Zukunftsorientiertes Personalmarketing am Beispiel des Candidate Experience Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Ausgangslage und Problemstellung
1.3 Überblick über die Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffserörterungen
2.2 Bedürfnisse im Auswahlprozess
2.3 Wandel der Personalmarketinginstrumente
2.4 Candidate Experience Management

3. Transfer auf die Problemstellung
3.1 Orientierung und Jobrecherche
3.2 Abgabe der Bewerbung
3.3 Teilnahme am Auswahlverfahren und Ergebnisorientierung
3.4 Handlungsempfehlungen

4. Diskussion und Reflexion

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[1]

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Phasen der Candidate Journey

Abb.2: Vertrauensausprägung im Rahmen der Candidate Experience

Abb.3: Karriereseite von Airbus

Abb.4: Bewertungsübersicht Airbus auf Kununu

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.: Die Passung zwischen Tätigkeit und Person

Tab. 2.: Übersicht klassische vs. Zukünftige Personalmarketinginstrumente

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Die Zu- und Auswanderungsbewegungen, Geburtenraten und die durchschnittliche Lebenszeit sind die drei wichtigsten Faktoren des demographischen Wandels.^[2] Nach Hochrechnung der Bundesregierung liegt Deutschland trotz Anstieg in der Geburtenrate mit 1,5 Kindern je Frau unterhalb des Europäischen Durchschnitts.^[3] Die Zuwanderbewegungen in den letzten Jahren und die prognostizierten Werte könnten zwar das Bevölkerungsniveau etwas anheben, dennoch wird Prognosen zur Folge im Jahre 2060 jeder Dritte 65 Jahre alt sein.^[4] Der entstehende Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt kann nur teilweise von der jüngeren Generation ausgeglichen werden.^[5] Das Ungleichgewicht zwischen qualifizierten Fachkräften und der Nachfrage auf Unternehmensseite beschreibt den Arbeitsmarkt als Arbeitnehmer – beziehungsweise Bewerbermarkt.^[6] Der demographische Wandel führt dazu, dass die Personalbeschaffung,- Weiterentwicklung und langfristige Bindung an das Unternehmen immer wichtiger wird.

Gut Qualifizierte Bewerber können sich auf dem Arbeitsmarkt bewusst für einen Arbeitgeber entscheiden.^[7] Des Weiteren wird der gesellschaftliche Wandel dazu führen, dass die interne Personalbeschaffung nicht ausreichen wird, so dass die Positionierung der Arbeitgebermarke an Bedeutung gewinnt.^[8] Neben den gesellschaftlichen Herausforderungen wirkt auch die Digitalisierung stark auf die Personalbeschaffung ein. Dabei spielt besonders die Nutzung von sozialen Medien eine große Rolle.^[9] Seit dem Jahr 2012 hat sich die Platzierung von Stellenanzeigen auf Sozial Medien um 11,5 Prozentpunkte erhöht und die Einstellungen über soziale Mediakanäle steigen stetig.^[10] Dieser Trend wird auch durch die steigende Nutzungshäufigkeit von Unternehmen bestätigt. So wurden beispielsweise die Stellenausschreibung auf „Xing“ um 22,5 Prozentpunkte mehr genutzt als noch im Jahre 2010.^[11] Für die Stärkung der Arbeitgebermarke nutzen Unternehmen vermehrt Facebook, so wurde ein Anstieg um 27,5 Prozentpunkten im Vergleich zum Jahre 2010 festgestellt.^[12]

1.2 Ausgangslage und Problemstellung

Die Veränderung des Arbeitsmarktes hin zum Bewerbermarkt verlangt eine Umstellung des Blickwinkels auf die Personalprozesse. Die Bedürfnisse des Bewerbers rücken in den Vordergrund und bestimmen den Arbeitsmarkt. Diese positive Gestaltung aller Kontaktpunkte aus Sicht eines Bewerbers folgt einem marketingorientierten Ansatz und wird im Personalbereich als „Candidate Experience Management“ bezeichnet. Das Candidate Experience Management gewinnt immer stärker an Bedeutung, dies zeigen auch Google Suchstatistiken im internationalen Vergleich.^[13] Im Vergleich zeigen die Länder Indien, Vereinigte Staaten und das Vereinigte Königreich das höchste Interesse am Thema Candidate Experience.^[14] Die Herausforderungen im Candidate Experience Management liegen im interdisziplinären Zusammenspiel aller Organisationseinheiten eines Unternehmens und den richtig genutzten Personalmarketinginstrumenten. Für den Bewerber sind die Zuständigkeiten im Unternehmen nicht von Bedeutung, so dass der Ansatz abteilungsübergreifend gelebt werden muss.^[15] Die Nachfrage nach der Nutzung von sozialen Medien in der Kandidatenansprache und Kommunikation steigt an.^[16] Der Gebrauch von sozialen Medien stellt die Faktoren Transparenz und Geschwindigkeit in den Fokus.^[17] Außerdem ist zu beachten, dass sich die Kundenerwartungen stetig verändern und nicht durch einen einmaligen Vorgang abgeschlossen werden können.^[18] Die Bedürfnisse der Bewerber sind immer wieder neu zu betrachten.

