Die Bedeutung eines Mediators während des Nachfolgeprozesses in Familienunternehmen


Hausarbeit, 2018
20 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung & Problemstellung

2. Vergleich der Generationen
2.1. Generation Y
2.2. Abgrenzung der Generation Y zur Generation X

3. Probleme während des Nachfolgeprozesses
3.1. Konflikte
3.2 Konfliktentstehung
3.3. Konflikte in Familienunternehmen
3.3.1 Psychologische und emotionale Aspekte
3.3.2 Loslassen des Lebenswerkes

4. Wirtschaftsmediation
4.1. Definition
4.2. Aufgaben des Mediators
4.3. Phasen der Wirtschaftsmediation
4.3.1 Phase 1: Vorbereitung
4.3.2 Phase 2: Konfliktanalyse

4.3.3. Phase 3: Konfliktbearbeitung
4.3.4 Phase 4: Konfliktlösung
4.3.5 Phase 5: Vereinbarung

5. Fazit: Mediation als Chance für die Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konfliktarten (vgl.Mahlmann 2000) 8

Abbildung 2 : Die fünf Phasen der Mediation, eigene Abbildung in Anlehnung an Bosselmann 13

1. Einleitung & Problemstellung

Inhaber mittelständischer Unternehmen in Deutschland sind momentan in knapp 40% der Fälle über 55 Jahre alt. Alleine in den kommenden beiden Jahren planen knapp 240.000 Inhaber kleiner und mittelständischer Familienunternehmen, den Staffelstab der Führung des Unternehmens an ihre Nachfolger zu übergeben. In den nächsten 5 Jahren wird die Unternehmsnachfolge sogar in über 500.000 dieser Unternehmen zum akuten Thema werden, welches entsprechend gelöst werden muss.[1]

In den meisten Fällen bevorzugen die Unternehmer eigene Familienmitglieder bzw. den einen Nachwuchs für den anstehenden Generationswechsel als ihre Nachfolger. Wird dieser Generationswechsel nicht längerfristig und detailliert geplant, so besteht die Gefahr, dass die Unternehmen nach Übergabe der Verantwortlichkeiten nicht weiterentwickelt werden, die Mitarbeiter und Kunden unzufrieden werden, der Wert des Unternehmens sinkt und damit auch die Chance, sich erfolgreich am Markt zu behaupten. Der Generationswechsel muss daher eines der Top-Themen in den Chefetagen der Unternehmen und wohl durchdacht sein.

Gerade wenn im Rahmen der Unternehmensnachfolge der eigene Nachwuchs die Führung des Unternehmens übernehmen soll, erfolgt dies nicht immer so reibungslos und unproblematisch wie erhofft. Eine Übergabe des Unternehmens an die eigenen Kinder ist immer mit einem Abschied von Macht, Kontrolle, Einfluss und Status verbunden. Viele ältere Inhaber können sich nur schwer von ihrem „Lebenswerk“ trennen und sind der Ansicht, dass das Unternehmen ohne ihre Einflussnahme von den urspünglichen Zielen abkommen würde.[2]

Die aktuellen Inhaber und ihr Nachwuchs stammen aus verschiedenen Generationen und sind damit mit unterschiedlichen Werten und Vorstellungen aufgewachsen, was sowohl den geschäftlichen als auch den privaten Bereich betrifft. Auch dies führt häufig zu Unstimmigkeiten, Streitereien und Probleme, die einen Generationswechsel in der Führungsetage sehr schwierig gestalten bzw. sogar unmöglich machen.

Diese Differenzen zwischen den Generationen hat zur Folge, dass Familiennachfolgeprozesse in Unternehmen häufig nicht an juristischen Hürden scheitern, sondern vielmehr an familieninternen Unklarheiten und Streitigkeiten sowie einer unzureichenden Planung.

