Widerstand in Change-Prozessen. Gründe für den Widerstand im Changemanagement und Möglichkeiten der Intervention

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Einführung in das Changemanagement
2.1 Definition des Changemanagements
2.2 Begriffsdefinition und -abgrenzung Widerstand und Konflikte im Changemanagement
2.3 Erfolgsfaktoren im Changemanagement auf der Basis des Acht-Phasen-Modells von Kotter
2.4 Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

3 Widerstand im Changemanagement
3.1 Arten von und Gründe für Widerstand
3.2 Erscheinungsformen und Indikatoren von Widerstand

4 Umgang mit Widerstand im Changemanagement
4.1 Prinzipien für den Umgang mit Widerstand
4.2 Maßnahmen zur Bewältigung von Widerstand

5 Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels, eigene Darstellung nach [Charles Kotter 1995]

Abbildung 2:Drei-Phasen-Modell nach[Kurt Lewin 1963]

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen des Widerstandes in Organisationen, eigene Darstellung nach [Hartwich 2011

1 Einleitung

Die Rahmenbedingungen von Unternehmen ändern sich in zunehmend kürzeren Abständen. Unter dem Aspekt der Sicherung der bestehenden Marktposition sind die Durchführung von Prozessen des Wandels und die Gewährleistung der Anpassungs-fähigkeit des Unternehmens zur Daueraufgabe des Managements geworden. Der Fokus der Unternehmensführung liegt heutzutage insbesondere auf der Modifizierung der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur, der Kultur des Unternehmens und der eingesetzten Technologie.^[1]

Charles Darwin hat bereits 1869 in seinem Werk „The Origin of Species“ die Theorie des „Survival of the fittest“ aufgestellt. Demzufolge sind ausschließlich jene Lebewesen in der Lage, ihren langfristigen Fortbestand zu sichern, die sich ihren sich ständig ändernden Lebensbedingungen am besten anpassen.^[2]

Wandel ist stets damit verbunden, dass Menschen sich gezwungen sehen, ihre gewohnte Situation und ihre Komfortzone zu verlassen – ein Umstand, der häufig zu Widerstand führt, Missverständnisse provoziert oder sogar Angst erzeugt.Die Gewohnheit steuert unbewusst unser Leben und hilft uns dabei, den Alltag zu bewältigen. Sobald ein Individuum mit etwas Neuem konfrontiert wird, sind eine erhöhte Aufmerksamkeit sowie eine größere Konzentration erforderlich.Konditioniertes Verhalten ist insofern nur schwer zu verändern, als im Falle neuartiger Situationen Entscheidungen getroffen werden müssen, während sich neue Nervenverbindungen knüpfen[S1] .Dieser Vorgang kostet das betroffene Individuum Energie, weshalb sein Gehirn versucht, auf bewährtes Verhalten zurückzugreifen.^[3]