Im Rahmen dieser Hausarbeit sollen die Herausforderungen des Personalmarketings dargestellt und anhand des Candidate Experience Ansatzes betrachtet werden. Dabei gilt es die Fragestellungen zu beantworten, welche Bedürfnisse sich auf Unternehmens- und Bewerberseite gegenüberstehen und wie eine nutzenbringende Candidate Experience beziehungsweise Candidate Journey im Unternehmen aussehen könnte. Ziel dieser Arbeit ist es, anhand eines Praxisbeispiels aufzuzeigen, welches Verbesserungspotenzial in der richtigen Nutzung von Touchpoints besteht. Außerdem sollen zukunftsorientierte Instrumente vorgestellt werden, damit Unternehmen das Personalmarketing bedürfnis- und nutzenorientiert ausrichten können.

1.3 Überblick über die Arbeit

Um den Ansatz Candidate Experience Management auf ein Fallbeispiel anwenden zu können, wird zunächst eine Einordnung in den unternehmerischen Kontext erfolgen. Hierzu sollen die Begriffserörterungen des Personalmarketings und Employer Branding dienen. Es folgt die Auseinandersetzung mit den Interessen und Bedürfnissen der Unternehmens- und Bewerberseite. Danach werden Personalmarketinginstrumente vorgestellt und unter der Fragestellung ihrer Zukunftsfähigkeit einer kritischen Würdigung unterzogen. Anschließend wird der Begriff Candidate Experience Management kurz erörtert und im Phasenmodell der Candidate Journey vertieft. Hier werden die einzelnen Berührungspunkten (Touchpoints) mit dem Bewerber vorgestellt und den Phasen zugeordnet. Nachdem die Grundlagen für das Verständnis von Candidate Experience geschaffen wurden, folgt die praktische Auseinandersetzung. Die Ergebnisse des zweiten Kapitels dienen dem Transferteil im dritten Abschnitt. Hier wird der Schwerpunkt auf die Analyse einer Candidate Journey am Fallbeispiel des realen Unternehmens Airbus gelegt. Dabei wird eine fiktive Person „P“ als Bewerber definiert. Ziel des Fallbeispiels ist es Verbesserungspotenzial in der Candidate Journey aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen geben zu können. Im vierten Abschnitt werden die Ergebnisse des zweiten und dritten Kapitels kritisch diskutiert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und dem Ausblick auf weitere Forschungsthemen ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffserörterungen

Personalmarketing

Vor dem Hintergrund des Fach- und Führungskräftemangels wird es für Unternehmen immer wichtiger, die richtigen Personen auf die richtige Stelle zu besetzen, um die Organisation langfristig erfolgreich zu gestalten.^[19] Das Personalmarketing beschäftigt sich dabei auch mit der langfristigen Gewinnung- und Bindung geeigneter Mitarbeiter.^[20] Dem Personalmarketing werden drei Hauptfunktionen zugeschrieben: Die Akquisitionsfunktion (Personalanwerbung), die sich überwiegend an externe Bewerber richtet mit dem Ziel, Interesse für die gesuchte Vakanz zu schaffen. Neben den klassischen Zusatzleistungen wie attraktive Lohn-und Arbeitszeitregelungen kann auch das Unternehmensimage eine wichtige Rolle dabei spielen.^[21] Die zweite wichtige Aufgabe ist die Motivationsfunktion (Personalerhaltung), die sich an bereits eingestellte Mitarbeiter richtet und dafür Sorge trägt, dass die Mitarbeiter dem Unternehmen langfristig erhalten bleiben.