Um ein Scheitern zu verhindern und Nachfolgeprozesse erfolgreich gestalten zu können, wird deshalb immer häufiger auf die Unterstützung eines Mediators zurückgegriffen. Welche Bedeutung dieser während des Nachfolgeprozesses besitzt und wie eine Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch den gezielten Einsatz von Wirtschaftsmediation erfolgreich gestaltet werden kann, wird im Rahmen dieser Arbeit detailliert beschrieben.

Zunächst wird ein Blick auf die unterschiedlichen Generationen geworfen, um zu verstehen, wie und weshalb sich diese in ihren Ansichten und Wertevorstellungen unterscheiden. Daraufhin werden die Probleme und Konflikte betrachtet, die während eines Nachfolgeprozesses auftreten können. Anschließend wird die Wirtschaftsmediation mit den Aufgaben des Mediators sowie den verschiedenen Phasen einer Wirtschaftsmediation beleuchtet, um einen Überblick zu erhalten, wie diese bei der Lösung der Probleme und Konflikte behilflich sein kann. Abschließend wird verdeutlicht, welche Chancen der Einsatz von Mediation bei der Umsetzung von Nachfolgeprozessen in Familienunternehmen bietet und welche Bedeutung dieser Einsatz für die erfolgreiche Umsetzung dieser Prozesse besitzt.

2. Vergleich der Generationen

„Eine Generation ist definiert als die Gesamtheit der Menschen ungefähr gleicher Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und Lebensauffassung. Die Werte und Eigenschaften einer Generation entstehen vor allem durch die Einflüsse, denen sie [...] im Alter zwischen 11 und 15 Jahren, ausgesetzt waren.“[3] Eine exakte Bestimmung, welche Geburtsjahre eine einzelne Generation bilden, ist in der Literatur nicht festgeschrieben. Allerdings sind auch ohne exakte Abgrenzungen diverse Übereinstimmungen in Werten, Merkmalen sowie Eigenschaften zu erkennen, die eine Generation als solche definieren.[4] Generell lässt sich sagen, dass es bei dem Konzept „Generation“ nicht dominant auf das Geburtsjahr ankommt, sondern vielmehr auf das Wertemuster, welches Vertreter einer jeweiligen Generation zu Tage legen.[5]

2.1. Generation Y

Die Generation Y - oder auch „Generation Why“ - verdankt ihren Namen der Tatsache, dass sie Verhältnisse und Vorstellungen, welche bisher als selbstverständlich galten, in Frage stellt.[6] Der Begriff „Generation Y“ wurde erstmals im Jahre 1993 in einem Artikel in der US-Fachzeitschrift „Ad Age“ verwendet. Er umfasst junge Menschen, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind.[7] Andere Quellen geben andere Zeitspannen an. So versteht z.B. Mangelsdorf unter der Generation Y Vertreter der Geburtsjahre 1980-1995, während für sie die ab 1996 geborene junge Leute als Vertreter der Generation Z definiert sind.[8] Eine endgültige Definition zu liefern scheint unmöglich, da es aufgrund der unterschiedlichen Individuen, die zu einer jeweiligen Generation gehören, schlichtweg kaum die eine geben wird.[9] Im Folgenden wird der Begriff „Generation Y“ für alle seit 1984 geborenen jungen Menschen verwendet. Somit gehört diejenigen zu dieser Generation, die in vielen Unternehmen in den kommenden Jahren die Unternehmensnachfolge antreten sollen und werden.

2.2. Abgrenzung der Generation Y zur Generation X

Die Vorgänger-Generation der Generation Y war die sogenannte Generation X. Ihren Namen verdankt diese Generation dem 1991 erschienen Roman „Generation X: Tales for an Accelerated Culture“ des kanadischen Schriftstellers Douglas Coupland.[10] Zur Generation X gehören grundsätzlich die Kinder der 1960er Jahre, also genau die Inhaber von Unternehmen, für welche in den nächsten Jahren das Thema „Unternehmensnachfolge“ an Bedeutung gewinnt.[11] Ebenso wie bei der Generation Y variieren auch bei der Generation X die Ansichten über die genauen Jahreszahlen.

