Der Einfluss von Agilität auf die Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalentwicklung
2.1 DerBegriff„Personalentwicklung“
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung Weiterbildung
2.1.2 Personal- und Organisationentwicklung als interdependente Konzepte
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.3 Akteure der Personalentwicklung
2.4 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung
2.5 Lernende Organisation und Personalentwicklung

3 Prozessmodell der Personalentwicklung
3.1 Bedarfsanalyse
3.2 Instrumente der Personalentwicklung
3.3 Evaluation der Personalentwicklungsmaßnahmen
3.4 Kritik an der Personalentwicklung

4 Agilität
4.1 Der Begriff „Agilität“
4.1.1 BegrifflicheAbgrenzungFlexibilität
4.1.2 Daten, Fakten, aktueller Forschungsstand
4.2 Dimensionen von Agilität
4.3 Agile Organisationen
4.3.1 Modell einer agilen Organisation
4.3.2 Merkmale einer agilen Organisation
4.4 Agiles Management
4.5 Agile Methoden
4.5.1 Potentiale agiler Methoden
4.5.2 Herausforderungen agiler Methoden

5 Forschungsfrage

6 Methode
6.1 Erhebungsmethode
6.2 Erhebungsinstrument
6.3 Stichprobe
6.4 Auswertungsmethode

7 Ergebnisse
7.1 Deskriptive Datenanalyse
7.1.1 Verständnis von Agilität
7.1.2 Strategische Ausrichtung
7.1.3 Organisation
7.1.4 Unternehmenskultur
7.1.5 Prozessgestaltung
7.1.5 Führungskultur
7.1.7 Bewertung agiler Prinzipien
7.2 Interpretation der Interviewergebnisse
7.2.1 Agilitätsverständnis
7.2.2 Forschungsfrage 1: Einfluss agiler Prinzipien auf die PE
7.2.3 Forschungsfrage 2: Voraussetzungen und Hemmnisse
7.2.4 Forschungsfrage 3: Anforderung an die Neuausrichtung der PE

8 Diskussion
8.1 Kritische Reflexion
8.2 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Interne Einflussfaktoren der Personalentwicklung

Abbildung 2: Prozess der Personalentwicklung

Abbildung 3: Maßnahmen der Personalentwicklung

Abbildung 4: Aufgabenbereiche der Evaluation von Personalentwicklung

Abbildung 5: Modell der agilen Organisation

Abbildung 6: Vorteile von Agilität

Abbildung 7: Aufbau des Erhebungsinstrumentes

Abbildung 8: Zusammenfassung der Aussagen zur Strategie

Abbildung 9: Zusammenfassung der Aussagen zur Organisation

Abbildung 10: Zusammenfassung der Aussagen zur Unternehmenskultur

Abbildung 11 : Zusammenfassung der Aussagen zur Prozessgestaltung

Abbildung 12: Zusammenfassung der Aussagen zur Führungskultur

Abbildung 13: Anforderungen an die Neuausrichtung der PE

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Voraussetzung und Hemmnisse für die PE

1 Einleitung

„Wenn Unternehmen sich verändern, verändern sie die Welt.“¹

Dieses Zitat untermauert die Popularität und Relevanz des Trendthemas Agilität, das derzeit in aller Munde ist, angefangen bei der Softwareentwicklung, dem Projektmanagement bis hin zur Neugestaltung ganzer Unternehmensbereiche.² Einer Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim zufolge, kann Agilität durch vier zentrale Kernaspekte charakterisiert werden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung.³ Mit den ersten beiden Aspekten sind die Anpassungserfordernisse gemeint, mit denen Organisationen, bedingt durch die Globalisierung, Digitalisierung oder die Arbeitswelt 4.0, täglich konfrontiert werden. Eben diese Megatrends erfordern, dass sich Unternehmen schnell und dynamisch an Veränderungen, die die Unternehmensumwelt betreffen, anpassen müssen. Veränderungsfähigkeit, bestimmt über den Erfolg des Unternehmens, wie eine Studie von Haufe-Lexware bestätigt.⁴ Der genannte dritte Aspekt der Kundenzentriertheit soll durch Anpassungsfähigkeit erzielt werden, indem umgehend Kundenwünsche realisiert werden können. Der vierte Kernaspekt der agilen Haltung verlangt ein hohes Maß an Flexibilität in Entscheidungsprozessen, Transparenz und Offenheit in der internen Kommunikation sowie einen wertschätzenden Umgang miteinander und die damit verbundene Bereitschaft, Verantwortung abgeben zu können.⁵ Diese agilen Prinzipien manifestieren sich gegenwärtig in verschiedenen Unternehmens­bereichen, im Bereich der Personalentwicklung (PE) haben sie sich jedoch vielerorts noch nicht etabliert. Die Weiterbildungsangebote vieler Unternehmen lassen Flexibilität in den Prozessen vermissen und zeichnen sich eher durch standardisierte Angebote, wie Schulungen, Seminare und eLearnings aus, sodass die PE als weit entfernt von agilen Strukturen zu bezeichnen ist.⁶ Dabei steht die PE vor der Herausforderung, dass sich die Halbwertszeit des Wissens auf Grund wirtschaftlich­technologischer Veränderungen sowie sozioökonomischen Veränderungen enorm verkürzt hat. Entsprechend genügen herkömmliche Berufsqualifizierungskonzepte nicht länger, um den sich permanent verändernden Herausforderungen des täglichen Berufslebens stellen zu können.⁷ Vielmehr werden von den Mitarbeiter/innen⁸ Kompetenzen wie Flexibilität, Innovations- und Lernfähigkeit sowie Neugierde und Anpassungsfähigkeit gefordert, um den sich ständig wandelnden Arbeitsanforderungen gewachsen sein zu können.⁹ Vor diesem Hintergrund erscheint eine Umgestaltung der Weiterbildungsprozesse dringend notwendig, damit PE auch in Zukunft eine Berechtigung hat. Wie genau eine solche Neuausrichtung der PE unter dem Aspekt der Agilität gestaltet werden könnte, soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht werden.

Auch die Experten, die im Zuge der vorliegenden empirischen Analyse befragt worden sind, sind anhaltend mit einer sich permanent verändernden Unternehmensumwelt und einer daraus resultierenden zunehmenden Flexibilität konfrontiert, doch inwiefern betrifft dies auch die PE? Im Detail soll durch die vorliegende Arbeit geprüft werden, welche Rolle Agilität für die PE spielt. Genauer soll im Rahmen einer empirischen Analyse überprüft werden, ob vor dem Hintergrund von Agilität die Notwendigkeit besteht, die PE neu auszurichten, damit diese auch zukünftig einen wertschöpfenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Dabei beschäftigt sich Kapitel 2 intensiv mit PE, dem Begriff, dem System der PE sowie mit den verfolgten Zielen. Dabei wird ebenso auf die Akteure der PE eingegangen, wie auch auf die zu erfüllenden Rahmenbedingungen. Im Anschluss daran wird auf die Relevanz der lernenden Organisation Bezug genommen.