Eine langfristige Bindung zum Unternehmen kann beispielsweise durch die Identifikation mit den Unternehmenswerten positiv beeinflusst werden.^[22] Die dritte Aufgabe ist die Profilierungsfunktion.^[23] Hier liegt die Herausforderung darin, das Unternehmen bemerkbar und mit klaren Wertvorstellungen auf dem Markt zu positionieren, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt zu generieren. Wenn es gelingt, Potenzialträger langfristig an das Unternehmen zu binden, kann dies ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens sein.^[24]

Bei der Personalanwerbung wird zwischen der internen und externen Personalbeschaffung differenziert.^[25] Die interne Nachbesetzung hat vor der externen Ausschreibung Vorrang und erfolgt nur, wenn die gesuchten Anforderungen nicht im Unternehmen verfügbar sind oder bewusst neuer Einfluss von außen gesucht wird.^[26] Die Priorisierung der internen Besetzung wird gesetzlich verstärkt durch den §93 BetrVG, welcher festschreibt, dass eine interne Stellenausschreibung verlangt werden kann.

Employer Branding

Mit dem Begriff Employer Branding wird die strategische Ausrichtung und der Aufbau einer Arbeitgebermarke bezeichnet.^[27] Die Arbeitgebermarke bezieht sich auf das ganze Unternehmen und dem einheitlichen Bild in der Öffentlichkeit. Die Arbeitgebermarke soll Bewerbern eine Orientierung geben, welche Werte und Einzigartigkeit das Unternehmen als Arbeitgeber ausmacht.^[28] Zur Stärkung der Arbeitgebermarke nutzen Unternehmen Instrumente des Personalmarketings und kommunizieren diese Botschaften nach außen und innen.^[29] Die konkreten Maßnahmen des Personalmarketings sollten entsprechend auf die Zielgruppe angepasst sein, so können zum Beispiel flexible Arbeitszeitenmodelle, Förderung von betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen und Kooperationen als internes Personalmarketinginstrument genutzt werden. Das externe Personalmarketing kann darüber hinaus auch durch Hochschulkooperationen, Karrieremessen und einer einfachen und informativen Karriereinternetseite die Arbeitgebermarker fördern.^[30] Ein gutes Praxisbeispiel stellt die Karriereseite von Lufthansa da, die durch eine übersichtliche Navigation und Jobvideos mit einen Employer Branding Award ausgezeichnet wurden.^[31]

2.2 Bedürfnisse im Auswahlprozess

Um die Bedürfnisse im Auswahlprozess von Unternehmen und Bewerbern besser verstehen zu können, kann das nachfolgende Modell von Nerdinger, Blickle und Schaper erste Erklärungen geben (siehe Tabelle 1).^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Passung zwischen Tätigkeit und Person (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nerdinger et al.,2008, S. 246)

Erfolgreiches Personalmarketing zeichnet sich letztlich dadurch aus, dass die richtige Person für die richtige Stelle gewonnen werden konnte.^[33] Man spricht in diesem Zusammenhang von der Passung zwischen Tätigkeit und Person. In dem genannten Modell werden bei der Passung drei Aspekte unterschieden: qualifikatorische Passung, potenzialbezogene Passung und die bedürfnisbezogene Passung.^[34]

Im ersten Schritt sollte ein Abgleich zwischen den Anforderungen der Tätigkeit und den Fähigkeiten des Bewerbers erfolgen. Grundlage der Tätigkeitsanforderungen können Arbeits- und Anforderungsanalyse sein.^[35] Die Analyse der Fähigkeiten des Bewerbers fällt in den Bereich der psychologischen Eignungsdiagnostik und kann zum Beispiel mithilfe eines Assessment Center oder Onlinetests erfolgen.^[36] Unabhängig von der Methode des Auswahlverfahrens sollten die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität erfüllt sein, um valide Aussagen treffen zu können.^[37]

