Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung
2. Begriffe
2.1 Organisation
2.2 Organisationsentwicklung
2.3 Lernen
3. Der Lernprozess in der Organisationsentwicklung
3.1 Auslöser von Organisationsentwicklungsprozessen
3.2 Ziele von Organisationsentwicklungsprozessen
3.2.1 Die Verknüpfung der doppelten Zielsetzung durch die Organisationsentwicklung.
3.2.2 Die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Organisationsentwicklung ..
3.3 Akteure von Organisationsentwicklungsprozessen
3.3.1 Personale und soziale Systeme als Akteure von Organisationsentwicklungsprozessen
3.3.2 Die Interdependenz zwischen sozialen und personalen Systemen
4. Die Organisationsentwicklung als Unterstützung organisationaler Lernprozesse.
4.1 Organisationale Lernprozesse
4.2 Techniken der Organisationsentwicklung
4.2.1 Die Ebene des einzelnen Mitarbeiters
4.2.2 Die Ebene von Gruppen und Teams
4.2.3 Die Ebene der Organisation
5. Fazit
6.Literaturverzeichnis
1.Einleitung
Die permanent voranschreitende Modernisierung und Technologisierung der Gesellschaft stellt Unternehmen immer regelmäßiger vor Probleme und Konflikte die sie, um ihre Existenz und ihren Bestand sichern zu können, bewältigen müssen. In der sich turbulent wandelnden Umwelt scheint es für moderne Organisationen demzufolge keine relevantere Anforderung zu geben, als permanent und kontinuierlich zu lernen (vgl. Wirth, 2000, S. 83f.; vgl. Pieler, 2001, S. 1). Immer häufiger greifen Unternehmen in diesem Zusammenhang auf die Organisationsentwicklung als Veränderungs- und Entwicklungsstrategie zurück. Die Organisationsentwicklung als Methode zur Realisierung von geplantem Wandel hat sich in den meisten modernen Unternehmen zur Normalität entwickelt und wird dort vielfach mit einer Selbstverständlichkeit praktiziert (vgl. Bell/French, 1994, S. 237; vgl. Trebesch, 2000, S. 13). In der nachfolgenden Ausführung werden die Organisationsentwicklung als Strategie zur Umsetzung von geplantem Wandel und die Rolle von Lernprozessen in diesem Konzept thematisiert. Zu Beginn der Darstellung werden die in der Arbeit immer wiederkehrenden Begriffe Organisation, Organisationsentwicklung und Lernen definiert. Zudem legt dieses Kapitel kurz die Zusammenhänge der einzelnen Begriffe untereinander dar. Das dritte Kapitel widmet sich dem Lernprozess in der Organisationsentwicklung. In dieser Ausführung wird der Zusammenhang zwischen der Organisationsentwicklung und Lernprozessen untersucht. Zunächst werden Auslöser für Organisationsentwicklungsprozesse geschildert. Der anschließende Absatz beschäftigt sich mit den Zielen von Organisationsentwicklungsprozessen. Er beinhaltet die Verknüpfung der doppelten Zielsetzung und die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit durch Organisationsentwicklung. Darauffolgend werden die Akteure von Organisationsentwicklungsprozessen dargestellt. Diese Darstellung bezieht sich zunächst auf die personalen und sozialen Systeme als Akteure von Lernprozessen. Anschließend wird die Interdependenz zwischen personalen und sozialen Systemen in Organisationsentwicklungsprozessen untersucht. Das vierte Kapitel beinhaltet die Thematisierung der Organisationsentwicklung als Unterstützung organisationaler Lernprozesse. Zu Anfang werden organisationale Lernprozesse definiert und ihr Zusammenhang zum Organisationsentwicklungskonzept dargelegt. Daraufhin folgt die Thematisierung von Techniken der Organisationsentwicklung zur Unterstützung organisationaler Lernprozesse. In diesem Kapitel werden die Ebene des einzelnen Mitarbeiters, die Ebene von Gruppen und Teams und die Ebene der Organisation dargestellt. Bezogen auf die Beschäftigung mit diesen Inhalten wird im Fazit die Frage nach der Rolle von Lernen im Konzept der Organisationsentwicklung beantwortet.