Übertragen auf Prozesse des Changemanagements in Unternehmen bedeutet dies, dass die Sicherung der Akzeptanz des Wandels – sowohl auf Seiten jener Unternehmensangehörigen, welchen die Aufgabe zukommt, die vorgesehenen Änderungsprozesse voranzutreiben und umzusetzen, als auch bei der restlichen Belegschaft – von enormer Bedeutung ist, wenn unproduktive kulturelleWiderstände vermieden werden sollen.^[4]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Im Falle von in einem Unternehmen geplanten Veränderungen ist grundsätzlich mit Widerständen zu rechnen, was eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik unabdingbar erscheinen lässt. Zunehmend kürzere Innovationszyklen sowie der stetige Wandel der Unternehmensumwelt führen dazu, dass Unternehmen, aber auch die Wissenschaft, gefordert sind, sich mit der Problematik des Widerstands in Prozessen des Wandels intensiv zu befassen. Der zielführende Umgang mit Widerständen sowie die Kenntnis der verschiedenen im Bereich des Changemanagements auftretenden Widerstandsarten bilden ein komplexes Thema, bei dessen Betrachtung vielfältige Aspekte und Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Frage untersucht, wie es zu Widerständen im Changemanagement kommt und welche Möglichkeiten der Intervention dem Management zur Verfügung stehen, um derartigen Widerständen angemessen zu begegnen.. Um eine Einführung in die Thematik zu bieten, werden zunächst in Kapitel 2 relevante Begrifflichkeiten definiert, bevor in den Kapiteln 3 und 4 die grundlegende Ursachen und verschiedenen Arten von Widerständen sowie der Umgang mit diesen Protesten beleuchtet werden. Die Arbeit abschließend enthält Kapitel 5 eine Zusammenfassung der wesentlichen Untersuchungsergebnisse sowie eine kritische Reflexion der behandelten Thematik[S2] .[S3] Dem Leser soll mit der vorliegenden Arbeit ein umfassender Überblick über die Ursachen von Widerständen im Changemanagement sowie effektive Methoden zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten geboten werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 eine Einführung in das Themengebiet des Changemanagements, wobei grundlegende Begriffe definiert und erläutert werden. Dabei wird insbesondere die zentrale Aufgabe dieser Disziplin beleuchtet. In Kapitel 3 wird näher auf das Phänomen des Widerstands sowie die Ursachen und diversen Formen dieser Abwehr im Bereich des Changemanagements eingegangen. In Kapitel 4 wird der Frage nachgegangen, wie das Management mit Widerständen im Prozess des Changemanagements effektiv umgehen, d. h. wie es diese Art von Problemen lösen kann. Im abschließenden Kapitel 5 werden die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und kritisch gewürdigt.Da die hier behandelte Forschungs-frage aus einem theoretischen Blickwinkel betrachtet wird, basiert die in dieser Arbeit vorgenommene Untersuchung auf einer Recherche der einschlägigen Literatur.

2 Einführung in das Changemanagement

Im vorliegenden Kapitel erfolgt eine Einführung in die Thematik des Changemanagements. Dabei werden insbesondere auch die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen auf der Basis des Acht-Phasen-Modells von Kotter sowie mithilfe des Drei-Phasen-Modells nach Lewin erläutert. Zwar wurde das Drei-Phasen-Modell von Lewin in den 1940er-Jahren, also bereits vor dem im Jahr 1995 von Kotter entwickelten Acht-Phasen-Modell, erarbeitet. Da jedoch der Fokus der vorliegenden Arbeit auf dem Themengebiet des Widerstands im Changemanagement liegt, wird Lewins Drei-Phasen-Modell entgegen der historischen Reihenfolge erst am Ende dieser Einführung beschrieben, um damit eine verständliche Überleitung zum Kernthema dieser Arbeit zu schaffen.

2.1 Definition des Changemanagements

Der Terminus Changemanagement (zu Deutsch: Veränderungsmanagement) setzt sich aus zwei Begriffen zusammen: dem aus der englischen Sprache stammenden Wort „Change“, welches mit „eintauschen“ oder „auswechseln“ übersetzt werden kann, sowie dem Ausdruck „Management“, welcher seinen Ursprung im Lateinischen hat und in seiner deutschen Übersetzung „an der Hand führen“ bedeutet. Auf die hier betrachteten Unternehmen bezogen, umfasst das „Management“ das Steuern von Organisationsprozessen, die effektive zielorientierte Ausrichtung der Unternehmens-tätigkeit sowie die Personalführung.^[5]