Kapitel 3 betrachtet das Prozessmodell der PE, dabei werden die Instrumente der PE näher beleuchtet, bevor die Evaluation von PE-Maßnahmen erörtert wird. Darauf folgend wird die Kritik an der bestehenden PE diskutiert, um somit die Relevanz der nachfolgenden Studie zu betonen.

Kapitel 4 widmet sich dem Trendthema Agilität, den Dimensionen sowie agilen Organisationen und Managementformen, um in Anschluss agile Methoden zu erläutern. In diesem Zusammenhang wird auch auf die kulturellen Erfordernisse eingegangen, die notwendig sind, um den Weg für die Implementierung von Agilität im Unternehmen zu ebnen. Angrenzend daran bildet Kapitel 5 den Übergang zum empirischen Teil, den Forschungsfragen und rundet somit den theoretischen Teil dieser Arbeit ab.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 6 die angewandte Methode, der Befragungsablauf, das Erhebungsinstrument, die Stichprobe sowie die Auswertungsmethode näher erläutert, um einen Überblick über das Ausmaß der Erhebung zu geben.

Kapitel 7 stellt im Anschluss die Ergebnisse dar. Übt Agilität einen Einfluss auf die Personalentwicklung aus und ist es vor diesem Hintergrund notwendig, die Personalentwicklung neu auszurichten, um deren Wirksamkeit zu bewahren?

In Kapitel 9 werden die Experteninterviews diskutiert. Die Ergebnisse werden kritisch analysiert, dabei wird auch auf Probleme, Einschränkungen und mögliche weiterführende Fragestellungen eingegangen. Zur Vervollständigung findet sich im Anhang sowohl der verwendete Interviewleitfaden als auch die transkribierten Experteninterviews (Anhang 4).

2 Personalentwicklung

Um den Unternehmenserfolg auch vor dem Hintergrund globaler Trends, wie dem demographischen Wandel, der Digitalisierung und Globalisierung sicherstellen zu können, bedarf es qualifiziertem Personal mit entsprechenden beruflichen Qualifikationen und Kompetenzen. Dabei ist es die Aufgabe der PE, die erworbenen beruflichen Qualifikationen der Beschäftigten zu sichern, systematisch zu entwickeln und zu fördern.¹⁰ Nachfolgend wird zunächst der Begriff „Personalentwicklung“ definiert, bevor auf die Ziele, Akteure und Rahmenbedingungen der PE eingegangen wird. Anschließend wird die lernende Organisation in Bezug auf die PE thematisiert.

2.1 Der Begriff „Personalentwicklung“

ln der Literatur finden sich zu dem Begriff „Personalentwicklung“ variierende Definitionen, welche jedoch im Konsens den Gesamtprozess der Qualifizierung der Mitarbeiter als Zielobjekt betrachten. Dennoch ist der Begriff nicht explizit und eindeutig definiert, wie man es angesichts der Verwendung des Begriffs annehmen könnte. Im Rahmen dieser Arbeit sollen exemplarisch einige Definitionen aufgegriffen werden.

Demnach umfasst nach Wunderer PE jegliche „Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“¹¹ Im Vordergrund steht dabei die Erhaltung, Anpassung und der Weiterausbau der Kompetenzen der Beschäftigten, wobei nicht allein die wirtschaftliche Effizienz, sondern auch individuelle Entwicklungsziele der Angestellten interessieren.¹² Ähnlich führen Solga, Ryschka und Mattenklott aus, dass die PE sämtliche Maßnahmen der Weiterbildung, Beratung oder des systematischen Feedbacks kennzeichnet, die im Sinne der systematischen Förderung getroffen werden, um beruflich relevante Handlungskompetenzen von Mitarbeitern in einer Organisation weiter auszubauen.¹³ Mit beruflichen Handlungskompetenzen sind in diesem Zusammenhang sämtliche Kenntnisse, Fertig- und Fähigkeiten, Einstellungen, Motive einer Person gemeint, durch dessen Einsatz berufliche Leistungsanforderungen selbstorganisiert bewältigt werden können.¹⁴ In der Praxis haben sich über die Jahre dabei vier Kompetenzfelder, differenziert, die es ermöglichen, Kompetenzen messbar zu machen und eine transparente Beurteilung sicherstellen:¹⁵

- Fachkompetenz
- Methodenkompetenz
- Selbstkompetenz bzw. Persönlichkeitskompetenz
- Sozialkompetenz

Die Fachkompetenz umfasst die grundlegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, für fachliche Problemstellungen eigenständig technisch fehlerfreie und zielführende Lösungen zu suchen, wie bspw. durch spezifische Branchen- und Marktkenntnisse.¹⁶ Hingegen wird die Methodenkompetenz als Planungs- und Entscheidungsfähigkeit definiert, mit deren Hilfe zuvor erworbene Strategien, Verfahrensweisen und Methoden zielorientiert in komplexen beruflichen Situationen eingesetzt werden.¹⁷ Die Selbstkompetenz oder auch personale Kompetenz ist die persönlichkeitsbezogene Disposition, welche die berufliche Selbstreflexion sowie die emotionale und motivationale Steuerung des beruflichen Handelns ermöglicht.¹⁸ Die Sozialkompetenz umfasst die Disposition kommunikativ, kooperativ und kreativ zu handeln und zusammenzuarbeiten, um neue Pläne und Ziele zu verwirklichen.¹⁹

Ferner ist in diesem Kontext mit der von Solga, Ryschka und Mattenklott benannten systematische Förderung der genannten Kompetenzen die systematische Sicherstellung von Lernprozessen gemeint, um das Verhalten der Mitarbeiter möglichst dauerhaft verändern zu können.²⁰ Demnach ist Personalentwicklung ein systematischer Prozess des organisierten Lernens in einer Organisation, wodurch nicht nur die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützt werden soll.