2. Begriffe
Um sich in dieser Arbeit fortlaufend mit den Begriffen „Organisation“, „Organisationsentwicklung“ und „Lernen“ beschäftigen zu können, ist es notwendig Definitionsversuche für diese Thematiken zugrunde zu legen.
2.1 Organisation
Die Begrifflichkeit Organisation ist durch einen Definitionspluralismus gekennzeichnet. Aufgrund der bestehenden Definitionsfreiheit existieren eine Vielfalt von Theorien und unterschiedlichen Sichtweisen. Infolge dessen liegt keine einheitliche Auffassung darüber vor, was eine Organisation ist (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 147). Innerhalb dieser Ausführung wird sich auf ein soziologisches Organisationsverständnis bezogen. Demnach gilt die Organisation als zeitlich überdauernd existent. Des Weiteren verfügt sie über einen geregelten Mitgliederkreis, welcher sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt. Organisationen gelten demnach als soziale Gebilde. Die Organisationsmitglieder verfolgen mittels bestimmter Ressourcen fixierte Zwecke und Ziele. Um diese Ziele erreichen zu können, bezieht sich die Organisation auf eine dafür entwickelte spezialisierte Struktur, mit deren Hilfe Aktionen von Beteiligten auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen (vgl. Endruweit, 1981, S. 17; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 27f.; vgl. Meisel/Feld, 2009, S. 39). Des Weiteren werden Organisationen in den Sozialwissenschaften als offene Systeme bezeichnet, da sie in einer Wechselbeziehung zu ihrer Umwelt stehen, welche ihren Bestand ermöglicht und begründet (vgl. Goerke, 1981, S. 23). Die Relevanz der Auseinandersetzung mit und Thematisierung von Organisationen lässt sich durch ihre alltägliche Präsenz verdeutlichen. Menschen erleben sich in nahezu jeder Situation und an nahezu jedem Ort als Teil einer Organisation. Sowohl bei der Arbeit als auch in der Freizeit und in zahlreichen anderen Lebensumständen kommen sie mit Organisationen in Berührung. Dies verdeutlicht sich auch in der Bezeichnung der modernen Gesellschaft als Organisationsgesellschaft. Organisationen stellen einen grundlegenden Bestandteil der modernen Gesellschaft dar (vgl. Ebers/Kieser, 2006, S. 19; vgl. Hoffmann- Peck, 2007, S. 11).
2.2 Organisationsentwicklung
„50 Definitionen der Organisationsentwicklung- und kein Ende“ (Trebesch, 2000, S. 50). Diese Aussage von Trebesch verdeutlicht, dass sich eine allgemeine Definition für das umfassende und variantenreiche Konzept der Organisationentwicklung bislang nicht durchsetzen konnte (vgl. Wirth, 2000, S. 36). Innerhalb dieser Arbeit werden die Aspekte von Organisationsentwicklung, die in den meisten Theorien und Ansichten vorhanden sind, dargestellt.
