2.5.1 Konfliktmoderation

Von einem Konflikt spricht man, wenn „zwei oder mehrere nicht miteinander zu vereinbarende Reaktionen auf einen Impuls gleichzeitig auftreten“ (Schaub/Zenk, 1995, S. 327). Konflikte treten in Gruppen auf, wenn es Differenzen auf der Sachebene gibt, also unterschiedliche Interessen oder Standpunkte aufeinandertreffen. In solchen Fällen spricht man von Sachkonflikten. Konflikte in Gruppen können aber auch auf der Beziehungsebene entstehen, das heißt Persönlichkeiten treffen aufeinander, die emotional nicht zueinander passen oder bestimmte Verhaltensweisen einzelner Teilnehmer führen zu einer negativen Atmosphäre in der Gruppe. Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene sind in Arbeitsgruppen meist verdeckt und werden oberflächlich als Sachkonflikte ausgetragen. Beide Arten von Konflikten in Gruppen begegnen einem Moderator häufig und lassen sich durch bestimmte Interventionen bewältigen.

Konfliktmoderationen können unterschieden werden in explizite Konfliktmoderationen und der Moderation von Streitigkeiten in Gruppenprozessen, die jederzeit entstehen können. Dies bedeutet, dass man in die Rolle eines Konfliktmoderators aufgrund zwei verschiedener Situationen geraten kann; entweder man wird als Gruppenleiter, Trainer, Lehrer etc. bei der Bearbeitung einer Aufgabe von einem Konflikt überrascht oder man wird als professioneller Konfliktmoderator engagiert. In beiden Fällen ist es Aufgabe des Moderators, den Konflikt zu benennen und zur Beseitigung des Konfliktes beizutragen. Allerdings wird eine eigens zur Bewältigung eines bekannten Konfliktes anberaumte Besprechung anders angegangen als der unwillkürlich entstehende Konflikt in einer Gruppe bzw. zwischen zwei Kontrahenten (vgl. Redlich, 1996, S. 10). Eine explizite Konfliktmoderation kann intensiv vorbereitet werden, ein plötzlich entstehender Konflikt im Gruppenprozess muss spontan bewältigt werden.

Anzeichen für einen Konflikt müssen vom Moderator wahrgenommen und verbalisiert werden. Meist werden Konflikte in Arbeitsgruppen nicht offen angesprochen, es handelt sich dann um „verdeckte“ Konflikte. Erkennen kann man diese z.B. daran, dass Argumente mit großer Heftigkeit vorgetragen werden oder einzelne Teilnehmer frustriert wirken (vgl. Seifert, 1995, S. 55f). Die Arbeit am Thema sollte in solchen Fällen unterbrochen und der Konflikt benannt und ausgeräumt werden. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass der unterschwellige Konflikt die Teilnehmer weiter beschäftigt und eine Konzentration auf die eigentliche Arbeit oder das zu besprechende Thema nicht mehr möglich ist (vgl. hierzu u. a. Langmaak/Braune- Krickau, 1985, S. 97f).

Offene Konflikte sind unmittelbar am offenen Streit erkennbar, die Auseinandersetzung muss vom Moderator unterbrochen werden. In diesem Fall ist es besonders wichtig, auf Kommunikationsregeln (wie z.B. Ausreden lassen) zu verweisen und darauf zu achten, dass alle Parteien ihre Wünsche äußern können. Wenn eine explizite Konfliktmoderation einberufen wird, handelt es sich in der Regel um einen Konflikt, der entweder von einem Außenstehenden oder von den Beteiligten selbst als solcher erkannt wurde. Wenn dafür eine Konfliktmoderation erwünscht ist, bedeutet dies, dass die Kontrahenten eine unabhängige und professionell vorgehende Person suchen, die in der Lage ist, die Situation mit ihnen gemeinsam zu klären. Der Konflikt befindet sich dann noch auf einer Stufe, auf der es wahrscheinlich ist, dass er ausgeräumt werden kann.^[10]

Die Vorgehensweise für eine Konfliktmoderation dieser Art wird z.B. von dem Psychologen Alexander Redlich (1996) ausführlich beschrieben. Redlich nennt einige wichtige Elemente der Konfliktmoderation, dazu gehört u. a. das Führen eines Vorgespräches mit den beteiligten Personen (unabhängig von einander). Man sollte außerdem einen Einstieg in die Moderation finden, die den zwischenmenschlichen Kontakt fördert. Dies vereinfacht das gemeinsame Sammeln von Konfliktthemen und die Vereinbarung einer Vorgehensweise. Im Moderationsprozess gilt es dann, zunächst Sichtweisen zu klären und Gründe für den Konflikt zu benennen, um danach in einer Verhandlung die Positionen in Bewegung zu bringen sowie Lösungsvorschläge zu sammeln. Wenn Kompromisse oder Einigungen gefunden worden sind, sollten diese verbindlich festgehalten werden (vgl. Redlich, 1996, S. 205ff).

Bei der Moderation von Konfliktgesprächen besteht prinzipiell die Gefahr, dass man Standpunkte bewertet oder über Argumente richtet. Man sollte aber möglichst neutral an den Konflikt herangehen. Schon die bloße Anwesenheit einer neutralen Person vereinfacht das Verhandeln der Parteien, weil diese „die bindenden Kräfte der Öffentlichkeit und allgemeiner sozialer Normen wie Gerechtigkeit, Gleichheit und Fairness repräsentiert“ (ebd., S. 65).

