Vergleich und Erklärung von Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von situativen Faktoren

Inhalt

1 Einleitung

2 Der Situative Ansatz

3 Die Aston-Studie
3.1 Untersuchungsgegenstand
3.2 Der konzeptionelle Rahmen
3.3 Operationalisierung der Strukturvariablen und Forschungsmethodik

4 Interkorrelation der Strukturdimensionen
4.1 Die Faktorenanalyse
4.2 Steckt ein Fehler im Detail?

5 Ausblick – Eine Frage des Blickwinkels

6 Literatur

Anhang I

Anhang IIa

Anhang IIb

Anhang III

Anhang IV

1 Einleitung

Eine aus Soziologen, Psychologen und Ökonomen bestehende Gruppe von Wissenschaftlern begann Anfang der 60er Jahre an der Universität Aston in Großbritannien mit einer Reihe von Arbeiten zur vergleichenden Organisationsforschung. Diese sind als Aston-Studie bzw. Aston-Programm bekannt geworden und wurden zur Grundlage verschiedener Studien in aller Welt. Die Aston-Studie basiert auf dem Situativen Ansatz, der seine Wurzeln in verschiedenen Theorien hat, wie etwa dem Bürokratieansatz von Max Weber. Grundlegende Annahme beider Studien ist, dass die Effizienz einer Organisation im Wesentlichen durch ihre formale Struktur beeinflusst wird. Argumentations- bzw. Erklärungsweisen weichen jedoch durch Unterschiede in der Definition von Strukturen voneinander ab.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Beurteilung der Qualität des Situativen Ansatzes als Grundlage für ein konkretes Forschungsprojekt am Beispiel der Aston-Studie. In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine kurze Einführung in die Grundidee des Ansatzes sowie eine Abgrenzung von den Gedanken Webers. Tiefergehende Ausführungen bezüglich des methodischen und konzeptionellen Vorgehens schließen sich im dritten Kapitel an. Am konkreten Beispiel der Aston-Studie wird hier das zu Grunde liegende Forschungsprinzip von der Erstellung eines konzeptionellen Rahmens, über die Operationalisierung von Variablen, bis hin zur Vorgehensweise bei der Interpretation von Zusammenhängen zwischen Situation und Organisationsstruktur verdeutlicht.

Die Grundlagenforschung der frühen 60er Jahre wurde in einer Reihe weiterführender Arbeiten von Mitgliedern der Aston-Gruppe selbst, aber auch von anderen Wissenschaftlern aufgegriffen, in Bezug auf die Qualität der Ergebnisse bewertet und erweitert. So liegt es auch im Interesse dieser Arbeit, die Studie kritisch zu betrachten und das methodische und konzeptionelle Vorgehen der Forschergruppe zu hinterfragen. Aufgrund des Umfangs der Forschungsarbeiten und der Menge des verfügbaren Materials kann jedoch nur ein sehr kleiner Aspekt der Kritik aufgegriffen werden. Kapitel 4 befasst sich dahingehend mit der Faktorenanalyse, einem Verfahren, das in der empirischen Sozialforschung häufig Anwendung findet, im Kontext der Aston-Studie jedoch sehr wohl als problematisch eingestuft wird. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels wird die Faktorenanalyse kurz vorgestellt, bevor im zweiten Teil die Umsetzung im Rahmen der Studie erläutert wird. Gleichzeitig erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Anwendung dieses statistischen Verfahrens im Hinblick auf die Analyse der Interkorrelationen zwischen Strukturdimensionen.

2 Der Situative Ansatz

Zentraler Aspekt der Betrachtungen des Situativen Ansatzes ist die Struktur von Organisationen. Die grundlegende Annahme ist, dass keine Strukturform existiert, die für alle Organisationen optimal ist. Die Struktur wird vielmehr als Variable definiert, die sich jeweils bestimmten Umgebungsbedingungen anpassen muss.^[1] Im Vergleich zu früheren Theorien der Organisationsforschung stellt dieses eine stark veränderte Sichtweise dar. Hier ist vor allem auf den Ansatz von Weber zu verweisen, der eine Bürokratie, die auf sechs grundlegenden Prinzipien basiert, als für alle Organisationen optimale Strukturform kennzeichnet.^[2] Aufgrund der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit soll auf diese Studie nicht genauer eingegangen werden. Für nähere Informationen sei auf die Literatur verwiesen. Webers Aussagen wurden im Laufe der Jahre vielfältig kritisiert. So kamen verschiedene Wissenschaftler zu der Überzeugung, dass nicht nur ein idealer Strukturtyp existieren kann. Begründet wurde dies u. a. mit der Existenz unterschiedlicher Organisationsformen, die verschiedene Zielsetzungen besitzen und deren Umweltbedingungen einem ständigen Wandlungsprozess unterliegen.^[3]

