Eröffnung einer Crossfit-Box in Hamburg

Inhaltsverzeichnis

1 Projekt und Projektziele
1.1 Projektbeschreibung
1.2 Zielbeschreibung/Zielhierarchie

2 Projektumfeld und Stakeholder
2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren
2.2 Stakeholder

3 Risikoanalyse
3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken
3.2 Quantitative Bewertung der Risiken & Maßnahmen zur Risikobegegnung .

4 Projektorganisation
4.1 Organisationsform des Projektes
4.2 Kommunikation

5 Phasenplanung
5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine
5.2 Veranschaulichung der Projektphasen

6 Projektstrukturplan
6.1 Darstellung und Codierung des PSP
6.2 Arbeitspaketbeschreibung

7 Ablauf- und Terminplanung
7.1 Vorgangsliste
7.2 Vernetzter Balkenplan und berechneter Netzplan

8 Einsatzmittel- und Kostenplanung
8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan
8.2 Projektkosten

9 Verhaltenskompetenz
9.1 Kreativität
9.2 Verhandlungsführung
9.3 Konflikte und Krisen
9.4 Ergebnisorientierung

10 Wahlelemente
10.1 Beschaffung und Verträge
10.2 Qualitätsmanagement
10.3 Konfiguration und Änderungen
10.4 Projektstart, Projektende
10.5 Berichtswesen, Projektdokumentation

11 Anhang
11.1 Abkürzungsverzeichnis
11.2 Abbildungsverzeichnis
11.3 Tabellenverzeichnis
11.4 Quellenverzeichnis

Versionshistorie

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1 Projekt und Projektziele

1.1 Projektbeschreibung

Projektsteckbrief

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Tabelle 1: Projektsteckbrief

Eigene Position im Unternehmen und Rolle im Projekt

Bei dem im Transfernachweis beschriebenen Projekt handelt es sich um ein rein fiktives Projekt, welches von einem ebenso fiktiven Unternehmen in Auftrag gegeben wird.

Der Projektleiter, Ferry Schütz, ist seit vier Jahren bei der CF-GER GmbH beschäftigt und hat von seinem Geschäftsführer, Herrn Max Mustermann, den Auftrag bekommen, zusammen mit dem Leiter Vertrieb und dem Leiter Marketing, eine als Tochtergesellschaft weitestgehend selbständige Crossfit-Box in Hamburg zu eröffnen. Als Leiter Entwicklung untersteht der Projektleiter in der Stammorganisation direkt dem Geschäftsführer des Unternehmens.

Im vorliegenden Projekt hat der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis gegenüber allen Mitgliedern der Projektteams, darf projektbezogene Aufgaben verteilen, Arbeitspakete alleinverantwortlich abnehmen, ist im Rahmen des Budgets bis zu einem Gesamtbudget von 100.000€ zeichnungsbefugt und muss zur Abnahme der Meilensteine bei der Geschäftsführung vortragen.

Unternehmen

Die CF-GER GmbH wurde 2011 in Berlin gegründet und beschäftigt aktuell 258 Mitarbeiter.

Der Name „CF-GER“ steht für „Crossfit in Deutschland“. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, innerhalb Deutschlands eine Kette von Crossfit-Boxen aufzubauen, welche sich durch einen einheitlich hohen Standard und faire Preisen hervorheben und die CF-GER GmbH damit zum Marktführer auf dem deutschen Crossfit-Markt machen. Die CF-GER GmbH hat sich dabei darauf spezialisiert, Crossfit nicht nur für die kleine Gemeinschaft der sogenannten „Fitnessjunkies“, sondern für eine möglichst breite Basis potentieller Kunden zugänglich zu machen.

Neben der Geschäftsführung besteht die CF-GER GmbH aus sechs Abteilungen. Hier ist zunächst die Abteilung Entwicklung zu nennen, welche in den meisten Fällen die Projektleitung für neu zu eröffnende Crossfit-Boxen übernimmt. Die Abteilung stellt, in Absprache mit der Geschäftsführung, auch die benötigte Projektorganisation zur Realisierung der jeweiligen Boxen auf.

Weiter zu nennen ist die Abteilung Einkauf, welche sich hauptsächlich um den kostengünstigen Einkauf des Equipments und der Einrichtung der Boxen kümmert. Drittens ist die der Abteilung „Marketing, CI und Vertrieb“ zu nennen. Diese Abteilung wurde unter einheitliche Leitung gestellt, da das Marketing und Corporate Identity eine vertriebsunterstützende Funktion haben und man den Kunden „aus einer Hand“ gewinnen möchte.