Andere fassen den Begriff „Personalentwicklung“ nämlich noch weiter und beziehen sämtliche Maßnahmen ein, die die Weiterentwicklung des Unternehmens vorantreiben, so umfasst nach Becker „Personalentwicklung alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“²¹ Dabei orientiert sich PE an den Unternehmenszielen, indem Veränderungsprozesse methodisch geplant und anschließend evaluiert werden.²² Ähnlich äußert sich Peterke, nachdem PE als „Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs­und Veränderungsprozessen“ verstanden werden kann.²³ Demzufolge leistet die PE einen maßgeblichen Beitrag zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens, indem der Ausbau der beruflichen Kompetenzen von Mitarbeitern strategisch ausgerichtet wird, ebenso wie das Unternehmen selbst und die einzelnen Unternehmensbereiche.²⁴ Resultat der strategischen Entwicklungsplanung ist die Festlegung einer innerbetrieblichen Bildungspolitik, die über den Stellenwert der betrieblichen Weiterbildung, deren Umfang und Ausgestaltung bestimmt.²⁵ Diese unternehmensstrategische Ausrichtung der Inhalte und Ziele der PE und die damit verbundene langfristige Integration der Unternehmensstrategie in personalpolitische Konzepte ist nach Meier als selbstverständlich zu betrachten, um dauerhaft einen strategischen Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellen zu können.²⁶ Auch Solga, Ryschka und Mattenklott empfehlen eine strategieorientierte Ausrichtung der PE, um systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln und zu fördern, die benötigt werden, um unternehmensstrategisch begründeten Arbeitsanforderungen gerecht werden zu können.²⁷ Zu erwähnen bleibt, dass die strategische Personalentwicklung sich auf alle Mitarbeiter eines Unternehmens bezieht, Führungspositionen eingeschlossen, dabei sollen konkrete Maßnahmen eingeleitet werden, um den zuvor ermittelten Weiterbildungsbedarf jedes einzelnen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie umzusetzen. Im Folgenden, soll zum besseren Verständnis der Begriff „Weiterbildung“ von dem der Personalentwicklung abgegrenzt werden.

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung Weiterbildung

Die PE ist der Inbegriff aller Maßnahmen, die dazu eingesetzt werden, die individuelle berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern, indem die notwendig erforderlichen Qualifikationen vermittelt werden, um jetzige und zukünftige berufsrelevante Aufgaben erfolgreich meistern zu können.²⁸ In dieser Beziehung werden unter Qualifikation die individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse eines Individuums verstanden.²⁹ Hierbei gelten Fähigkeiten als das Potential eines Menschen, seine Umwelt zu erfassen und sich in diversen Situationen adäquat verhalten zu können. Dagegen können unter Fertigkeiten, die durch gezielte Trainingsmaßnahmen entstandenen und dadurch vertieften Teile des Potentials verstanden werden.³⁰ Indes stehen Kenntnisse für erst durch Schulungsmaßnahmen entstandenes Wissen.³¹

Bildung hingegen wird definiert als die selbstreflektierende und lernende Auseinandersetzung des Individuums mit sich selbst und mit den Herausforderungen seiner direkten Umgebung, seiner Lebenswelt, dem Arbeitsmarkt oder mit der Gesellschaft insgesamt.³² Die sich daraus entwickelte klassische Berufsausbildung steht in diesem Zusammenhang für die wohl erste betriebliche Funktion, die im Sinne einer früheren PE im Unternehmen implementiert worden ist.³³ Als Weiterentwicklung daraus umfasst der Begriff „Weiterbildung“ sämtliche Anstrengungen, die sowohl dem Erhalt, dem Ausbau und der Anpassung beruflichen Wissens dienen.³⁴ Übertragen auf die betriebliche Weiterbildung können nach Arnold verschiedene Formen der betrieblichen Weiterbildung unterschieden werden, zunächst ist die Anpassungsfortbildung zu nennen, die versucht, die Qualifikationen des Mitarbeiters mit den aktuellen beruflichen Leistungsanforderungen abzugleichen.³⁵ Dagegen dient die Aufstiegsfortbildung dem Erreichen einer höheren Qualifikation. Bezieht sich dies auf eine Position im Unternehmen ist damit die interne betriebliche Weiterbildung gemeint, die nicht nur der Aufstiegsvorbereitung dient, sondern auch der Wissensgenerierung und Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters für beruflich relevante Aufgaben. Im Gegensatz dazu findet die externe betriebliche Weiterbildung außerhalb des Unternehmens statt, wie bspw. in speziellen Weiterbildungseinrichtungen oder in den Räumen diverser externer Anbieter. Ergänzend dazu fallen unter die betriebliche Weiterbildung auch Umschulungsmaßnahmen, die getroffen werden müssen, wenn bisherige berufliche Aufgaben nicht länger optimal ausgeführt werden können und anderweitige Fähigkeiten und Kenntnisse erworben werden müssen.

Zusammenfassend besteht die Kernaufgabe der Weiterbildung darin, die zuvor erworbenen beruflichen Qualifikationen der Beschäftigten sicherzustellen und deren Handlungsfähigkeit darüber hinaus beständig an sich permanent verändernde berufliche Leistungsanforderungen anzupassen und zu optimieren.³⁶ Folglich gilt Weiterbildung, neben weiteren Bereichen wie beispielsweise Mentoring, Onboarding oder Führungskräfteentwicklung als ein Bestandteil der PE und ist nicht mit dieser gleichzusetzen. Vielmehr ist festzuhalten, dass PE sich nicht nur auf die Weiterbildung von Mitarbeitenden konzentriert, sondern weitaus umfassendere Aufgaben wie bspw. die Organisationentwicklung beinhaltet, die anschließend thematisiert werden soll.

2.1.2 Personal- und Organisationentwicklung als interdependente Konzepte

Wie den obigen Ausführungen zur PE zu entnehmen ist, ist die Organisationsentwicklung als ein Teilbereich der PE anzusehen, so beschreibt Becker explizit, dass PE alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationentwicklung umfasst, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.³⁷ Auch Wunderer beschreibt drei zu unterscheidende Ansätze der Personalentwicklung: Individuum, Team und die Organisation.³⁸

Der Begriff „Organisationsentwicklung“ hat seinen Ursprung im angelsächsischen Sprachraum, „organizational development“ ist demnach der geplante organisatorische Wandel.³⁹ Ferner wird Organisationentwicklung als „ganzheitlicher ergebnisorientierter Entwicklungs- und Problemlösungsansatz zur Steigerung der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und Bereichen verstanden.“⁴⁰ Dies beinhaltet alle Maßnahmen die im Rahmen der Optimierung von Entscheidungs- , Realisierungs-, Kooperations- und Erneuerungskompetenzen in einer Organisation eingesetzt werden.⁴¹ Bedingt durch die bereits genannten Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung hat sich der Bedarf eines schnellen und umfassenden organisatorischen Wandels enorm forciert, sodass die Weiterentwicklung von Organisationen und die damit verbundene Unterstützung bei Veränderungsprozessen als Schlüsselaufgabe der PE betrachtet werden kann.⁴² Grundvoraussetzung hierfür ist eine entsprechende Unternehmenskultur, in welcher ein gemeinsames Selbstverständnis, Leitbilder sowie der Prozess des Onboardings fest verankert sein sollten.⁴³