Verschiedene Untersuchungen und Befragungen zeigen, dass die heutige Generation Y ein anderes Verständnis von einer erfolgreichen und befriedigenden beruflichen Laufbahn hat als die Generation X. Während sich Vertreter dieser Generation noch vor allem über monetäre Anreize, bestimmte Posten und steile Hierarchieren, also über „Ich bin…“ definiert haben, stehen für die heutige Generation vor allem immaterielle Gesichtspunkte wie die eigene Mitgestaltung, eine gute „Work-Life-Balance“, flache Hierarchien und Flexibilität im Vordergrund.[12] Sie wollen die Mitarbeiter aktiv mit ihren eigenen Ideen am Unternehmenserfolg mitwirken lassen und sich nicht an häufig veraltete und aus ihrer Sicht nicht mehr zeitgemäßen Vorstellungen und Sichtweisen der alten Geschäftsführung halten. Die heutige Generation definiert sich also eher über „Ich tue/verantworte/gestalte selbst…“.

3. Probleme während des Nachfolgeprozesses

3.1. Konflikte

Ein Konflikt wird als Prozess der Auseinandersetzung verstanden, welcher auf unterschiedlichen Interessen von Individuen und sozialen Gruppierungen beruht und in unterschiedlicher Weise institutionalisiert und ausgetragen wird.[13] Konflikte zwischen den Generationen während des Nachfolgeprozesses lassen sich anschaulich anhand des Eisberg Modells darstellen. Der sichtbare Teil des Eisbergs stellt hierbei die sachliche Problematik des Konflikts dar, dieser Teil entspricht in etwa 1:7. Die Beziehungsseite hingegen stellt den Teil des Eisbergs dar, welcher sich unterhalb des Wasseroberfläche befindet und ca. 6:7 des Eisbergs entspricht. Diese Beziehungsseite setzt sich aus Bedürfnissen, Stolz, verletzten Gefühlen und Missverständnisse zusammen.[14] Grundsätzlich können Konflikte in vielfältige Arten unterteilt werden, wobei Abbildung 1 diejenigen zeigt, welche am häufigsten auftreten.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konfliktarten (vgl.Mahlmann 2000)

3.2 Konfliktentstehung

Familienunternehmen sind komplexe Systeme, in welchen verschiedenste Faktoren wie historische, soziale, psychologische, juristische und ökonomische Faktoren zusammenwirken.[16] Insbesondere die Diskrepanz zwischen wirtschaftlichen Interessen und persönlichen Motiven, welche durch die Überschneidung der verschiedenen Rollen und emotionalen Erwartungen der einzelnen Personen auftritt, ist häufig die Ursache dafür, dass ein erfolgreicher Generationswechsel im Unternehmen scheitert.

Der Grundbaustein einer erfolgreichen Unternehmensübergabe liegt deshalb in der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen. Viel zu selten werden Wünsche, Hoffnungen, Erwartungen und Vorbehalte in der Unternehmensfamilie offen ausgesprochen, was jedoch die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist.[17]

3.3. Konflikte in Familienunternehmen

Jeder Nachfolgeprozess und der damit verbundene Generationenübergang in einem Familienunternehmen ist bezüglich der jeweiligen Konstellationen, beteiligten Familienmitglieder sowie deren Charaktere und Eigenarten einzigartig und wird auf diese Art und Weise kein zweites Mal vorkommen.[18] Aufgrund der Vielzahl persönlicher und emotionaler Komponenten können bei der Nachfolgeplanung unterschiedliche Konflikte entstehen, sei es zwischen Seniorunternehmer und Familienmitgliedern aufgrund unterschiedlicher Auffassungen über das Fortführen des Unternehmens oder unter Familienmitgliedern aufgrund von Machtansprüchen oder Ängsten vor finanzieller Benachteiligung.[19] Da für die Familienmitglieder oftmals unterschiedliche existenzielle Ziele und Motive im Vordergrund stehen, stellt die Wirtschaftsmediation einen guten Weg dar, diese Konflikte außergerichtlich zu lösen. Die unterschiedlichen Interessen können ausgetauscht werden, Konflikte beseitigt und in einem strukturierten Diskussionsprozess gemeinsame Lösung entwickelt und gefunden werden.