Changemanagement als spezifische Form des Managements beinhaltet die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen. Bei dem in Unternehmen zu beobachtenden Wandel handelt es sich heutzutage um keine Ausnahmeerscheinung, sondern vielmehr um einen häufig auftretenden, regelmäßig wiederkehrenden Vorgang. In das Aufgabengebiet des Changemanagements fällt die Durchführung sämtlicher Prozesse der globalen Veränderung, sei es in Form einer Revolution oder einer geplanten Evolution. Zu den revolutionären Ansätzen des Veränderungsmanagements zählen die Modelle der Business Transformation und der Corporate Transformation, die beide im Bereich des Reengineerings verbreitet sind. Aus der Organisationsentwicklung hingegen stammen die eher evolutionär ausgerichteten Ansätze. Jahrzehntelang stellten sie das dominierende Paradigma des Changemanagements dar. Für die Organisations-entwicklung charakteristisch ist das Postulat der Harmonie zwischen den gesetzten Unternehmenszielen und denPräferenzen derbetroffenen Mitarbeitern.^[6] Die in Abbildung 1 dargestellte Grafik, welche Anhang B zu entnehmen ist[S4] , beruht auf dem strukturellen Grundgedanken des Changemanagements von Hackl. Die Abbildung umfasst das innerbetriebliche Changemanagement sowie dessen Handlungsfelder – und gleichzeitig Unternehmensbereiche – Organisation, Strategie, Kultur und Technologie. Diesen Handlungsfeldern sind, in der zuvor angegebenen Reihenfolge, folgende Unterkategorien zuzuordnen: Strukturen und Prozesse, Vision und Leitbild, Führung und Kommunikation sowie Methoden und Verfahren.^[7]

Im Kern beschäftigt sich das Changemanagement mit der systematischen Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, welche in der Folge sich wandelnder interner sowie externer Rahmenbedingungen erforderlich wird. Das Changemanagement stellt damit eine klassische Managementtheoriedar,wie nach Faylor und Taylordar, da es an der Beschaffenheit einer Organisation mitwirkt, um somitein möglichst produktives und effizientes Arbeiten zu ermöglichen.^[8].Der Fokus des Changemanagements liegt auf der Durchführung von Veränderungsprozessen zweiter Ordnung, d. h. bei den betrachteten Vorgängen handelt es sich um signifikante Veränderungen und nicht lediglich um geringfügige Verbesserungen[S5] .Das primäre Ziel des Changemanagements besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmens-erfolges, welche durch den vom Changemanagement bewirkten effektiven Veränderungsprozess unterstützt wird.^[9]

2.2 Begriffsdefinition und -abgrenzung Widerstand und Konflikte im Changemanagement

Im vorliegenden Kapitel wird näher auf das Thema Widerstand im Changemanagement eingegangen, indem Gründe und Indikatoren für Widerstände sowie diverse Arten einer solchen Gegenwehr untersucht werden.[S6] Das Ausmaß des Widerstands steigt häufig proportional zur Komplexität des jeweiligen Projekts an[S7] .^[10] Was aber ist genau unter Widerstand bzw. einem Konflikt zu verstehen?Widerstand entsteht grundsätzlich dann, wenn widerstreitende menschliche Strebungen aufeinandertreffen..^[11] Um sich der Begrifflichkeit des Widerstands weiter anzunähern, werden im Folgenden zunächst verschiedene relevante Ansätze der Systemtheorie betrachtet. So wird Widerstand im Bereich der Gestaltpsychologie als Reaktion eines Individuums auf eine externe Stimulation definiert, die dazu dient, die Selbstbestimmung des Systems aufrechtzuerhalten. Einen anderen Ansatz verfolgt die Reaktanztheorie mit ihrer Auffassung, dass Widerstand die Reaktion eines Individuums auf eine von ihm wahrgenommene Freiheitsbeschränkung mit dem Ziel sei, seine eigene Handlungsfreiheit wieder herzustellen.Zum Konflikt kommt es, wenn die Treiber der Veränderung diesem Widerstand nicht nachgeben. Zunächst ist ein Konflikt das ZusammentreffenunvereinbarerAbsichten und Erwartungen, wird dieser Konflikt nicht aufgelöst, kann dieser sich zu einem Machtkampf entwickeln.Vier Faktoren bestimmen die Intensität des Widerstandes: die subjektive Bedeutung, die der Widerstand Leistende der von ihm wahrgenommenen Einengung zumisst, ferner der Umfang der wahrgenommenen Einschränkung, des Weiteren die Überzeugung des Individuums, vor der wahrgenommenen Einschränkung ein höheres Maß an Selbstbestimmung und Freiheit besessen zu haben, sowie die persönliche Bereitschaft des Individuums, Widerstand zu leisten.^[12]