Dabei verfolgt die Organisationentwicklung zwei zu differenzierende Ansätze, mit deren Hilfe ein organisatorischer Wandel bewirkt werden kann. Zum einen ist der personale Ansatz zu nennen, der die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern einer Organisation verändern soll, wohingegen der strukturale Ansatz eine Veränderung der strukturellen Rahmenbedingungen herbeiführen soll.⁴⁴ Denkbar ist auch eine Verknüpfung beider Herangehensweisen. Das Ziel, das dabei verfolgt wird ist die Neugestaltung und Anpassung von Organisationsprozessen, die sich durch eine erhöhte Effizienz auszeichnen und den Beschäftigten neue Handlungsalternativen an die Hand geben sollen, um den Unternehmenserfolg nachhaltig steigern zu können.⁴⁵ Obgleich ist zu beachten, dass die Personal- und Organisationsentwicklung als interdependente Konzepte betrachtet werden sollten, die nur dann erfolgreich sind, wenn sie ineinander greifen und beide gleichermaßen von der Unternehmensstrategie determiniert werden.⁴⁶

2.2 Ziele der Personalentwicklung

Die in Kapitel 2.1 vorgenommene Begriffsabgrenzung beschreibt zugleich die Ziele der PE. Im Fokus steht dabei die bereits erwähnte Förderung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, damit diese gegenwärtigen und zukünftigen berufsrelevanten Herausforderungen gerecht werden und die stellenspezifischen Anforderungen angemessen meistern können.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.⁴⁸

In diesem Zusammenhang gilt es, die individuellen Wünsche und Interessen der Beschäftigten in die allgemeinen Ziele des Unternehmens zu integrieren, bspw. im Rahmen der individuellen Karriereplanung auf die in Kapitel 3.3 näher eingegangen wird. Vorab sollten unter Berücksichtigung der vorhandenen Qualifikationen die langfristigen beruflichen Ziele eines Mitarbeiters schriftlich fixiert werden, bspw. in einem Personalentwicklungsplan, um den Bedarf der Anpassung der Kompetenzen an die Anforderungen am Arbeitsplatz ermitteln zu können.

Zudem lassen sich auf diesem Weg bisher ungenutzte Fähigkeiten des Mitarbeiters erschließen, die gezielt gefördert werden können, sodass dieser zeitnah mehr Verantwortung übernehmen kann. Durch die Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben wird eine höhere Arbeitszufriedenheit und -motivation erzielt, darüber hinaus besteht eine größere Chance auf Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz.⁴⁹ Selbstverständlich führt eine Erhöhung der Qualifikation des Mitarbeiters zu verbesserten Chancen auf dem Arbeitsmarkt und somit zu einer Gefahr der Abwanderung, zu beachten ist jedoch, das PE auch in gesteigertes Commitment des Mitarbeiters zum Unternehmen resultiert, sodass eine stärkere Bindung und somit der Verbleib im Unternehmen wahrscheinlich wird.⁵⁰

Das Unternehmen selbst kann durch die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen bzw. durch die Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an veränderte berufliche Leistungsanforderungen den personellen Bedarf an Fach- und Führungskräften decken. Als Zusatzqualifikation ist in diesem Zusammenhang der Ausbau der Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter zu nennen, bspw. an innovative Technologien, sodass eine größere Flexibilität beim Einsatz des Personals erzielt werden kann.⁵¹ Ferner ist anzuführen, dass durch PE die Bereitschaft steigt, Veränderungen zu akzeptieren oder gar zu initiieren. Dies ist gerade in Zeiten der Globalisierung und der damit verbundenen stetigen Veränderung der Unternehmensumwelt von enormer Wichtigkeit. Darüber hinaus ist neben der Förderung von Schlüsselqualifikationen das Hervorbringen von Potential (Human Capital) durch Personaldiagnostik als ein Ziel der PE zu nennen, um die Weiterentwicklung des Unternehmens und zeitgleich die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter optimieren zu können.⁵² Dies beinhaltet sowohl die Rekrutierung von Nachwuchsführungskräften als auch das Offenlegen von möglichen bisherigen Fehlbesetzungen.⁵³ Des Weiteren zielt die PE darauf ab, das Innovationspotential des Unternehmens zu erhöhen, was wiederum in einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und dadurch in einer gestärkten Wettbewerbsfähigkeit mündet.⁵⁴ Gleichzeitig wird dabei sowohl eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit, als auch eine Senkung der Fluktuationsrate erzielt.

2.3 Akteure der Personalentwicklung

Um die im vorausgegangenen Kapitel genannten Ziele zu erreichen, ist eine kooperative und integrative Zusammenarbeit der einzelnen Verantwortlichen unabdingbar. Gleichwohl sind Kompetenzüberschreitungen zu vermeiden, ratsam ist aus diesem Grunde eine klare Zuordnung der Zuständigkeiten, was die einzelnen Aufgaben und die Entscheidungsfindung innerhalb der PE betrifft.⁵⁵ Zunächst obliegt es daher der Unternehmensleitung den Rahmen für eine potentielle PE festzulegen, dies beinhaltet ebenfalls die Festsetzung eines Budgetrahmens.⁵⁶

Die eigentliche Durchführung der PE liegt im Verantwortungsbereich der Personalabteilung. Je nach Größe des Unternehmens und personellen Gegebenheiten wird die PE von einer eigens dafür eingerichteten Abteilung bzw. einem Personalentwicklungsbeauftragtem verantwortet. Die Rolle des Personalentwicklers reicht hierbei vom Berater für die Unternehmensleitung, für Vorgesetze und Mitarbeiter, bis hin zum Moderator und Gestalter von PE- Maßnahmen.⁵⁷ Beginnend bei der Ermittlung des Personalbedarfs und dem daraus abgeleiteten Personalentwicklungsplan, ist die PE ebenso für die Durchführung individueller Weiterbildungsmaßnahmen zuständig, wie für die anschließende

Evaluation der eingesetzten Instrumente und verfolgten Ziele.⁵⁸ Denkbar ist, dass der zusätzliche Einsatz externer Dienstleister für diverse Qualifizierungsangebote in Betracht kommt, deren Auswahl und Koordination zählt daher ebenso zum Aufgabenportfolio der Personalabteilung, wie die Budgeterstellung und ständige Kostenkontrolle der Weiterbildungsmaßnahmen.⁵⁹ Dieser weitreichende Aufgabenkatalog betont nochmals die Bedeutsamkeit der PE innerhalb des personalwirtschaftlichen Gefüges. Eine strikte Abgrenzung der Kompetenzen gegenüber anderen Unternehmensbereichen sowie auch innerhalb des Personalwesens ist indes die Voraussetzung für die erforderliche Unabhängigkeit bei der Aufgabendurchführung.⁶⁰

Als weiterer Akteur ist die Führungskraft zu nennen, welcher die gesamte Verantwortung für die Entwicklung jedes Mitarbeiters obliegt und die somit als Talentmanager eine Schlüsselfigur innerhalb der PE einnimmt.⁶¹ Die Führungskraft ist von Beginn an beteiligt, von der Ermittlung des Personalbedarfs bis hin zur Bestimmung des Entwicklungspotentials jedes einzelnen Mitarbeiters sowie bei der Durchführung einzelner PE-Maßnahmen, insbesondere wenn diese am Arbeitsplatz erfolgen (siehe dazu auch Kapitel 3.2).⁶² Innerhalb von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft, den Lernfortschritt des Mitarbeiters, bzw. die neu erworbenen Qualifikationen im Hinblick auf zuvor festgelegte Personalentwicklungsziele zu evaluieren, um daraus gegebenenfalls weitere Entwicklungsmaßnahmen ableiten zu können.

