Das Planspiel TOPIQ. Umsetzbare Konzeption der Runde 3

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ERP-System
Entreprise-Resource-Planning System

KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

TPS
Toyota Production System

TQM
Total Quality Management

SCM
Supply Chain Management

1 Einleitung

2. Planspiel TOPIQ
2.1 Ergebnisse Planspielrunde 1
2.4 Ergebnisse Planspielrunde 2

3. Theorieteil zur Konzeption
3.1 Verschwendungsarten
3.2 Prozessoptimierung
3.3 Lean Production
3.4 Steuerungsprinzipien
3.5 Kanban
3.6. O ne-piece-flow Prinzip (Einzelstückfluss)

4. Meine Konzeption zur dritten Spielrunde im Planspiel TOPIQ

5. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Rahmen der Lehrveranstaltung Supply Chain Management (SCM) bestand die Möglichkeit am Planspiel TOPIQ teilzunehmen, in welchem die einzelnen Fertigungsschritte und logistischen Prozesse eines Uhrenherstellers simuliert wurden. Das Planspiel beinhaltet insgesamt 3 Spielrunden, von denen die ersten zwei bereits in der Lehrveranstaltung gemeistert wurden. Zwischen der ersten und zweiten Runde wurden Anpassungen zur Optimierung in der jeweiligen Gruppe vorgenommen. Die Konzeption, um nochmals steigernde Verbesserungen der Kennzahlen in Runde 3 erzielen zu können, wird in dieser Seminararbeit ausgearbeitet.

Im Planspiel wird der große Einfluss eines Unternehmens veranschaulicht, in Bezug auf hohe Lagerbestände, die Länge der Durchlaufzeiten sowie die Qualität seiner Produkte. Unstrukturierte Prozesse und komplexe Arbeitsabläufe können sehr schnell zu einem Anstieg der Bestände und der damit verbundenen Kapitalkosten führen. Auch in der Produktionsplanung treten mit der Zeit erhebliche Probleme auf, wenn die Produktion nicht eng an die Nachfrage der Kunden geknüpft ist. Außerdem wurde verdeutlicht, dass durch die chaotische Anordnung der einzelnen Arbeitsstationen unnötige Wartezeiten, eine hohe Anzahl überflüssiger Bewegungen der Arbeiter, sowie lange Transportwege entstanden. Die Durchlaufzeiten der einzelnen Produkte werden in Folge enorm verlängert.

All diese Faktoren verschwenden unnötig Ressourcen und Kapital. Konkurrenzfähige Unternehmen müssen ständig kontinuierliche Verbesserungslösungen anstreben, um diesen Verschwendungen entgegenzuwirken.

Mit der Ausarbeitung des Konzeptes sollen folgende Zielwerte erreicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zentrum meiner Konzepterarbeitung zu einer signifikanten Optimierung des Produktionsablaufs soll eine Fertigung nach dem Pull-Prinzip stehen. Ein Kanban- System soll zudem in die Fließfertigung integriert werden.

2. Planspiel TOPiQ

Das Produktionsprogramm der Uhrenfirma besteht aus einem Uhrenmodell, welches in vier verschiedenen Farbvarianten und zwei verschiedenen Dateneinstellungen erhältlich ist. Daraus ergeben sich acht verschiedene Produkte, welche durch einen eigenen Vertriebsmitarbeiter im Direktvertrieb verkauft werden. Jede Uhr durchläuft einen komplexen Fertigungsprozess. Es gibt keinerlei Struktur in den Prozessen und die Arbeitsabläufe gestalten sich unorganisiert und umfassend.

2. Planspiel TOPIQ

Die Nachfrage vom Markt beginnt nach einem bestimmten Zeitfenster (6,5 Minuten). Danach werden in gleichmäßigen Abständen, aber unbekannter Reihenfolge, Uhren nachgefragt. Die Fertigung der Uhren wird streng nach einem Produktionsplan und nicht nach dem Absatzmarkt durchgeführt. Die jeweiligen Abteilungen kümmern sich selbständig um die Beschaffung der notwendigen Rohmaterialien und den Transport der Erzeugnisse sowie Fertigteile. Das Zentrallager ist für die Koordinierung der einzelnen Abläufe zuständig und eng verbunden mit der Disposition. Diese ist für das Reporting verantwortlich.