Die IT-Abteilung ist die vierte Abteilung und für die strategische Ausstattung mit einheitlicher IT, den Betrieb der Buchungssoftware der Kunden sowie der Planungs- und Buchhaltungssoftware der Box-Owner zuständig. Darüber hinaus werden auch die jeweiligen homepages durch die IT-Abteilung vorbereitet. Die fünfte Abteilung kümmert sich um alle Fragen des Rechts, also die formelle Abwicklung der Geschäfte, Vertragsaufsetzungen sowie gegebenenfalls aufkommende Rechtsstreitigkeiten. Als letztes ist die Abteilung „Finanzen und Controlling“ zu nennen, welche die Boxen der CF-GER GmbH, hier insbesondere auch in direkter Reporting- und Beratungsfunktion gegenüber der Geschäftsführung, in allen Fragen der Finanzierung sowie der Unternehmens- und Projektsteuerung unterstützt sowie die jeweiligen Standards der Rechnungslegung vorgibt.

Auftraggeber

Der Auftraggeber des vorliegenden Projekts ist der Geschäftsführer der CF-GER GmbH, Herr Max Mustermann.

Projektkontext

Die CF-GER GmbH hat sich zum Ziel gesetzt, in jeder deutschen Großstadt mit mindestens 500.000 Einwohnern mit mindestens einer Crossfit-Box präsent zu sein. Hierbei gelang es bis dato noch nicht, aufgrund des dort lange hart umkämpften Markts, in Hamburg eine Crossfit-Box an einem strategisch günstigen Ort zu positionieren. Durch die guten Erfahrungen innerhalb der restlichen durch die CF-GER GmbH eröffneten Crossfit-Boxen soll nun jedoch auch das Projekt „CF-GER in Hamburg“ angegangen werden. Wie jedoch bei allen anderen durch die CF-GER eröffneten Boxen soll auch die Box in Hamburg als selbständige Tochtergesellschaft weitestgehend frei geführt werden.

Als zukünftiger Geschäftsführer ist hierbei der aktuelle Leiter Entwicklung, Herr Ferry Schütz, avisiert.

1.2 Zielbeschreibung/Zielhierarchie

Zielbeschreibung

Zur Zielerreichung wurde mit dem Auftraggeber ein umfangreicher Katalog von Leistungszielen, Kostenzielen, Terminzielen und sozialen Zielen vereinbart. Außerdem wurde das Budget festgelegt und der späteste Termin für die Eröffnung der Box festgelegt. Bei den Zielen wurde Wert daraufgelegt, dass die Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sind. Es wurden Kriterien festgelegt, die die Erfüllung oder die Nichterfüllung des Ziels eindeutig bestimmen und sie wurden in drei Zielerreichungsgrade eingeteilt.

Die folgende Abbildung „Zielklassifizierung“ zeigt die dem Projekt zugeordneten Leistungsziele (L), Terminziele (T), Kostenziele (K), Sozialen Ziele (S) sowie NichtZiele (N). Leistungs-, Termin- und Kostenziele werden auch als das „Magische Dreieck des Projektmanagements“ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zielklassifizierung

Zielhierarchie

In der folgenden Abbildung „Zielhierarchie“ werden die oben aufgeführten Projektziele der Zieltabelle, die zur Erreichung des im Steckbrief definierten Projekthauptzieles dienen, übersichtlich und hierarchisch dargestellt.

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Abbildung 1: Zielhierarchie

Zielbeziehungen

Die einzelnen Projektziele sind nun miteinander in Beziehung zu bringen. Dies geschieht anhand einer Zielverträglichkeitsmatrix, welche in Tabelle 3 für das vorliegende Projekt ausgearbeitet wurde.

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Tabelle 3: Zielverträglichkeitsmatrix

Der überwiegende Teil der Zielbeziehungen wurde als neutral bewertet. In diesem Fall besteht kein weiterer Handlungsbedarf. Folgend werden jedoch exemplarisch drei Zielbeziehungen herausgegriffen und näher betrachtet, welche nicht als neutral zueinander bewertet wurden.