Ergänzend ist der Betriebsrat, bzw. die Personalvertretung des Unternehmens als Akteur zu nennen, die bedingt durch die geltende Gesetzgebung dazu verpflichtet sind, die Rechte und Interessen der Mitarbeiter zu wahren. Dies beinhaltet die Überwachung der Auswahlrichtlinien, die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und eingesetzten Instrumente, aber auch die zu Grunde gelegten Beurteilungsgrundsätze innerhalb der PE.⁶³

Abschließend ist der Mitarbeiter selbst ein Akteur, der das ihm dargebotene Entwicklungsangebot akzeptieren und annehmen muss, um fehlendes benötigtes Fachwissen zu erwerben oder zu erweitern.⁶⁴ Im Rahmen des regelmäßigen Austausches mit seiner Führungskraft kann der Mitarbeiter überdies eigene Wünsche und Interessen anbringen, um die eigene berufliche Weiterentwicklung voranzutreiben. Welche weiteren Rahmenbedingungen darüber hinaus von Bedeutung sind, um den größtmöglichen Erfolg von PE gewährleisten zu können, wird im anschließenden Kapitel erörtert.

2.4 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung

Damit durch den Einsatz von PE-Maßnahmen die zuvor anvisierten Ziele erreicht werden können, müssen interne und externe Einflussfaktoren bestimmt werden, die den Erfolg maßgeblich prägen. Informationen über die verschiedenen Stellgrößen gilt es in die Planung der PE einzubeziehen, wobei die externen Faktoren grundsätzlich nicht vom Unternehmen beeinflusst werden können, auf die internen Einflussfaktoren kann hingegen bedingt eingewirkt werden.

Die internen Einflussfaktoren, die sich auf die Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen auswirken, lassen sich wie in Abbildung 2 dargestellt, in vier Bereiche differenzieren, die sich wechselseitig beeinflussen: Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur, technische Einflussfaktoren und Strategie.⁶⁵

Die Kultur eines Unternehmens ist von zentraler Bedeutung für die PE, sie bildet das Fundament für eine funktionierende Bildungsstruktur im Unternehmen.⁶⁶ Sie legt den Rahmen fest, in dem sich Lernen vollzieht, dabei bilden gemeinsame Werte- und Normvorstellungen, Verhaltensmuster und Einstellungen die Basis für eine erfolgreiche Vermittlung und Förderung von Schlüsselqualifikationen.⁶⁷ Ein Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern, hoch motivierte Mitarbeiter, eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, vor allem mit der Unternehmensstrategie, die den Wert des Mitarbeiters als Wissens- und Potentialträgers kennt und erhalten will, all das steht für eine lernförderliche Unternehmenskultur.⁶⁸ Die Unternehmenskultur bewirkt jedoch nicht nur die Integration der einzelnen Unternehmensmitglieder und dadurch das Funktionieren der Organisation, sie ermöglicht auch die Anpassung des Unternehmens an die sich immer schnellere verändernde Umwelt.⁶⁹ Andererseits kann eine Unternehmenskultur auch Anpassungen an die Umwelt verändern, nämlich dann, wenn sie sich vorwiegend nach innen richtet und die Außenwelt wenig einbezieht. Die Schaffung eines innovativen und positiven Lernklimas ist daher die Grundvoraussetzung für das Gelingen von PE und sichert zudem das Überleben des Unternehmens.

Abbildung 1: interne Einflussfaktoren der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Wegerich, C., strategisch, 2007, S.35.

Wie Abbildung 1 zu entnehmen ist, ist in Bezug auf die PE, neben einer lernförderlichen Unternehmenskultur auch die Struktur des Unternehmens entscheidend. Die Größe des Unternehmens bestimmt über die strukturelle Aufstellung, dabei kann es notwendig sein, diese gegebenenfalls anzupassen, bspw. von einer funktionsorientierten hin zu einer prozessbegleitenden Arbeitsorganisation, um den veränderten Anforderungen in der Unternehmensumwelt durch eine gesteigerte Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gerecht werden zu können.⁷⁰ Dabei ist auch die Belegschaftsstruktur zu beachten, insbesondere deren Qualifikationsstruktur, die es in Punkto Flexibilität, einer selbständigen Arbeitsweise, Selbstorganisation und nicht zuletzt der Kommunikationsfähigkeit zu erhöhen gilt.⁷¹ Dabei ist es Aufgabe der PE, die veränderten Rollen der Belegschaft im Hinblick auf die veränderten Organisationsformen anzupassen und bei Bedarf neue Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen.⁷² Ferner gilt es, die eingesetzten Techniken zu evaluieren und eventuelle technisch-organisatorische Veränderungen vorzunehmen, dies ist im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung ein erheblicher Einflussfaktor auf die PE. Als ein weiterer interner Faktor ist die Strategie anzuführen. Die Unternehmensstrategie bestimmt über die langfristigen Aktivitäten und Ziele eines Unternehmens und determiniert die Personalstrategie, die den Umfang für sämtliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestimmt. Auch hierbei führen externe Einflussfaktoren verstärkt zur Erfordernis, die Unternehmens- bzw. auch die Wettbewerbsstrategie anzupassen, was sich wiederum auf die Personalbedarfsplanung auswirken kann. Dadurch kann es notwendig sein, auch die Personalbeschaffung und -entwicklung, Entwicklungsziele und die damit verbundenen Maßnahmen zu überarbeiten, um die veränderten Bedingungen und Leistungsanforderungen angemessen meistern zu können.