2.3 Erfolgsfaktoren im Changemanagement auf der Basis des Acht-Phasen-Modells von Kotter

Der Erfolg bzw. Misserfolg desChangemanagementswird von zahlreichen Faktoren bestimmt.Verschiedene einschlägige Studien gelangen zu dem Ergebnis, dass mit lediglich 40% aller Projekte im Bereich des Changemanagement das angestrebte Ziel erreicht wird(Boonstra, 200; Hirn & Student, 2001; BSCol, 2003[S8] ).^[13] Diese Zahl bestätigt ein Beitrag des Harvard Business Manager Magazins, in welchem belegt wird, dass seit den 1970er-Jahren die Zahl der gescheiterten Changemanagement-Projekte konstant bei 60 % bis 70 % liegt.^[14]

Changemanagement ist nur Nutzbringend, wenn es erfolgreich ist, dieser Erfolg wird von zahlreichen Faktoren bestimmt.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren sowie die zentrale Voraussetzung eines effektiven Changemanagements ist ein hohes Maß an Commitment oder Engagement auf Seiten der obersten Führungsebene der Organisation.^[15] Diesem Erfolgsfaktor wird in einer Großzahl einschlägiger Quellen in Bezug auf Change-Projekten die höchste Priorität zugeordnet.

In dem von John Paul Kotter entwickelten Acht-Stufen-Modell Abbildung 1, welches auf Lewins Drei-Phasen-Modell – das im folgenden Kapitel ausführlicher erklärt wird – aufbaut, werden für den Erfolg von Change-Projekten wesentliche Faktoren aufgezeigt.^[16] Die in Kotters Modell dargestellten Stufen des Change-Prozesses orientieren sich an grundlegenden Fehleinschätzungen von Organisationen, welche regelmäßig an Change-Projekten scheitern.Bei der Durchführung einerLangzeit-studiehat Kotter beobachtet, dass die betreffenden Unternehmenaufgrund bestimmter Faktorenwiederholt an Change-Projekten gescheitert sind.^[17] Das Acht-Stufen-Modell von Kotter, beginnt mit dem Erfordernis, bei der betroffenen Belegschaft ein Gefühl von Dringlichkeit für den vorgesehenen Wandel zu erzeugen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels, eigene Darstellung nach [Charles Kotter 1995].^[18]

Die Mitarbeiter sollen die Notwendigkeit der Change-Maßnahmen sowie die mit der Veränderung einhergehende Verbesserung erkennen. Mithilfe von ehrgeizigen Zielen können ein solches Bewusstsein sowie, damit verbunden, eine hohe Kooperations-bereitschaft bei allen Beschäftigten gefördert werden.^[19] Auf Stufe zwei wird mithilfe regelmäßiger Meetings und Gruppenveranstaltungen eine handlungsfähige Führungs-koalition, die das Change-Projekt leitet,aufgebaut, wodurch eine gemeinsame, d. h. zwischen dem Management und den Mitarbeitern bestehende, Vertrauensbasis aufgebaut wird, die sich als essenziell für den Erfolg des Change-Prozesses erweist.^[20] Mit der Entwicklung einer Vision und einer Strategie auf Stufe drei werden die Mitarbeiter motiviert, einen für sie zunächst noch unangenehm erscheinenden Schritt in Richtung Wandel zu tun.^[21] Auf der darauf folgenden Stufe vier wird die zuvor geschaffene Visionan diedenMitarbeiternweiter[S9] kommuniziert, um das Verständnis und die Akzeptanz für die Botschaft im Unternehmen zu erhöhen. Die Stufen eins bis vier stellen laut Kotter die „Aufwärmphase“ dar und bilden somit eine wichtige Grundlage für die darauf aufbauenden Phasen. Mithilfedes Empowerments[S10] von mehr Autonomie und Selbst-bestimmung für die Mitarbeite sollsoll den Mitarbeiterndieseneine größere Handlungsfähigkeit eingeräumt werden, die sich auf die Anpassung der Organisation an die Vision des Wandels gründet. Hinsichtlich der letzten zwei Stufen seines Modells betont Kotter, dass die Setzung kurzfristiger Ziele die Erzielung von Erfolgen fördere und somit die Mitarbeitermotivation steigere.^[22] Grundsätzlich führt ein Change-Projekt nur dann zum gewünschten Erfolg, wenn als Resultat des Vorhabens für jeden Mitarbeiter eine merkliche Verbesserung gegenüber der Ausgangssituation eintritt.^[23]