So verhalten sich die Ziele L02 „50 Mitglieder bereits zur Eröffnung“ und S01 „500 Follower auf den social media - Kanälen Facebook und Instagram“ komplementär zueinander. Ein Mehr an Abonnenten auf den social media Auftritten bewirkt eine bessere Erreichbarkeit potentieller Kunden für Angebote vor der Eröffnung. Dies unterstreicht gleichzeitig die Relevanz des Ziels einer erhöhten Penetration potentieller Kunden auf den social media-Kanälen.

Die Ziele L01 „Kapazität für 300 Mitglieder“ und K01 „Einhaltung des Projektbudgets“ hingegen verhalten sich konkurrierend. Unter der aus Marktforschungsberichten und Erfahrungen aus bereits bestehenden Crossfit-Boxen der CF-GER AG gestützten Annahme, dass maximal 10% der vertraglich gebundenen Mitglieder gleichzeitig in der Box trainieren werden, muss die Box Raum, Equipment und Betreuung für 30 trainierende Mitglieder bieten. Dies entspricht etwa dem doppelten Ansatz einer konventionellen Crossfit-Box. Ob dies mit dem Budget gem. K01 erreicht werden kann, muss scharf kalkuliert werden.

K01 „Einhaltung des Projektbudgets“ konkurriert darüber hinaus auch mit dem wichtigen Meilensteinziel T02 „Mietvertrag bis zum 14.09.2018 unterzeichnet“. Der Konflikt besteht in diesem Fall darin, dass für den Fall einer schlechten Auswahl an in Frage kommenden Mietobjekten ein Kompromiss zwischen Leistung und Zeit eingegangen werden muss. Der Meilenstein zur Unterzeichnung des Mietvertrags befindet sich auf dem kritischen Pfad des Projekts (siehe Kapitel 7.2), so dass eine Verzögerung dieses Meilensteins unmittelbare Auswirkung auf alle auf diesem Pfad folgenden Arbeitspakete hätte. Ein gutes Mietobjekt ließe sich unter diesen Umständen gegebenenfalls nur zu überteuerten Konditionen mieten, was wiederum auch negative Auswirkung auf das Kostenziel K02 „Kostendeckung ab 150 Mitgliedern“ hätte. Für den Fall des Eintritts dieser konfliktären Situation müsste eine Entscheidung des Auftraggebers herbeigeführt werden, ob ein Kompromiss in Kauf genommen werden soll oder eine Verzögerung des Meilensteins T02 akzeptiert wird. In jedem Fall muss die Möglichkeit des Eintritts dieses Zielkonflikts vorab bekannt gegeben werden.

2 Projektumfeld und Stakeholder

Ein Projekt hat in der Regel viele Schnittstellen zu Bereichen und Personen abseits der unmittelbaren Projektbeteiligten. Der Einfluss des Projektumfelds auf das Projektergebnis ist in der Regel nicht unerheblich, wenn nicht in manchen Fällen gar maßgeblich. Insofern ist es erforderlich, das Projektumfeld noch in der Definitionsphase des Projektmanagementzyklus zu analysieren, um mögliche Wechselwirkungen sowie störende Einflussfaktoren frühzeitig zu identifizieren und in der Projektplanung zu berücksichtigen. Die verschiedenen Einflüsse auf ein Projekt lassen sich z.B. anhand des Merkwortes „PESTEL“ in politische, ökonomische (economical) soziale/kulturelle/gesellschaftliche, ökologische (ecological) und rechtliche (legal) Faktoren unterscheiden. In der Risikoanalyse werden daraufhin die vorhandenen Risiken aus den sachlichen Faktoren im internen und externen Umfeld des Projektes bestimmt und es wird der Frage nachgegangen, welche sachlichen Einflussfaktoren mögliche ungeplante Beeinträchtigungen auf den Projekterfolg haben können. Wohingegen die gewonnen sozialen Faktoren zum einen zur Identifizierung der Stakeholder dienen und zum anderen als Grundlage für die Erarbeitung entsprechender Kommunikations- und Beeinflussungsstrategien. Es gilt also bei der Stakeholderanalyse, die am Projekt und an den Projektauswirkungen auf die Umwelt direkt oder indirekt beteiligten, interessierten und betroffenen Personen oder Personengruppen, die Stakeholder, zu identifizieren, zu analysieren und gegebenenfalls unter Einleitung bestimmter Maßnahmen im Projekt in die gewünschte Richtung zu steuern.