Als externe Einflussfaktoren sind zunächst die heutigen Megatrends Globalisierung, demographischer Wandel und Digitalisierung anzuführen, die sich auf die Umsetzung der PE auswirken. Durch die zunehmende Globalisierung und der daraus resultierenden Internationalisierung der Unternehmen sind Mitarbeiter gezielt auf kulturelle Besonderheiten vorzubereiten, aber auch die sprachlichen Voraussetzungen gilt es zu schaffen, um die internationale Ausrichtung des Unternehmens voranzutreiben.⁷³ Der demographische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel erfordert ebenso eine Umgestaltung der PE und mündet in Rekrutierungsproblemen. Entweder gilt es die Arbeitsplätze an die geringere Qualifikation der Mitarbeiter anzupassen oder aber durch gezielte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen die fehlenden Fähigkeiten zu vermitteln.⁷⁴ Ergänzend ist anzuführen, dass bedingt durch die zunehmende Demokratisierung der Wunsch nach mehr Verantwortung und größerer Selbstverwirklichung im Beruf steigt und sich Mitarbeiter bei der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze mehr Mitspracherecht wünschen, was sich wiederum auf die PE auswirkt.⁷⁵ Ferner ist der technologische Wandel bzw. die Digitalisierung zu nennen, die zu einer zunehmenden Automatisierung von Arbeitsprozessen führen und dadurch eine Anpassung der Leistungsanforderungen, Arbeitsmittel und -inhalte bedingen. Aufgabe der PE ist es, die Beschäftigten rechtzeitig auf die veränderte berufliche Situation einzustellen, sie gegebenenfalls umzuschulen, um flexible Einsatzmöglichkeiten und somit eine Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit zu gewährleisten.⁷⁶ Die daraus resultierende Flexibilisierung bedingt eine eigens entwickelte Personalentwicklungsstrategie, neue Kompetenzmodelle und ein tieferes Profiling.⁷⁷ Zunehmend bedeutsamer wird es, die Mitarbeiter in allen Lebensphasen gezielt zu begleiten, denn durch die verkürzte Halbwertszeit des Wissens wird lebenslanges Lernen und die damit verbundene stetige Anpassung der Qualifikation unabdingbar. Die Lernfähigkeit des Unternehmens spielt somit bei der Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit eine zentrale Rolle, im nachfolgenden Kapitel soll daher die lernende Organisation in Bezug auf die PE hervorgehoben werden.

2.5 Lernende Organisation und Personalentwicklung

Soll PE im Unternehmen gelingen, muss man die Stellgrößen kennen, die den Erfolg jeglicher Maßnahmen bestimmen. Eine dieser Stellgrößen stellt die lernförderliche Unternehmenskultur dar. Die Implementierung einer entsprechenden Lernkultur im Unternehmen ist vor allem vor dem Hintergrund der vielerorts verlautbaren Forderung nach „lebenslangem Lernen“ sowie der sich permanent verändernden Umwelt essentiell für den Erfolg des Unternehmens. Es gibt jedoch auch Meinungen, ein solches Konzept sei überflüssig, da Lernen zum Selbsterhaltungstrieb des Menschen zählt.⁷⁸ Dauerhaftes Lernen dient nicht nur dazu, den aktuellen Wissenstand der Mitarbeiter zu erhalten, sondern auch dazu, sie im Lernen geübt zu halten, damit sie sich kontinuierlich an veränderte Qualifikationsbedarfe anpassen.⁷⁹ Dennoch ist gerade bei Mitarbeitern mit einer längeren Betriebszugehörigkeit eine Lernentwöhnung zu beobachten, in der die eigentliche Herausforderung der PE liegt, diese Mitarbeiter wieder für betriebliche Lerninhalte zu begeistern.⁸⁰ Denn erfahrungsgemäß tragen motivierte Mitarbeiter, die erkannt haben, dass Veränderungsprozesse am Arbeitsplatz Lernen erzwingen und Qualifizierungs­maßnahmen neue Entwicklungsperspektiven auftun, letztendlich auch zu einer kontinuierlichen Organisationentwicklung bei.⁸¹ Dieser Anspruch gelingt nur mit Hilfe der Mitarbeiter, die ihre Organisation ständig weiterentwickeln und ihre Kenntnisse in methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen gezielt ausbauen und in die Organisation einbringen. Bisher setzt PE jedoch üblicherweise beim einzelnen Mitarbeiter, individuell bei dessen Qualifizierungsbedarf an, auf dessen Basis nach Absprache verschiedene Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Die dadurch erworbenen Kompetenzen werden im Anschluss im Berufsalltag eingesetzt und evaluiert. Diese individuumszentrierte Perspektive ist problematisch, wenn sogenannte Wissensträger aus dem Unternehmen ausscheiden und keiner der verbleibenden Kollegen über die Kompetenzen und das Wissen verfügt, die zur Aufgabenerfüllung notwendig wären.⁸² Ferner schaffen individualisierte Personalentwicklungskonzepte keine gemeinsame Basis bestehend aus Normen, Werten, Einstellungen und Handlungsweisen, wie dies in kollektiven Konzepten der Fall ist, welche sich in erster Linie durch eben solche geteilte Überzeugungen auszeichnen.⁸³ PE darf demnach nicht mit dem Absolvieren einer Qualifizierungsmaßnahme enden, sinnvoller ist, das erworbene Wissen mit den Kollegen zu teilen und in die Organisation zu integrieren. Folglich sollte die Ausweitung der unternehmensinternen Wissensbasis im Fokus jeglicher Qualifizierungsmaßnahmen stehen, um organisational Lernen zu ermöglichen.

Dabei ist es die Aufgabe der PE, die Beschäftigten sowie die gesamte Organisation als Träger des Unternehmenswissens anzusehen und eben dieses Zusammenspiel aktiv zu gestalten, neue Anreize zu schaffen, um individuelles Wissen zu teilen.⁸⁴ Gelingen kann dies durch die Förderung wissensteilender unternehmensinterner Kommunikation, sodass Unternehmenswissen effektiver genutzt wird und „on-the- job“ ausgebaut werden kann.⁸⁵ Hierfür sollte Wissensmanagement als Instrument der Personalentwicklung betrachtet werden, sodass die Wissensziele, der Wissenserwerb, die Wissensverteilung und -nutzung fest im Unternehmen verankert werden.⁸⁶ So kann auch abgeschätzt werden, ob spezifisches Wissen durch die Rekrutierung entsprechend kompetenter Mitarbeiter oder durch adäquate Qualifizierungsmaßnahmen erworben werden kann.^{87 88} Wenn als Resultat dessen die Organisation durch eine gründliche Wissensverteilung die internen Prozesse aktiv zu gestalten weiß und sich im Vergleich zu Wettbewerbern schneller an die sich verändernde Unternehmensumwelt anpassen kann, ist aus lernenden Mitarbeitern eine lernende Organisation geworden. PE kann somit auf dem Weg zur lernenden Organisation dazu beitragen, Lernprozesse im Unternehmen zu kanalisieren, zu systematisieren und zu institutionalisieren, denn „Lernen ist ein strategischer Erfolgsfaktor und Personalentwicklung das Medium, mit dem man ihn verwirklichen

3 Prozessmodell der Personalentwicklung

Aufbauend auf die in Kapitel 2 vorgenommene Begriffserklärung der PE und den damit verbundenen Zielen wird nachfolgend das System der PE nach Mudra skizziert. Es soll verdeutlichen, wie die einzelnen Elemente der PE miteinander zu verbinden sind, um ihre Wechselwirkung aufzeigen zu können. Das Fundament eines jeden Personalentwicklungsprozesses bilden die zur Verfügung stehenden Informationen, entweder in Form von Anforderungs- und Kompetenzprofilen der jeweiligen Stellenbeschreibung oder aber auch in Form von Informationen über die Unternehmensumwelt und der anvisierten Ziele.⁸⁹ Auf Basis dieser Informationen ist es zunächst die Aufgabe der PE, den PE-Bedarf der Mitarbeiter, der sich bestenfalls an der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Leistungs­anforderungen orientiert, mittels geeigneter Analyseinstrumente zu erheben.