Die Organisationsentwicklung hat sich in den 1960er Jahren zu einer Disziplin der angewandten Sozialwissenschaften und als Konzept für Sozialgebilde entwickelt (vgl. Koch et. al., 1982, S. 19; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 35). Sie findet ihre Begründung in der Theorie und Forschung der Sozialwissenschaften (vgl. Bell/French, 1994, S. 238). Als praxisbezogene Konzeption ist sie durch einen unmittelbaren Anwendungscharakter gekennzeichnet und primär auf die Lösung von Problematiken aus der Praxis für die Praxis gerichtet (vgl. Gairing,1999, S. 11f.). Den Kern und das grundlegende Anliegen von Organisationsentwicklung stellt der geplante soziale Wandel dar. Die Organisationsentwicklung kann als komplexe Methode des geplanten Wandels bezeichnet werden, um innovative Veränderungs- und Entwicklungsprozesse in sozialen Systemen zu ermöglichen und zu unterstützen (vgl. Böhm, 1981, S. 22; vgl. Hoffman-Peck, 2007, S. 35). Diese erforderliche Wandlungsfähigkeit von Organisationen erklärt sich aufgrund einer sich zunehmend beschleunigenden Umwelt. Die sozialwissenschaftlich fundierte Methode erfolgt somit aus einer Notwendigkeit heraus und kann als Reaktion auf den Umweltwandel gesehen werden (vgl. Bennis, 1972, S. 14; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 38). Die Gründe für die wandelnden Umwelteinflüsse sind vielfältiger Natur. Das Konzept der Organisationsentwicklung stellt dementsprechend einen langfristig angelegten gezielten und geplanten Veränderungs-, Entwicklungs-, Erneuerungs- und Innovationsprozess von Unternehmen und ihren Mitgliedern dar. Mittels Entwicklung und Anwendung von Theorien und Methoden der angewandten Sozialwissenschaften zielt die Organisationsentwicklung darauf ab, Problemstellungen in Organisationen anzugehen (vgl. Fatzer 1993a, S. 14; vgl. Gairing, 1999, S. 11f.; vgl. Schiersmann/Thiel, 2010, S. 49). In Hinblick darauf beabsichtigt die praxisorientierte Theorierichtung durch einen gelenkten Prozess, die Effektivität des sozialen Systems bei der Lösung von Problemen und der Zielerreichung zu erhöhen (vgl. Comelli/Jeserich, 1985, S. 96). Der Zusammenhang von Organisationen und Organisationsentwicklung lässt sich daran erkennen, dass Erstere sowohl den Gegenstand als auch das Erkenntnisobjekt der Organisationsentwicklung darstellen. Alle gestaltenden Maßnahmen der Organisationsentwicklung beziehen sich auf Organisationen, um deren Veränderung, Weiterentwicklung und Erneuerung zu erzielen (vgl. Rehn, 1979, S. 14).
2.3 Lernen
Auch bei der Begrifflichkeit Lernen liegt keine allgemeine oder einheitliche Definition vor. Allerdings weisen die meisten Definitionen die gemeinsame Ansicht auf, dass es sich beim Lernen um eine gewisse Form von Veränderung in Systemen aufgrund von Erfahrungen handelt. Diese Auffassung zeigt sich auch in der psychologischen Literatur, die besagt, dass Lernen in Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen resultiert (vgl. Gaiser, 2002, S. 133; vgl. Bodenmüller, 2014, S. 19). Laut Bertels (2008) stellt Lernen die Fähigkeit dar, bestehende Handlungsmuster zu widerrufen, neue Vorstellungen anzunehmen und eine Adaption an Veränderungen zu erlauben. Lernen beinhaltet somit auch den Erwerb von neuem Wissen. Der Lernprozess wird hier als Handlung verstanden, die sowohl bewusst als auch planbar abläuft (vgl. Gaiser, 2002, S. 133; vgl. Bertels, 2008, S. 51f.). Das Lernen gilt als Schlüsselbegriff des Konzepts der Organisationsentwicklung (vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 38).