Aus der Kritik folgte die Entwicklung des Situativen Ansatzes, der die formale Struktur einer Organisation als abhängig von deren Situation, also den Umgebungsbedingungen, betrachtet. Gleichzeitig wird die Struktur als bestimmend für das Verhalten der Mitglieder gewertet, das wiederum die Effizienz der Organisation im Wesentlichen beeinflusst. In der Untersuchung dieser Beziehungen liegt das Wesen des Situativen Ansatzes: Zusammenhänge werden durch empirische Analysen erklärt und zusätzlich sollen Orientierungshilfen für zukünftige strukturelle Entwicklungen gegeben werden. Methodisches und konzeptionelles Vorgehen sind grundlegende Faktoren für die Leistungsfähigkeit dieser Theorie.^[4]

Unter einer formalen Struktur ist im Allgemeinen ein relativ dauerhaftes System von Regeln zur Arbeitsteilung und zur Koordination zu verstehen, das sich eher langsam, über längere Zeiträume hinweg verändert.^[5] Für den Wissenschaftler liegt die Schwierigkeit jedoch in der Auswahl von Merkmalen, die diese Struktur vollständig darstellen können. Ebenso ist der Begriff der Situation nicht grundsätzlich definiert, sondern als Sammelbegriff für eine Menge von Faktoren zu verstehen, durch die, dem Situativen Ansatz entsprechend, Unterschiede zwischen formalen Strukturen zu erklären sind.^[6] Organisationen sind komplexe Gebilde mit vielfältigen Eigenschaften und Beziehungen, die sich nicht ohne weiteres in einer Liste von Situations- und Strukturvariablen zusammenfassen lassen. Auch die Art und Weise, auf welche die Struktur von der Situation beeinflusst wird, wird von einzelnen Autoren unterschiedlich dargestellt. Aus diesen Überlegungen heraus lassen sich Abweichungen in den Ergebnissen verschiedener Arbeiten, die auf dem Situativen Ansatz aufbauen, erklären.^[7]

Im nächsten Kapitel wird die Umsetzung des Situativen Ansatzes am Beispiel der Aston-Studie dargestellt. Dieses ermöglicht eine tiefere Betrachtung des Ansatzes sowie eine Untersuchung der Studie vor dem Hintergrund der ihr zu Grunde liegenden Theorie.

3 Die Aston-Studie

Ansatzpunkt der Aston-Studie sind Überlegungen zu der Tatsache, dass Organisationen sich durch Menschen entwickeln und Menschen wiederum in ihrem Verhalten durch dieselben Organisationen beeinflusst werden. Die Wissenschaftler um den Psychologen Derek Pugh machen es sich zur Aufgabe, diese Beziehungen auf den drei unterschiedlichen analytischen Ebenen Organisation, Gruppe und Individuum zu studieren.^[8] Basierend auf dem Situativen Ansatz liegen die Ziele der Aston-Gruppe in der empirischen Analyse der Zusammenhänge zwischen Struktur- und Situationsvariablen sowie der Beziehungen zwischen den einzelnen Strukturvariablen. Ebenfalls sollen die Auswirkungen der Organisationsstruktur auf Gruppenbildung und -verhalten sowie auf das individuelle Verhalten der einzelnen Mitglieder und deren Persönlichkeit und so schließlich die Leistung der Organisation ergründet werden.^[9]

3.1 Untersuchungsgegenstand

Die Untersuchungen basieren auf Daten, die in 52 Organisationen bzw. Unternehmen aus der Gegend von Birmingham erhoben wurden. 46 davon waren eine Zufallsauswahl, geschichtet nach Größe und Tätigkeitsbereich und gebildet aus 293 Organisationseinheiten mit jeweils mehr als 250 Mitarbeitern. Alle übrigen wurden gezielt ausgewählt. Die Organisationen hatten unterschiedliche Rechts- und Eigentumsformen und gehörten verschiedenen Bereichen des Produktions- und Dienstleistungssektors, einschließlich öffentlicher Verwaltungen, an. Zur Konstruktion von Skalen wurden Daten aller 52 Organisationen verwendet. Für die empirische Analyse der Beziehungen zwischen Situation und Struktur oder der Variablen einer Skala untereinander, dienten die Informationen aus der Zufallsauswahl der 46 Organisationen.^[10] Das Ziel der Aston-Gruppe bestand im Sammeln objektiver Informationen über offizielle organisatorische Regelungen und Abläufe. Organisations- sowie Abteilungsleiter wurden in Form von nicht-standardisierten Interviews befragt. Außerdem wurde eine Dokumentenanalyse zur Datenerfassung angewendet. Bei beiden Methoden wurde Wert darauf gelegt nur solche Aspekte zu betrachten, die auf die gesamte Stichprobe bezogen werden konnten, also für alle Unternehmen zutreffend waren.^[11] Voraussetzung für die empirische Vorgehensweise der Aston-Studie ist nach Kieser und Kubicek zunächst die Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens^[12], auf dessen Aufbau im nächsten Abschnitt näher eingegangen wird.