Moderation bringt allerdings nicht nur in eigens dafür anberaumten Diskussionen Ordnung in Konflikte. Es besteht generell die Möglichkeit, positiven Einfluss auf konfliktreiche Kommunikationen zu nehmen, indem man das Gespräch moderiert. Redlich nennt vier Basiskompetenzen, die in solchen Situationen notwendig sind. Als Klärungshelfer muss ein Moderator den Konflikt strukturieren können (Transparenz schaffen), er sollte zudem aktiv zuhören und offene Fragen stellen, damit Interessen und Bedürfnisse geklärt werden können. Als dritte Kompetenz nennt er die Fähigkeit, Kreativität bei der Entwicklung von Lösungen zu bewirken. Hierfür gibt es einige Hilfsmittel, die eingesetzt werden können, wie z.B. ein Brainstorming. Außerdem muss ein Moderator in der Lage sein zu „entpolarisieren“, d.h. er regelt die Kommunikation und identifiziert destruktive Argumente (vgl. ebd. S. 161).

Die innere Haltung des Moderators ist bei einer Konfliktmoderation noch stärker Thema als in anderen Moderationssituationen. Er sollte sich bewusst sein, dass eine Konfliktlösung nicht in jedem Fall bewirkt werden kann und dass er lediglich als Helfer nicht als Richter oder Problemlöser handelt. Er muss also offen sein in Hinblick auf das Ergebnis seiner Interventionen. Besonders, wenn Gruppen über einen längeren Zeitraum miteinander arbeiten und kommunizieren, können Konflikte immer wieder entstehen. Schlimmstenfalls manifestieren sie sich so, dass sie auch durch Hilfe von außen nicht mehr bewältigt werden können. Ein Moderator greift in diese Prozesse nur kurzfristig ein, er kann aber erheblich dazu beitragen, dass die Hintergründe für einen Konflikt geklärt werden (vgl. ebd., S. 189f).

2.5.2 Entscheidungsmoderation

Situationen, bei denen von Menschen gefordert wird, dass sie sich eindeutig und verbindlich zu einer Entscheidung durchringen, sind häufig angespannt und problematisch. Je komplexer und vielfältiger die Alternativen sind, desto schwieriger und langwieriger ist der Entscheidungsprozess. Wenn innerhalb einer Gruppe Entscheidungen getroffen werden sollen, geschieht der Entscheidungsprozess auf zwei Ebenen: der intrapersonalen und der interpersonalen Ebene; jeder Einzelne wägt für sich Argumente ab und imaginiert Konsequenzen, die aus potenziellen Entscheidungen entstehen könnten. Gleichzeitig werden Standpunkte ausgetauscht und Sachverhalte erläutert, die zur Entscheidungsfindung beitragen sollen. Gegebenenfalls existieren unterschiedliche Bedürfnisse und Interessenslagen, so dass eine Verhandlung, evt. sogar ein Konflikt, entsteht. Deshalb ist es sowohl für den Prozess als auch für das Ergebnis einer Entscheidungsdiskussion hilfreich, diese von einem professionellen Moderator begleiten zu lassen. Wenn ein Team eine Entscheidung trifft, die sie dann auch selbstverantwortlich umsetzen muss oder die weitreichende Folgen hat, ist der Einsatz eines unabhängigen Moderators lohnenswert. Der Moderator erleichtert und fördert den Entscheidungsprozess, indem er auf der Sachebene versucht, das Thema einzugrenzen und die Alternativen zu klären. Auf der Beziehungsebene fördert er, dass sich alle Teilnehmer gleichermaßen am Austausch der Argumente beteiligen und sich darüber bewusst werden, welche Verantwortung sie tragen.

[...]

^[1] Im folgendem werde ich wegen der besseren Lesbarkeit die männliche Form des Wortes „Moderator“ benutzen, ich meine aber natürlich immer auch alle Moderatorinnen. Dasselbe gilt für Teilnehmer, Beobachter etc.

^[2] Es handelt sich bei dem Fallbeispiel um eine Situation, die ich selbst erlebt habe und nicht um eine Zusammenfassung empirischer Ergebnisse aus Studien zu Assessment Centern.

^[3] Eine Krise muss nicht unweigerlich eine Extremsituation sein, auch latente Unstimmigkeiten oder Auseinandersetzungen auf der Sachebene sind hier mit „Krise“ gemeint.

^[4] Nach Langmaak/Braune-Krickau kann eine Gruppe so lange bestehen wie es „ihr gelingt, die Bedürfnisse der Sachebene und der psychosozialen Ebene zu befriedigen“ (ebd. ).

^[5] Wenn es um organisatorische Fragen geht oder tatsächlich die Meinung des Moderators gefragt ist, ist das Zurückgeben einer Frage in die Gruppe nicht angebracht. Auch permanentes Paraphrasieren und Zurückgeben der Fragen in die Gruppe kann m. E. auf Dauer ermüdend wirken und Widerstand hervorrufen.

^[6] Diese Regel lässt sich in der abendländischen Welt in unterschiedlichster Formulierung wiederfinden, u. a. in dem Gebot Christi: „Liebe deinen Nächsten wie dich selbst“, der Volksweisheit: „was du nicht willst das man dir tut, das füg auch keinem anderen zu“ oder im kategorischen Imperativ von Immanuel Kant.

^[7] Vgl. hierzu u. a. Schulz von Thun /Thomann zur Klärungshilfe (1988).

^[8] Verbalisieren der Aussagen des Gegenübers, um Verständnis zu zeigen und um herauszufinden, ob man die Aussage richtig verstanden hat.

^[9] Diese Einteilung ist auf Klebert /Schrader & Straub zurückzuführen (1985).

^[10] vgl. nähere Angaben zu den Eskalationsstufen von Konflikten in: Schreyögg, 2002, S. 79ff.