3. Der Lernprozess in der Organisationsentwicklung
Das Hauptanliegen der Organisationsentwicklung stellt der intendierte Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Unternehmen dar (vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 35). Aufgrund dessen kann die Organisationsentwicklung als Strategie zur Umsetzung von geplantem Wandel bezeichnet werden. Welche Rolle spielt nun das Lernen von und in Organisationen hinsichtlich der angestrebten Prozesse? Zunächst einmal existiert die Ansicht, dass Organisationen überhaupt lernfähig sind (vgl. ebd. S. 33). In Hinblick auf die sozialwissenschaftliche Theorie nimmt Lernen in der Organisationsentwicklung eine zentrale Rolle ein. Die Veränderung durch Lernen steht hier im Zentrum des Organisationsentwicklungsprozesses. Daher bezeichnen die sozialwissenschaftlich orientierten Theoretiker die Organisationsentwicklung auch als einen Lernprozess. Organisationsentwicklungsprozesse werden hier mit Lernprozessen in eins gesetzt (vgl. ebd., S. 37). Der Prozess der Organisationsentwicklung zielt darauf ab mittels sozialwissenschaftlicher Techniken, erforderliche organisationsbezogene Struktur- und Einstellungsveränderungen zu bemerken und auf Basis eines Lernprozesses zu behandeln (vgl. Koch et. al., 1982, S. 52). Diese gezielte Veränderung von Organisationseigenschaften wird dementsprechend als Lernen definiert. Hinsichtlich des Programms der Organisationsentwicklung stellt Lernen damit die Grundlage für beabsichtigte Neugestaltungen von Organisationsstrukturen dar. Die angestrebten Entwicklungs- und Veränderungsprozesse der Organisationsentwicklung können sich folglich nur durch Lernen zutragen. Lernen gilt somit als einer der Grundsätze praktischer Organisationsentwicklungsarbeit (vgl. Senkel/Tress, 1987, S. 181; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 39 & 79). Auch Senkel/Tress (1987) bezeichnen die Einleitung von Lernprozessen in Organisationen als Voraussetzung für organisatorische Gestaltungs- und Veränderungsmaßnahmen, denn Lernprozesse sollten immer zu Veränderungsprozessen führen (vgl. Senkel/Tress 1987, S. 181; vgl. Pieler, 2001, S. 126).
Die sozialwissenschaftlich lernzentrierte Organisationsentwicklung gilt als Methode zur Einleitung, Steuerung und Gewährleistung von Organisationsveränderungen und - entwicklungen mit Hilfe von Lernprozessen (vgl. Gairing, 1999, S. 198).
3.1 Auslöser von Organisationsentwicklungsprozessen
Organisationen sehen sich immer häufiger und mit immer mehr Problemen und Krisen aufgrund einer sich turbulent wandelnden Umwelt konfrontiert. Die Gründe hierfür sind vielfältig (vgl. Wirth, 2000, S. 83f.). Eine Schwierigkeit stellt die weltweite Verbreitung neuer Technologien wie digitale Medien oder Informations- und Kommunikationstechnologien dar, welche veränderte Wettbewerbsbedingungen und einen verstärkten internationalen Wettbewerbsdruck für Organisationen mit sich bringen. Auch geht damit eine verstärkte Wissensintensität von Arbeitsprozessen einher, die zunehmend abstrakter und komplexer werden. Weitere Phänomene der wandelnden Umweltbedingungen sind die Automatisierung und Robotisierung von Arbeitsprozessen, die Internationalisierung und die Globalisierung (vgl. Fatzer, 1993a, S. 14; vgl. Bock, 2008, S. 11; vgl. Schiersmann/Thiel, 2010, S. 46). Durch diese Vorgänge entstehen vermehrt neue Produkte und Verfahren, welche den Anschein machen, immer relevanter zu werden und denen dementsprechend begegnet werden muss. Diese Handlungen lösen auch den Wandel von Zielgruppen zu informierten und kritischen Kunden aus (vgl. Sackmann, 1993, S. 227; vgl. Bock, 2008, S. 11). Aufgrund der Umwandlung von der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft geht außerdem eine