2.1 Ergebnisse Planspielrunde 1

Die Push-Produktion in der ersten Spielrunde wurde stark geprägt durch Wartezeiten an verschiedenen Arbeitsplätzen, hohen Auslastungsphasen an den verschiedenen Fertigungsstellen sowie hohen Ansammlungen von Beständen. Der Anstieg der Bestände, verursacht durch die fortwährende Einlagerung der halbfertigen Erzeugnisse, ist gut in der Darstellung 1 ersichtlich. Wertvolle Arbeitszeiten an Montageplätzen gingen verloren durch fortwährende Zwischenlagerungen der halbfertigen Erzeugnisse. Auch die vorgegebene Losgröße bei der Wärmebehandlung förderte hohe Lagerbestände vor dem Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Ansammlung von Beständen aufgrund der Push-Produktion konnte eine zeitgerechte Lieferung nicht mehr vollzogen werden. Es gelang uns lediglich eine Uhr pünktlich zum Liefertermin zu versenden, wie Darstellung 2 aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Kennzahlen der Gruppen Runde 1 (Quelle: Aufstellung Ergebnisse von Herr Prof. (FH) Betr.oec.lng. Werner Manahl, M.A.)

Auch bei dem Punkt Qualitätsmangel besteht Optimierungspotential. Der Großteil dieser Mängel resultierte daraus, dass die Beschriftung der Uhren fälschlicherweise hinten statt vorne montiert wurde. Durch die vielen Erzeugnisse, welche somit wieder in die Nachbearbeitung mussten, verschlechterte sich die Durchlaufzeit enorm, sodass schlussendlich, wie in Darstellung 3 ersichtlich, eine Durchlaufzeit von 18,1 Minuten pro Uhr notiert werden musste.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Kennzahlen der Gruppen Runde 1 (Quelle: Aufstellung Ergebnisse von Herr Prof. (FH) Betr.oec.lng. Werner Manahl, M.A.)

Nach der ersten Spielerunde bestand die Möglichkeit Verbesserungen zur Optimierung vorzunehmen. Die Hauptprobleme wurden wie folgt definiert:

Zeitverlust durch unnötige Transportwege

Die jeweiligen Fertigungsstellen beziehen ihr Material aus dem Zentrallager und befördern die Erzeugnisse nach der Bearbeitung wieder dorthin zurück. Dadurch werden viele unnötige Wegstrecken zurückgelegt. Dieser zusätzliche Aufwand erzeugt einen erheblichen Zeitverlust im gesamten Produktionsprozess.

Verschwendung durch zu hohe Losgrößen im Fertigungsprozess

Dadurch, dass die Erzeugnisse erst nach Erreichen der vorgegebenen Losgröße weitergegeben werden durften, kam es zu hohen Wartezeiten an den jeweiligen Fertigungsstellen. Dies verlangsamte den kompletten Fertigungsprozess und beeinflusste dadurch die Durchlaufzeit enorm.

Verschwendung durch zwingende Auslastung des Wärmebehandlungsofens

Der Wärmebehandlungsofen muss zwingend mit einer Losgröße von 6 Uhren betrieben werden. Dadurch kommt es zu einer punktuellen Arbeitsauslastung sowie zu daraus resultierenden Wartezeiten in den weiteren Fertigungsstellen.

Die sich aus den Problemen ergebenden Veränderungsmaßnahmen betreffen eine Neuanordnung der Arbeitsplätze, eine Neustrukturierung des Lagers, eine Ofenteilung in 2 kleinere Wärmebehandlungsöfen mit einer jeweiligen Losgröße von 3 sowie einer überlappenden Fertigung. Weiter versuchen wir einen Materialfluss mit Einzelstücken, indem das Fertigungsstück sofort nach der Bearbeitung an den nächsten Prozess, mit der Losgröße 1, weitergegeben wird.

2.4 Ergebnisse Planspielrunde 2

Anhand der Ergebnisse aus der zweiten Spielrunde ist zu erkennen, dass die zutreffenden Verschwendungsbereiche extrem minimiert werden konnten. Durch die Reduzierung der Losgrößen im Wärmebehandlungsofen sowie im Fertigungsprozess, sank die Bestandskurve bereits in der 12. Minute kontinuierlich ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch die Liefertreue ist durch unsere Veränderungsmaßnahmen enorm gestiegen. 83% unserer gefertigten Produkte konnten termingerecht ausgeliefert werden. Einen starken Rückgang der Qualitätsmangel konnten wir durch eine sorgfältigere Arbeitsweise ebenfalls verzeichnen. Durch die Umstrukturierung der Arbeitsplätze und dem dadurch bewirkten Wegfall unnötiger Transportwege, folgte eine bedeutende Reduktion unserer Durchlaufzeiten. Sowohl der Materialfluss als auch der Informationsfluss wurde dadurch optimiert. Durch die One-Piece-Flow Strategie wurden fertige Artikel sogleich an die nächste Fertigungsstufe weitergegeben. Dies trug einerseits zur Senkung der Durchlaufzeiten pro Stück bei, führte andererseits allerdings zu höheren Beständen, da es teilweise zu Staus kam.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Kennzahlen der Gruppen Runde 2 (Quelle: Aufstellung Ergebnisse von Herr Prof. (FH) Betr.oec.lng. Werner Manahl, M.A.)

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