Die klassischen Gütekriterien sind dabei für das Unternehmen wichtiger als für den Bewerber. Hingegen ist für den Bewerber das Nebenkriterium der sozialen Validität von besonderer Bedeutung.^[38] Laut Schuler wird durch Information, Kontrolle, Transparenz und Feedback der Bewerber positiv beeinflusst.^[39] Demnach haben Interviews und Arbeitsproben aus Sicht des Bewerbers eine hohe soziale Akzeptanz und können sich positiv auf die Entscheidung eines Arbeitgebers auswirken.^[40] Die höhere Validität nach den klassischen Gütekriterien wird laut Schuler dem Assessment Center, Arbeitsproben und strukturierten Interviews zugesprochen. Der zweite Aspekt der Passung betrachtet das Potenzial zur Weiterentwicklung des Bewerbers.^[41] Die Förderung eines Mitarbeiters sollte ein Bedürfnis von Arbeitgeber und Mitarbeiter sein, um langfristig motiviert und auf Veränderungen im Markt vorbereitet zu sein. Besonders durch die Digitalisierung wird das Potenzial Neues zu erlernen immer wichtiger, denn erworbenes Wissen wird immer schneller durch neues Wissen ersetzt.^[42] Der dritte Aspekt betrachtet die Bedürfnisse des Bewerbers, dabei spielen die Erwartungen und die Motive beziehungsweise Bedürfnisse eine starke Rolle.^[43] Dazu gehören flexible Arbeitszeitgestaltung, Reisebereitschaft oder mobiles Arbeiten. Eine alleinerziehende Mutter wird bei einer Bewerbung wahrscheinlich andere Bedarfe an Flexibilität und Mobilität formulieren als ein Hochschulabsolvent mit uneingeschränkter Wohnortbindung. Bei nicht ausreichender Befriedigung der Bedürfnisse entsteht jedoch Unzufriedenheit, die wiederum die Bindung zum Unternehmen negativ beeinflusst. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter sich leichter anwerben lassen oder sich sogar aktiv bei einem anderen Arbeitgeber bewerben. Die ersten beiden Ebenen sind überwiegend Bestandteil der Personalauswahl und orientieren sich daher stärker an den Anforderungen und Bedürfnissen des Unternehmens. Die dritte Ebene ist dahingegen eher im Bereich Personalmarketing einzuordnen und konzentriert sich auf die Bedürfnisse des Bewerbers.^[44] Je besser die Passung in den ersten Ebenen, desto relevanter wird die dritte Ebene. Hier entscheidet sich der Bewerber bewusst für oder gegen den Arbeitgeber. Die Herausforderung der langfristigen Personalbindung liegt besonders im interdisziplinären Zusammenspiel aller Organisationseinheiten eines Unternehmens, denn nur wenn alle Organisationseinheiten und besonders die Führungskräfte die Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und richtig erfüllen wird ein Mitarbeiter dem Unternehmen langfristig Erfolg bringen.^[45]

2.3 Wandel der Personalmarketinginstrumente

Im Folgenden wird der Wandel des Personalmarketings am Beispiel der Marketinginstrumente erläutert. Die klassischen Printmedien-Stellenanzeigen werden zwar für eigene Vakanzen noch genutzt, jedoch mittlerweile überwiegend von Online-Anzeigen abgelöst.^[46] Zumeist werden Karriereseiten von Unternehmen genutzt, um Stellenanzeigen zu platzieren und sich als Arbeitgeber sichtbar und vorteilhaft zu positionieren.^[47] Für viele Unternehmen ist die Karriereseite bereits Selbstverständlichkeit geworden und wird in dieser Arbeit den klassischen Personalmarketinginstrumenten zugeordnet. Dabei haben sich die Stellenanzeigen und Karriereseite dahingehend verändert, dass immer mehr darauf geachtet wird, dass der Wiedererkennungswert besonders hoch ist. Das sogenannte Corporate Design dient der Wiedererkennung des Unternehmens und sollte daher einheitlich und prägnant in der Außenwirkung sein.^[48] Die Rekrutierung mithilfe von Dienstleitern wie dem klassischen Personalberater wird üblicherweise eher für offene Positionen im Managementbereich genutzt.^[49] Dabei ist zu beachten, dass die Einstellung über einen Dienstleister mit höheren Kosten für das Unternehmen verbunden ist, so dass ca. 20-25% des Bruttojahresgehaltes der zu rekrutierenden Position als Honorar an den Berater fließt.^[50] Die genannten Instrumente sind den klassischen und bereits üblich genutzten Personalmarketinginstrumenten zuzuschreiben.