verstärkte Orientierung am Kunden einher. Durch die ständigen Entwicklungen im Verbraucher- und Mitbewerberverhalten scheint die Marktsituation für kein Unternehmen mehr konstant zu sein. Einzig der Wandel der Umwelt hält sich konstant (vgl. Goerke, 1981, S. 23; vgl. Schanz, 1994, S. 383; vgl. Schiersmann/Thiel, 2010, S. 46). Es zeigt sich, dass die allgemeine Wissens- und Technologieexplosion ein enormes Wachstum des gesellschaftlichen Wissensbestandes, eine Erhöhung der Komplexität der Umwelt, sich schneller wandelnde Märkte und auch turbulentere Umweltentwicklungen zur Folge hat (vgl. Fatzer, 1993a, S. 17; vgl. Sackmann, 1993, S. 227; vgl. Wirth, 2000, S. 72). Die Zunahme globaler Turbulenzen und die technologischen Fortschritte führen zu einer nicht vorhandenen Vorhersehbarkeit für Unternehmen über zukünftige Ereignisse und Entwicklungen (vgl. Trebesch, 2000, S. 19). Diese extreme Beschleunigung des Umweltwandels und die damit einhergehende Konfrontation von Organisationen mit internen und externen Störeinflüssen bringen diese in Situationen, denen sie in ihrer aktuellen Organisationsform nicht angemessen gegenübertreten können (vgl. Wirth, 2000, S. 83f.). Ihre üblichen Methoden und Lösungen zur Produktivitäts- und Effektivitätssteigerung scheinen nicht mehr ausreichend zu sein (vgl. Pedler et. al., 1996, S. 61). Die Sicherung ihres Bestands und ihrer Handlungs- und Leistungsfähigkeit hängt von der innovativen Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen ab, die der kontinuierliche Umweltwandel mit sich bringt (vgl. Rehn, 1979, S. 6). Organisationen benötigen also die Fähigkeit schnell und adäquat auf Entwicklungen zu reagieren, um gerade in Zeiten des Wandels überleben zu können (vgl. Sackmann, 1993, S. 228). Hier stellt sich also die Frage, wie Organisationen in diesen turbulenten Zeiten ihre Überlebens-, Reaktions- und darüber hinaus ihre Innovationsfähigkeit sicherstellen? Da die Unternehmen als offene Systeme mit der Umwelt vernetzt sind, müssen die turbulenten Umfeldbedingungen sowohl rechtzeitig erkannt als auch aktiv umgesetzt werden (vgl. Pieler, 2001, S. 125; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 37). Soziale Systeme kommen daher nicht umhin, die Beachtung von Umwelteinflüsse sehr viel stärker als zuvor in ihre Organisationsstrategie einzubinden und sie durch eigene Aktivitäten beabsichtigt zu beeinflussen (vgl. Koch et. al., 1982, S. 21; vgl. Schiersmann/Thiel, 2010, S. 46). Die Lernfähigkeit von Organisationen im Sinne der Anreicherung von gültigem Wissen stellt hier die entscheidende Voraussetzung dar, um veränderten Umweltbedingungen effektiv begegnen zu können. Die Probleme und Spannungen, die durch die Umweltdynamik entstehen, gelten damit als Auslöser für die Anwendung von Organisationsentwicklungs- und die damit einhergehende Initiierung von Lernprozessen (vgl. Sattelberger, 1996, S. 13; vgl. Wirth, 2000, S. 83f.). Durch ihre Lernfähigkeit hat jede Organisation die Möglichkeit, Umweltbedingungen zu erkennen und sich mit diesen auseinanderzusetzen. Je besser Organisationen verstehen mit ihrer Lernfähigkeit umzugehen, desto eher können sie Umwelteinflüssen entgegentreten und innovative Prozesse ansteuern. Die Unternehmen haben damit die Chance, aus dem rapiden Wandel neues Wissen und Fähigkeiten zu erlernen (vgl. Goerke, 1981, S. 31; vgl. Wirth, 2000, S. 79). Durch das Lernen, welches durch den Organisationsentwicklungsprozess gewährleistet wird, lässt sich die Organisation bewusst auf eine Auseinandersetzung mit der Umwelt ein, um somit eine flexible Anpassung an die Umweltanforderungen und die effektivere Bewältigung zukünftiger Krisen zu erreichen (vgl. Gaiser, 2002, S. 133f.; vgl. Von Ameln. et. al., 2009, S. 63).