3.2 Der konzeptionelle Rahmen

Struktur- sowie Situationsvariablen, im Aston-Programm Kontextvariablen genannt, bilden neben Aktivitäts- und Leistungsvariablen den konzeptionellen Rahmen der Studie. Der Hauptnutzen einer solchen Konzeption liegt in der Schaffung eines Raumes zur Entwicklung von Hypothesen über organisationale Beziehungen.^[13] Eine tabellarische Darstellung der Konzeption kann Anhang I entnommen werden. Da im Hinblick auf die Argumentationsweise dieser Arbeit vor allem die Betrachtung von Strukturvariablen wichtig ist, wird für die genauere Spezifizierung der weiteren auf die angegebene Literatur verwiesen.

Der von Kieser und Kubicek^[14] gestellten Forderung nach Auswahl der Eigenschaften, die im Rahmen der Untersuchung formaler Organisationsstrukturen relevant sind, entspricht die Aston-Studie mit der Definition von sechs Hauptdimensionen. Diese sind auf der Basis von Literatur zu den Themen „Management“ und „Organisation“, geprägt von Webers Sicht der Bürokratie, festgelegt worden.^[15] Ein Hinweis auf den hypothetischen Charakter der Definition dieser Dimensionen durch Pugh und Hickson^[16] deutet auf die bereits in Kapitel 2 erwähnte Schwierigkeit hin, aus einer unendlichen Zahl von Eigenschaften diejenigen herauszufiltern, die für die Untersuchungen von Bedeutung sind und die Unternehmensstruktur angemessen darstellen.^[17] Im Folgenden werden die Dimensionen kurz charakterisiert. Solche, die für diese Betrachtungen von Bedeutung sind, werden später näher erläutert.

(1) Spezialisierung: Ausmaß der Verteilung von Aufgaben an spezielle Rollen und Funktionen. (2) Standardisierung: Umfang an Regeln und standardisierten Handlungsabläufen in einer Organisation. (3) Formalisierung: Ausmaß an schriftlich fixierten Handlungsabläufen und Instruktionen. (4) Zentralisierung: Umfang, in dem Entscheidungsbefugnisse in hierarchischen Ebenen gebündelt sind. (5) Konfiguration: Gekennzeichnet durch das äußere Bild des Stellen- bzw. Kompetenzgefüges; enthält die strukturellen Merkmale, die einem Organigramm zu entnehmen sind.^[18] Als sechste Dimension der Unternehmensstruktur wird ursprünglich Flexibilität definiert. Die einmalig durchgeführten Erhebungen liefern jedoch keine adäquaten Daten über strukturelle Veränderungen in den betrachteten Organisationen. Daher kann auf Grundlage dieses Merkmals keine Analyse durchgeführt werden.^[19] Stattdessen wird in den Veröffentlichungen der Aston-Gruppe eine weitere Dimension angeführt, ohne dass auf deren Herkunft hingewiesen wird. Sie wird Traditionalismus genannt und beschreibt das Ausmaß, in dem organisationales Leben durch Gewohnheiten und Regeln normiert ist.^[20]

[...]

^[1] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 45-47.

^[2] vgl. Weber (1976), S. 124-130.

^[3] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 199f.

^[4] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 199f.

^[5] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 16-24.

^[6] vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 67f sowie S. 204-206.

^[7] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 200.

^[8] vgl. Pugh; Hickson (1976a), S. 1.

^[9] vgl. Pugh; Hickson (1976b), S. 40f.

^[10] vgl. Pugh et al. (1968), S. 67.

^[11] vgl. Pugh et al. (1968), S. 67-69.

^[12] vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 67-72.

^[13] vgl. Pugh; Hickson (1976b), S. 40.

^[14] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 67-72.

^[15] vgl. Pugh et al. (1968), S. 88.

^[16] vgl. Pugh; Hickson (1976b), S. 30.

^[17] vgl. Kieser; Kubicek (1992), S. 67f.

^[18] vgl. Pugh et al. (1968), S. 72-81 und Pugh (1981), S. 143.

^[19] vgl. Pugh et al. (1968), S. 68.

^[20] vgl. Pugh et al. (1968), S. 79-81.