3.1 Bedarfsanalyse

Der PE-Bedarf setzt sich zusammen aus dem unternehmensbezogenen sowohl qualitativem als auch quantitativem Personalbedarf einerseits und den mitarbeiterbezogenen Komponenten andererseits, bestehend aus individuellen Entwicklungspotentialen und Bedürfnissen.⁹⁰ Abbildung 2 verdeutlicht die Analyse des PE-Bedarfes und veranschaulicht den gesamten Prozess der Personalentwicklung, sodass ersichtlich wird, in welchem Zusammenhang die einzelnen Elemente der PE stehen. In einem ersten Schritt sind demnach die Anforderungen an die Personalstruktur des Unternehmens zu bestimmen, dies erfolgt durch eine Analyse der Organisation selbst, der einzelnen Aufgaben sowie der betroffenen Personen.

Die Organisationsanalyse ermittelt die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens, die über den gegenwärtigen, als auch zukünftigen quantitativen wie qualitativen Personalbedarf entscheiden und zum anderen die Rahmenbedingungen für sämtliche PE-Maßnahmen festlegen.⁹¹ Die Ziele der Organisation werden durch den Markt, in welchem sich das Unternehmen befindet, durch die Kunden und Lieferanten sowie durch den Wettbewerb und die sich dadurch bietenden Chancen und Risiken beeinflusst. Als Rahmenbedingungen gelten alle Elemente, die einen Einfluss auf die Konzeption und Durchführung der PE-Maßnahmen haben, wie beispielsweise technologische, gesellschaftliche, politische, rechtliche, soziale und ökologische Entwicklungen.⁹²

Die Organisationsanalyse kann mit Hilfe verschiedenster Techniken erfolgen, denkbar sind Szenario-Techniken, die die potentiellen Entwicklungen berücksichtigen, aber auch Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen können in Frage kommen. Des Weiteren ist auch der Einsatz der Delphi-Methode denkbar, welche ein systematisches, mehrstufiges Befragungsverfahren darstellt, bei welchem sowohl unternehmensinterne und externe Experten zu ihren Trendannahmen und Zukunftserwartungen befragt werden.⁹³

Ferner beinhaltet die Ermittlung des Personalbedarfs auch eine Aufgabenanalyse, die erhebt welche Aufgaben von einer bestimmten Position oder Funktion auszuführen sind und welche Qualifikationen dafür benötigt werden, um die PE- Maßnahmen inhaltlich ideal gestalten zu können. Dabei interessieren zum einen die Arbeitsbedingungen, Belastungen, Schnittstellen sowie Merkmale und Ergebnisse der Arbeitstätigkeit. Zum anderen werden die Fachkenntnisse des Mitarbeiters, seine Fähigkeiten, Erfahrungen, Einstellungen Motive mit Hilfe von Befragungen, Beobachtungen und einer Dokumentenanalyse ermittelt.⁹⁴

Ergänzend bedarf es der mitarbeiterbezogenen Personenanalyse, die zunächst die Qualifikation und Eignung der Mitarbeiter analysiert und dabei Leistungsdefizite und Entwicklungspotentiale offenbart.⁹⁵ Hierfür eigenen sich verschiedene Instrumente der Personaldiagnostik, wie simulationsorientierte Verfahren, Assessments oder Potentialanalysen, aber auch vergangenheitsorientierte Leistungsbeurteilungs­verfahren. Zudem eignet sich auch das klassische Mitarbeitergespräch zur Personenanalyse, in welchem Mitarbeiter ihre individuellen Entwicklungsbedürfnisse und Wünsche kundtun können. Zusammenfassend ergibt sich der PE-Bedarf demnach aus einem Soll-Ist-Vergleich, der die Leistungsanforderungen der jeweiligen Stelle den tatsächlichen Leistungen bzw. der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gegenüberstellt.⁹⁶

Aus dem so ermittelten Bedarf ergeben sich zugleich konkrete Zielvorgaben für die PE, wie etwa die Festlegung des Budgets, aber auch die Bestimmung der Lernkultur, da darauf aufbauend Qualifizierungsmaßnahmen geplant werden müssen, die zur Lernkultur des Unternehmens passen und auch Akzeptanz bei den Führungskräften und Mitarbeitern finden sollten.⁹⁷ Davon ausgehend werden die Lehr- und Entwicklungsziele abgeleitet und definiert, um im Anschluss geeignete PE- Instrumente zu konzipieren und auszuwählen, die entsprechend eingesetzt werden können. Nach erfolgreicher Durchführung der PE-Maßnahmen gilt es, den Lerntransfer im Unternehmen zu fördern, damit die erworbenen Kenntnisse auch dem Kollegium zugänglich gemacht werden und somit zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation beitragen können, siehe dazu auch Kapitel 2.5. Um den Prozess der PE gemäß der Abbildung 2 zu komplettieren, gilt es im Anschluss den Prozess zu evaluieren und stetig anzuwenden, sodass das Unternehmen in der Lage ist seinen PE-Bedarf zu decken, um sich schnell an Veränderungen in der Unternehmensumwelt anpassen zu können.⁹⁸ Zur Vervollständigung und besseren Einordnung werden im anschließenden Kapitel zunächst die gängigen Instrumente der Personalentwicklung behandelt, bevor die Evaluation der PE-Maßnahmen in Kapitel 3.3 eingehender betrachtet wird.

3.2 Instrumente der Personalentwicklung

Bis zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich keine einheitliche Klassifikation der Instrumente zur beruflichen Kompetenzentwicklung finden. Allen variierenden Definitionen gemein ist der inhaltliche Schwerpunkt, der in der Vermittlung von Wissen, der Erweiterung des Könnens, in der Veränderung von Verhaltensweisen sowie Einstellungen liegt. Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung finden sich in der Literatur eine Vielzahl von PE-Instrumenten. So unterscheiden bspw. Sonntag und Schaper die PE-Instrumente gemäß der in Kapitel 2.1 beschriebenen Taxonomie der Kompetenzen, demnach können verschiedene Maßnahmen zur Förderung von Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenzen eingesetzt werden.⁹⁹ Holling und Liepmann hingegen unterscheiden die Instrumente in Aus- und Weiterbildungsverfahren, in Maßnahmen der PE-Steuerung und in Instrumente, die der Aufgabengestaltung dienen.¹⁰⁰

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll jedoch die weit verbreitete Klassifikation nach Conradi vorgestellt werden, die sich auf den Zeitpunkt und Ort der Qualifizierungsmaßnahmen in Relation zum Arbeitsplatz bezieht. Dabei lassen sich die Methoden der PE differenzieren in:

- into-the-job
- on-the-job
- near-the-job
- off-the-job
- out-of-the-job

Maßnahmen. Abbildung 3 soll die Klassifikation der PE-Instrumente nach Conradi verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie aus Abbildung 3 hervorgeht können unter into-the-job Maßnahmen sämtliche Handlungen zusammengefasst werden, die auf die Ausübung eines bestimmten Berufes bzw. einer speziellen Funktion hin ausgerichtet sind, wie bspw. eine Ausbildung, ein Studium oder auch Praktika.¹⁰¹ Diese Maßnahmen werden in räumlicher und zeitlicher Distanz zum eigentlichen Arbeitsplatz durchgeführt, sind jedoch eng mit den später auszuführenden Aufgaben verzahnt. Auch das Traineeship zählt zu den into-the-job Maßnahmen, welches sich vorwiegend an Hochschulabsolventen diverser Studiengänge richtet und den Berufseinstieg bzw.