Insbesondere die Rolle des Seniors ist sehr facettenreich, da er gleichzeitig Eigentümer, Arbeitgeber, Geschäftsmann, Ehemann und Familienvater ist und das alles unter einen Hut bekommen muss. In diesen Beziehungen steckt eine Menge Konfliktpotential. Diese emotionalen Erscheinungen sind nicht mit juristischen Mitteln zu lösen. Der Familienfrieden soll bewahrt werden, eine Einigung über die Bezahlung muss getroffen werden, die Kinder müssen gleichbehandelt werden und es muss geklärt werden, ob geeignete oder willige Familiennachfolger vorhanden sind und wie diese künftig eingesetzt werden.

3.3.1 Psychologische und emotionale Aspekte

Vor allem die emotionalen und psychologischen Aspekte während und vor einer Unternehmensübergabe stellen eine sehr große Herausforderung dar. Die enge Verknüpfung zwischen Familie und Unternehmen ist die Hauptursache für das Entstehen von Konflikten. Für den Eigentümer oder den Gründer eines Unternehmens liegt die größte Herausforderung oftmals im emotionalen Loslassen seines Lebenswerkes. Sind zentrale Kategorien zwischen dem Senior und dem Junior wie Vertrauen, Zutrauen, Liebe und Achtung nicht vorhanden, kommt es dann oftmals zu einem Machtkampf der Hauptprotagonisten. Hier spricht man auch von einem Generationenkonflikt, der sich durch die bereits beschriebenen unterschiedlichen Interessen und Wertevorstellungen von jüngeren und älteren Generationen entwickelt.

[...]


[1] vgl. o.V. https://www.kfw.de/KfW-Konzern/KfW-Research/Nachfolge-im-deutschen-Mittelstand.html , Stand: 24.03.18

[2] vgl. Zimmermann, G. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/firmennachfolge-wie-der-generationswechsel-wirklich-geht/3368692.html , Stand: 24.03.18

[3] vgl. Mangelsdorf (2014)

[4] vgl. Mangelsdorf (2014)

[5] vgl. Scholz (2014)

[6] vgl. Parment (2013)

[7] vgl. Parment (2013)

[8] vgl. Mangelsdorf (2014)

[9] vgl. Parment (2009)

[10] vgl. Ruthus (2014)

[11] vgl. Parment (2013)

[12] vgl. z.B. o.V. (2015): http://de.statista.com/statistik/daten/studie/203258/umfrage/meinung-zu-den-kriterien-bei-der-wahl-des-arbeitgebers/ Stand 24.03.18

[13] vgl. o.V. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/konflikt.html Stand 24.03.18

[14] vgl. Risto 2003

[15] vgl. Mahlmann 2000

[16] vgl. Hennerkes, 1998

[17] vgl. Hennerkes, 1998

[18] vgl. Achenbach 2015

[19] vgl. Fueglistaller u.a. 2008

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung eines Mediators während des Nachfolgeprozesses in Familienunternehmen
Hochschule
Duale Hochschule Baden Württemberg Mosbach
Note
1,4
Autor
Jahr
2018
Seiten
20
Katalognummer
V441218
ISBN (eBook)
9783668796072
ISBN (Buch)
9783668796089
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bedeutung, mediator, nachfolgeprozesses, familienunternehmen
Arbeit zitieren
Dominik Ühlein (Autor), 2018, Die Bedeutung eines Mediators während des Nachfolgeprozesses in Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/441218

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