Aufgrund des demographischen Wandels und dem damit verbundenen Wandel des Arbeitsmarktes wird zukünftig mehr und mehr auch der Bewerber entscheiden.^[51] Die klassischen Instrumente verlieren teilweise an Bedeutung, weil der Bewerbermarkt aktiver wird. Der Bewerber von morgen möchte aktiv angesprochen werden, schnell mit dem Unternehmen kommunizieren und seine Zeit nicht mit langen Bewerbungsschreiben zubringen oder auf Antworten des Unternehmens warten.^[52] Mitarbeiterempfehlungsprogramme und Hochschulmarketing sind ebenfalls keine neuen Methoden, werden jedoch zukünftig noch wichtiger für Unternehmen werden.^[53] Denn durch eine indirekte Anwerbung von Mitarbeitern oder durch Kooperationen mit Hochschulen ist die Bindung zum Unternehmen qualitativ hochwertiger.^[54] Unternehmen wie Firstbird haben sich auf die Implementierung digitaler Empfehlungsprogramme spezialisiert.^[55]

[...]

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^[1] Betriebsverfassungsgesetz, i.d. F. der Bekanntmachung vom 25.09.2001 (BGBl. I S. 2518), zuletzt geändert durch Gesetz vom 17.07.2017 (BGBl. I S. 2509)

^[2] Vgl. Kühn (2017)

^[3] Vgl. Kühn (2017)

^[4] Vgl. Kühn (2017)

^[5] Vgl. Rohrlack (2012), S. 53

^[6] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015)

^[7] Vgl. Kootz (2014), S. 133

^[8] Vgl. Kootz (2014), S. 9

^[9] Vgl. Weitzel, T. et al. (2015), S. 12f.

^[10] Vgl. Weitzel, T. et al. (2015), S. 12f.

^[11] Vgl. Weitzel, T. et al. (2015), S. 12f.

^[12] Vgl. Weitzel, T. et al. (2015), S. 13

^[13] Vgl. Google (2018a)

^[14] Vgl. Google (2018)

^[15] Vgl. Verhoeven (2016), S.13

^[16] Vgl. Verhoeven (2016), S.13

^[17] Vgl. Schuler (2000), S. 182; Vgl. Bernauer et al. (2010), S. 29

^[18] Vgl. Martin (2012)

^[19] Vgl. Kauffeld, / Grohmann (2011), S.101

^[20] Vgl. Kauffeld, / Grohmann (2011), S.101; Vgl. Blickle (2014), S. 102f.

^[21] Vgl. Scholz (1999), S. 27ff.; Vgl. Blickle (2014), S. 102f.

^[22] Vgl. Scholz (1999), S. 27ff.

^[23] Vgl. Blickle (2014), S. 102f.

^[24] Vgl. Blickle (2014), S. 102f.

^[25] Vgl. Weber / Packebusch (2002), 25ff.

^[26] Vgl. Kauffeld, / Grohmann (2011), S.101

^[27] Vgl. Schumacher / Geschwill (2009), S.39

^[28] Vgl. Geißler (2007), S. 28ff.

^[29] Vgl. Geißler (2007), S. 28ff.

^[30] Vgl. Haufe (2018)

^[31] Vgl. Lufthansa (2018)

^[32] Vgl. Blicke (2014), S.242ff.

^[33] Vgl. Felser (2010), S. 45f.

^[34] Vgl. Blicke (2014), S.242ff.

^[35] Vgl. Hoyos (1974), S. 61ff.; Bamberg / Mohr / Busch (2012), S. 205ff.

^[36] Vgl. Schuler (2000), S. 13

^[37] Vgl. Bühner (2011), S. 58ff.

^[38] Vgl. Moosbrugger et al (2012), S. 7ff.

^[39] Vgl. Schuler (2000), S. 182

^[40] Vgl. Fruhner et al. (1991), S. 173

^[41] Vgl. Schuler (2000), S. 13

^[42] Vgl. Scholz (2005), S. 35

^[43] Vgl. Blicke (2014), S. 243

^[44] Vgl. Moser / Zempel. (2006), S. 70

^[45] Vgl. Verhoeven (2016), S.13

^[46] Vgl. Bräutigam (2010), S. 256; Vgl. Sommerhalter (2005), S.12

^[47] Vgl. Schiller / Garcia (2006), S. 17

^[48] Vgl. Sommerhalter (2005), S. 12

^[49] Vgl. Bräutigam (2010), S, 257

^[50] Vgl. Lohberg (2006) S. 73

^[51] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015)

^[52] Vgl. Andratschke (2009), S.10f.

^[53] Vgl. Scholz (2011), S. 178

^[54] Vgl. Scholz (2011), S. 178

^[55] Vgl. Firstbird (2018)