[...]

---

¹ Anderson, K, Uhlig, J., agile Unternehmen, 2015, S.9.

² Vgl. Endejan, M, Weckmüller, H., Agilität, 2016, S.18.

³ Vgl. Fischer, S., Weber, S., Zimmermann, A., Agilität heißt, 2016, S.40.

⁴ Vgl. Endejan, M, Weckmüller, H., Agilität, 2016, S.18.

⁵ Vgl. Fischer, S., Weber, S., Zimmermann, A., Agilität heißt, 2016, S.40.

⁶ Vgl. Graf, N., Fokus, 2017, o.S.

⁷ Vgl. Wittwer, W., Bildung, 2016, S.12.

⁸ Für die bessere Lesbarkeit des Textes werden ab hier nur dort die weibliche und männliche Form genutzt, wo die Geschlechtsunabhängigkeit von Aussagen betont werden soll. Im weiteren Verlauf wird die männliche Form für beide Geschlechter verwendet.

⁹ Vgl. Anderson, K, Uhlig, J., agile Unternehmen, 2015, S.270.

¹⁰ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2017, S.19.

¹¹ Vgl. Wunderer, R., Führung, 2003, S.410.

¹² Vgl. Becker, M., Förderung, 2009, S.4.

¹³ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.19.

¹⁴ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.20.

¹⁵ Vgl. Heyse, V., Erpenbeck, J., Kompetenztraining, 2004, S. XV.

¹⁶ Vgl. Erpenbeck, J., Heyse, V., Kompetenzbiographie, 2007, S.157.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.21.

¹⁹ Vgl. Kauffeld, S., Kompetenzen, 2006, S.25.

²⁰ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.22.

²¹ Becker, M., Förderung, 2009, S.4.

²² Vgl. ebd.

²³ Peterke, J., Handbuch, 2006, S.11.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.258.

²⁶ Vgl. Meier, H., Konzept, 1991, S.6.

²⁷ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.20.

²⁸ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.15.

²⁹ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.19.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Staehle, W., Conrad, P., Sydow, J., Management, 1999, S.161.

³² Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.19.

³³ Vgl. Peterke, J„ Handbuch, 2006, S.11.

³⁴ Vgl. ebd., S.12.

³⁵ Vgl. Arnold, R„ Weiterbildung, 1995, S.7.

³⁶ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.20.

³⁷ Vgl. Becker, M., Förderung, 2009, S.4.

³⁸ Vgl. Wunderer, R„ Führung, 2003, S.411.

³⁹ Vgl. Zink, K„ Konzepte, 2009, S.30.

⁴⁰ Peterke, J„ Handbuch, 2006, S.13.

⁴¹ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.33.

⁴² Vgl. Peterke, J„ Handbuch, 2006, S.13.

⁴³ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.33.

⁴⁴ Vgl. Zink, K., Konzepte, 2009, S.30.

⁴⁵ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.33.

⁴⁶ Vgl. Zink, K., Konzepte, 2009, S.32.

⁴⁷ Vgl. Decker, F., Personalmanagement, 2000, S.50.

⁴⁸ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.26ff.

⁴⁹ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.26ff.

⁵⁰ Vgl. ebd., S.28.

⁵¹ Vgl. Staehle, W., Conrad, P., Sydow, J., Management, 1999, S.875.

⁵² Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.26.

⁵³ Vgl. Staehle, W., Conrad, P., Sydow, J., Management, 1999, S.875.

⁵⁴ Vgl. Kursawe, C., Potential, 2007, S.76.

⁵⁵ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.30.

⁵⁶ Vgl. ebd., S.31.

⁵⁷ Vgl. Becker, M., Förderung, 2009, S.706.

⁵⁸ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.30.

⁵⁹ Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S.15.

⁶⁰ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.33.

⁶¹ Vgl. ebd.

⁶² Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S.15.

⁶³ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.35.

⁶⁴ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.35.

⁶⁵ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.35.

⁶⁶ Vgl. Bünnagel, W., Lernen, 2012, S.3.

⁶⁷ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.36.

⁶⁸ Vgl. Bünnagel, W„ Lernen, 2012, S.3.

⁶⁹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.258.

⁷⁰ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.36.

⁷¹ Vgl. ebd.

⁷² Vgl. ebd.

⁷³ Vgl. ebd., S.37.

⁷⁴ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1994, S.45.

⁷⁵ Vgl. ebd.

⁷⁶ Vgl. Wegerich, C., strategisch, 2007, S.38.

⁷⁷ Vgl. Bünnagel, W., Lernen, 2012, S.15.

⁷⁸ Vgl. Bünnagel, W., Lernen, 2012, S.5.

⁷⁹ Vgl. Peterke, J., Handbuch, 2006, S.60.

⁸⁰ Vgl. Bünnagel, W., Lernen, 2012, S.5.

⁸¹ Vgl. Brennholt, J., Seifer, S., lernende Organisation, S. 193.

⁸² Vgl. Geithner, S., Krüger, V., Pawlowsky, P., Wissensmanagement, S.416.

⁸³ Vgl. ebd.

⁸⁴ Vgl. Müller-Vorbrüggen, M., Falk, S., Wissensmanager, S.16.

⁸⁵ Vgl. ebd., S.17.

⁸⁶ Vgl. ebd.

⁸⁷ Vgl. ebd.

⁸⁸ Peterke, J., Handbuch, 2006, S.64.

⁸⁹ Vgl. Mudra, P„ Gestaltung, 2004, S.154.

⁹⁰ Vgl. Falk, S., Wissensmanagement, 2007, S.17.

⁹¹ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.23.

⁹² Klug, Æ, Analyse, 2011, S.36.

⁹³ Vgl. Klug, A., Analyse, S.40.

⁹⁴ Vgl. ebd., S.50.

⁹⁵ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.23.

⁹⁶ Vgl. Klug, A., Analyse, S.83.

⁹⁷ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.23.

⁹⁸ Vgl. Falk, S., Wissensmanagement, 2007, S.17.

⁹⁹ Vgl. Sonntag, K., Schaper, N., Handlungskompetenz, 2006, S.273.

¹⁰⁰ Vgl. Solga, M., Ryschka, J., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S.26.

¹⁰¹ Vgl. Mudra, P., Gestaltung, 2004, S.216.