2.4 Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Mithilfe des Drei-Phase-Modells, welches in den 1940er-Jahren von Kurt Lewin entwickelt wurde, lässt sich der Charakter eines im Rahmen von Change-Projekten durchgeführten Änderungsprozesses verallgemeinernd darstellen.Lewins Modellgehtinsbesondere auf die Rolle des Widerstands, von Organisationen und Gruppen,in Change-Projekten ein.^[24] Abbildung 2in Anhang Bzeigt, dass sich jedes betrachtete System – mithin auch ein Unternehmen – zunächst in einer Ausgangssituation befindet, welche durch ein Kräftegleichgewicht gekennzeichnet ist.Das Kräftegleichgewicht setzt sich aus den„Restraining Forces“Kräfte des Widerstandsundden„Driving Forces“Kräftender Veränderungsbereitschaftzusammen.Je nach Phase wirken diejeweiligenKräfte mit verschiedener Größe, wodurch es zu einem Ungleichgewicht kommt.Im vorliegenden Fall wirken zum einen Kräfte der Veränderungsbereitschaft und zum anderen Kräfte des Widerstandes auf das System.Folglich kann sich ein Veränderungsprozess nur dann entfalten, wenn sich das betroffene System aus seinem anfänglichen Gleichgewichtszustand löst. Diese Phase der Entfernung vom Gleichgewicht nennt Lewin „Auftauphase“. Der Impuls für das Einsetzen dieser Phase wird durch interne oder externe Anreize gegeben, welche die Kräfte der Veränderungsbereitschaft unterstützen und – im bilateralen Fall – gleichzeitig die Kräfte des Widerstandes schwächen. Erst wenn diese Kräfteverschiebung stattgefunden hat, kann die zweite Phase, die eigentliche Phase der Veränderung, starten und der geplante Wandel kann implementiert werden, parallel steigt die Erwartungshaltung der Mitarbeiter an die nutzenbringendeVeränderung.

[...]

^[1] Vgl. Hinsen (2010:7).

^[2] Vgl. Darwin (1869:77f.).

^[3] Vgl. Kostka (2017:22f.).

^[4] Vgl. Hinsen (2010:11).

^[5] Vgl. Montana (2008:1f.).

^[6] Vgl. Springer (2014:612).

^[7] Vgl. Hackl (2011:231).

^[8] Vgl. ebd. (2014:3110).

^[9] Vgl. Vahs (2009:260).

^[10] Vgl. Karavul, Berekat: Umgang mit Widerstand im Projektmanagement, Projektmanagement Handbuch, Dokument erstellt am 30.03.2012, online unter URL: https://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand-im-projektmanagement/ [Stand: 28.03.2018].

^[11] Vgl. von Hertel (2008:14).

^[12] Vgl. Karavul, Berekat: Umgang mit Widerstand im Projektmanagement, Projektmanagement Handbuch, Dokument erstellt am 30.03.2012, online unter URL: https://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand-im-projektmanagement/ [Stand: 28.03.2018].

^[13] Vgl. Greif (2004:20).

^[14] Vgl. Ashekenas, Ron: Was sich ändern muss, Change-Management, Harvard Business Manager, manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Dokument erstellt am 10.05.2013, online unter URL: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html [Stand: 28.03.2018].

^[15] Vgl. Greif (2004:39).

^[16] Vgl. Kotter (1996:37).

^[17] Vgl. ebd. (1996:21).

^[18] Vgl. ebd. (1995:61).

^[19] Vgl. Klug (2009:63).

^[20] Vgl. Kotter (1996:83f.).

^[21] Vgl. ebd. (1996:99).

^[22] Vgl. ebd. (1996:83ff.).

^[23] Vgl. ebd. (1996:215).

^[24] Vgl. Klug (2009:21).