3.2 Ziele von Organisationsentwicklungsprozessen
Die Organisationsentwicklung zeichnet sich durch ihre doppelte Zielsetzung aus. Es geht hierbei um die zeitgleiche Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen und der Qualität des Arbeitslebens von Beschäftigten. Der Organisationsentwicklungsprozess zielt in diesem Sinne zum einen auf die Humanisierung von Arbeitsbedingungen durch Möglichkeiten von Selbständigkeit, Selbstverwirklichung, Partizipation, Autonomie und durch mehr Raum für persönliche Erfahrungen und Weiterbildungen ab. Die Zufriedenheit, Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter soll dadurch gesteigert werden. Zum anderen strebt der Prozess auf Seiten der Unternehmen nach einer erhöhten Flexibilität, Problemlösungsfähigkeit und Entwicklungsbereitschaft. Dementsprechend soll die Überlebensfähigkeit der Organisationen durch Organisationsentwicklungsprozesse gesichert werden (Gebert, 1974, S. 9ff.; vgl. Schanz, 1994, S. 402; vgl. Von Ameln et. al., 2009, S. 62).
3.2.1 Die Verknüpfung der doppelten Zielsetzung durch die Organisationsentwicklung
Auch hinsichtlich der angestrebten Ziele der Organisationsentwicklung nimmt der Lernprozess eine zentrale Rolle ein. Die Leitidee des Organisationsentwicklungsansatzes stellt hier der Anspruch dar, die beiden widerstrebenden Zielsetzungen nach Humanität und Effektivität in ein organisches Verhältnis zu bringen. Der sozialwissenschaftlich orientierten Theorie zufolge geht es um eine gezielte Verbindung der subjektiven Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter mit den Strukturen, Erfordernissen und Zielen von Organisationen (vgl. Goerke, 1982, S. 65; vgl. Hoffmann-Peck, 2007, S. 37). Beide Ziele stehen in einem engen Verhältnis mit der sich wandelnden Umwelt. Hinsichtlich der herrschenden Umweltdynamik erscheint die Auflösung der ambivalenten Beziehung beider Zielformulierungen demzufolge äußerst relevant. Organisationen können den veränderten Anforderungen nur adäquat begegnen, wenn das Streben nach Humanität und Produktivität eine Widerspruchsfreiheit aufweist und somit die effiziente Erreichung beider Zielsetzungen möglich ist (vgl. Gebert, 1974, S. 11; vgl. Goerke, 1982, S. 65). Lern- und Entwicklungsprozesse der Unternehmen und ihrer Mitglieder stellen hierbei die Methode zur Erreichung beider Zielsetzungen dar. Durch die umfassende Einführung von Lernprozessen mittels der Organisationsentwicklung wird ein Lernen in Unternehmen ermöglicht, welches sowohl Veränderungen einzelner Mitglieder und Gruppen als auch Entwicklungen von unternehmerischen Strukturen, Abläufen und Prozessen gewährleistet (vgl. Sievers, 1977, S. 12). Die Maßnahme, Organisationen lernfähig zu machen, stellt somit das relevanteste Ziel der Organisationsentwicklung dar (vgl. Fatzer, 1993b, S. 125). Das Lernen in und von Organisationen gilt damit als Bedingung zur Verwirklichung unternehmerischer Ziele (vgl. Bock, 2008, S. 24; vgl. Von Ameln et. al., 2009, S. 62). Laut Goerke (1982) wird der multidimensionale Ansatz als geeignete Form zur Realisierung der Verknüpfung gleichwertiger personaler und systemischer Bestrebungen betrachtet (S. 39). Der multidimensionale Ansatz unterstützt die Auffassung, dass das Streben nach individuellen und organisatorischen Zielen in einer wechselseitigen Abhängigkeit steht und nur gleichsam erreicht werden kann (S. 65f.).
3.2.2 Die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Organisationsentwicklung
Das Streben nach Lernen bzw. der Erwerb von Lernfähigkeit nimmt auch in Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen eine bedeutsame Rolle ein. Wie bereits erwähnt, gehen mit den gewandelten Umwelteinflüssen auch Wettbewerbsveränderungen einher. Sie lösen einen verstärkten internationalen Wettbewerbsdruck für Unternehmen aus (vgl. Bock, 2008, S. 11). Um den neu entwickelten Anforderungen gerecht werden und wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist die Fähigkeit zum Lernen zunehmend erforderlich für Organisationen (vgl. Fatzer, 1993b, S. 125).
[...]