2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren

Zur Analyse des Projektumfelds bietet es sich an, das Projektumfeld in geeignete Segmente zu unterteilen. Dies geschieht in anschaulicher Art und Weise, indem das Umfeld in sachliche und soziale Faktoren eingeteilt wird und deren Elemente wiederum in die Segmente „intern“ und „extern“ untergliedert werden.

Tabelle 4 zeigt die Umfeldfaktoren des vorliegenden Projekts anhand der eben beschriebenen Segmentierung. Die Mitglieder des Projektteams werden, trotz des deutlichen Einflusses auf das Projekt, an dieser Stelle noch nicht berücksichtigt, da sie bei der Erarbeitung der Analyse mitgewirkt haben. Projektmitarbeiter werden im Rahmen der Stakeholderanalyse durch den Projektleiter betrachtet. Eine nähere Erläuterung zu dem damit einhergehenden Vorgehen erfolgt in Kapitel 2.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Umfeldanalyse

Sachliche Umfeldfaktoren

In der folgenden Tabelle werden die sachlichen Einflussfaktoren dieses Projektes aufgeführt, auf den potentiellen Einfluss bewertet, gegebenenfalls auftretende Risiken identifiziert und Maßnahmen abgeleitet. Die Risiken werden im folgenden Kapitel noch näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Schnittstellen zwischen Projekt und dem sachlichen Projektumfeld

Bei allen in diesem Kapitel beschriebenen Umfeldfaktoren ist zu beachten, dass sie im weiteren Projektverlauf kontinuierlich im Auge behalten werden müssen. Da das Projektumfeld kein statischer Zustand ist und fortwährenden Veränderungen unterliegt, ist es denkbar, dass Einflussfaktoren zu Beginn des Projektes übersehen wurden, sich Faktoren geändert haben oder auch neue Umfeldfaktoren im Verlauf des Projekts entstanden sind. Aus diesem Grund muss im Rahmen des Projektmanagements ein dynamisches Umfeldmanagement implementiert werden.

2.2 Stakeholder

Stakeholderanalyse

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die ein berechtigtes Interesse am Projekt und dessen Ergebnis haben, da sie entweder von den Auswirkungen des Projekts betroffen oder aber direkt am Projekt beteiligt sind. Die Stakeholder können aus den sozialen Einflussfaktoren der Umfeldanalyse entnommen werden.

Zur Identifikation des möglichen Einflusses der Stakeholder und der daraus abzuleitenden Maßnahmen bietet sich ein analytisches Vorgehen an. Hierbei werden zunächst die denkbaren oder gar bekannten Erwartungen, Interessen und Befürchtungen der Stakeholder protokolliert. Anschließend wird deren Macht in Form von Einflussmöglichkeiten auf das Projektergebnis sowie deren konkrete Einstellung gegenüber dem Projekt festgehalten, um auf das damit vorhandene Konfliktpotential zu kommen. Hieraus können sodann Maßnahmen und Strategien zur Stakeholdersteuerung abgeleitet werden. Um auf ein belastbares Ergebnis zu kommen, wurde die Stakeholderanalyse unter Beteiligung aller Projektmitarbeiter durchgeführt. Darüber hinaus wurden jedoch auch an den Projektmitarbeitern selbst diese Art der Analyse durchgeführt. Dies geschieht durch den Projektleiter persönlich, da dieser das Ergebnis des Projekts verantwortet.

In Bezug auf die Strategien zur Stakeholder-Kommunikation lassen sich die folgenden Vorgehensweisen unterscheiden:

1. partizipative Strategie

Die Stakeholder haben einen hohen Einfluss und ein hohes Konfliktpotential und werden daher aktiv am Projekt beteiligt und bei Entscheidungen eingebunden.

2. diskursiv/ informative Strategie

Die Stakeholder dieser beiden Segmente haben entweder einen hohen Einfluss, das Konfliktpotential ist jedoch eher gering oder einen niedrigen Einfluss und ein hohes Konfliktpotential. In beiden Fällen wird ein „Diskurs“ angestrebt, um bestehende Vorbehalte auszuräumen und einen negativen Einfluss auf das Projekt im Vorfeld zu vermeiden.

3. repressive Strategie

Da die Stakeholder dieses Segments sowohl einen geringen Einfluss als auch ein geringes Konfliktpotential für das Projekt aufweisen, wird bewusst wenig Energie in Einbindung und Information gesteckt.

Tabelle 6 fasst im Folgenden die Ergebnisse der Analyse sowie die gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen zur Stakeholdersteuerung zusammen.

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