Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Chancen und Risiken


Hausarbeit, 2017
16 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Begriffliche Definitionen
2.1.1 Outsourcing
2.1.2 Logistikdienstleister
2.1.3 Logistikdienstleistungen
2.2 Entscheidungen für das Outsourcing
2.3 Outsourcing-Ziele

3 Chancen und Risiken des Outsourcings
3.1 Chancen von Outsourcing
3.1.1 Übersicht der Chancen
3.1.2 Kostenreduktion
3.1.3 Konzentration auf Kernkompetenzen
3.1.4 Erhöhung der Flexibilität
3.2 Risiken von Outsourcing
3.2.1 Überblick der Risiken
3.2.2 Abhängigkeit und Know-how-Verlust
3.2.3 Leistungsdefizite
3.2.4 Kostenrisiken

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Abbildung 2: Übersicht der Chancen

Abbildung 3: Überblick der Risiken

1 Einleitung

Im Hinblick auf die Globalisierung und wachsenden technischen Entwicklungen stehen Unter- nehmen oft vor der Frage welche strategischen Entscheidungen getroffen werden können, um das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern und deren Gewinne durch Wettbewerbsvorteile zu maximieren. Dies bringt die Unternehmen immer mehr zur Entscheidung Outsourcing zu be- treiben. Logistikdienstleistungen werden an externe Anbieter outgesourct, die Dienstleistungen optimierter anbieten können. Der Wunsch der Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und der wichtige Aspekt des Kostensenkungspotentials sind Auslöser dafür. In der Vergangenheit wurde Outsourcing des Öfteren als bevorzugter Lösungsweg gesehen, aber in der Fachliteratur auch ausführlich diskutiert und kritisiert. Das Outsourcing nicht alle Probleme ei- nes Unternehmens löst, aber wesentlich zu dessen Weiterentwicklung führen kann wird anhand des folgenden Zitats deutlich.

„Outsourcing ist kein Wunder- oder Allheilmittel. Es ist vielmehr ein Werkzeug zur ökonomischen Reparatur und Weiterentwicklung bzw. Neupositionierung eines Unternehmens.“1

Der Erfolg des fremdvergebenden Unternehmens ist durch das Fehlen eines standardisierten, systematischen Entscheidungsfindungsprozesses oft ungewiss. Dadurch gewinnt die richtige Gewichtung und Analyse der sich ergebenden Chancen und nicht zu unterschätzenden Risiken bei der Entscheidungsfindung an Bedeutung.

Das maßgebliche Ziel dieser Arbeit ist, zu erläutern, welche Chancen und Risiken das Outsourcing von Logistikdienstleistungen für das Unternehmen hat.

Im zweiten Kapitel werden demzufolge an erster Stelle die Grundlagen dargestellt. Es erfolgt eine kurze Erläuterung der Begriffe „Outsourcing“, „Logistikdienstleister“ und „Logistikdienst- leistungen“. Daraufhin wird erläutert, welche Entscheidungsprozesse und Ziele es für das Out- sourcen von Logistikdienstleistungen gibt. Im dritten Kapitel erfolgt eine Gegenüberstellung der wichtigsten Chancen und Risiken von Logistik-Outsourcing. Das letzte Kapitel schließt die Ar- beit mit einem Fazit .

2 Grundlagen der Arbeit

2.1 Begriffliche Definitionen

2.1.1 Outsourcing

Die genaue Herkunft für den Begriff Outsourcing ist in der Literatur umstritten. Am meisten verbreitet ist die Auffassung, dass es sich seit Ende der 1980-er Jahre um ein Kunstwort handelt und aus den Wörtern „outside“, „resource“ und „using“ besteht. Demzufolge ist die deutsche Bedeutung „die Nutzung externer Ressourcen“. Unter anderem werden auch die Begriffe „Aus- lagerung“ oder „Fremdvergabe“ verwendet. Outsourcing beruht auf dem Gedanke der Arbeitstei- lung, die in Kombination mit der Zusammenarbeit mit anderen steht.2 Das Ziel von Outsourcing ist: „bestimmte Produkte oder Dienstleistungen (durch eigene Unternehmensprozesse) nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher erbringt als das outsourcende Unternehmen.“3

In dieser Definition wird erkennbar, dass Outsourcing sich von dem herkömmlichen Fremdbezug unterscheidet. Bei einem Fremdbezug im ursprünglichen Sinne handelt es sich um den Bezug von Dienstleistungen und Gütern, welche nicht im Unternehmen erstellt werden. Bei Outsourcing handelt es sich hingegen um einen Fremdbezug dieser Leistungen, welche bisher im Unternehmen erschafft wurden und künftig von externen Dritten erbracht werden. Prinzipiell ist ein Outsourcing für jeden Prozess in Unternehmen geeignet.4

2.1.2 Logistikdienstleister

Logistikdienstleister sind Unternehmen, die logistische Dienstleistungen für die verladende Wirtschaft erzielen. Organisationen, die Nachfrager und folglich Auftraggeber für logistische Dienstleistungen sind, kommen aus der Industrie-, Handels- und Dienstleistungsbranche.

Bei Outsourcing-Anbietern wird je nach Ausmaß der Leistungserbringung zwischen Systemund Komponentenanbietern unterscheiden.

Systemanbieter stellen komplette, logistische Lösungen zur Verfügung. Geforderte Dienste werden selbst erbracht oder durch Dienstleistungen von Komponentenanbietern vervollständigt und als Ganzes vermarktet. (Kontraktlogistik)

Bei einem Komponentenanbieter liegt der Schwerpunkt hingegen auf einzelnen Dienstleitungen im Rahmen von Spedition, Transport, Lager, Umschlag und Verpackung.5

2.1.3 Logistikdienstleistungen

Logistikdienstleistungen sind sehr komplex und daher nicht eindeutig definierbar. Die bevorzug- te Definition richtet sich nach den sieben „r“ der Logistik: das richtige Produkt soll in der richti- gen Menge, der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, für den richtigen Kunden verfügbar sein. Im Folgenden wird die Definition grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Quelle: Gleißner/Femerling (2008), S. 5.

Eine Logistikleistung umfasst mindestens eine der drei Kernleistungen, Lagerung, Transport oder Umschlagen, die durch Zusatzleistungen wie Kommissionierung, Verpackung oder Marketing ergänzt werden können.6

Leistungen können in Gruppen nach Funktion aufgeteilt werden. Diese sind physische, informa- torische und komplementäre Logistikdienstleistungen. Operative Tätigkeiten des Materialflusses werden den physischen Logistikdienstleistungen zugeordnet. Dazu gehören das Auslösen, Steu- ern, Kontrollieren, Quittieren und Dokumentieren des Materialflusses. Bei der Versorgung des Auftraggebers mit anfallenden Daten handelt es sich um informatorische Dienstleistungen. Bei- spiele sind Informationen zur Erfassung, Abwicklung und Verfolgung der Aufträge, aber auch weitergehende Leistungen wie Fakturierung, Material- und Warendisposition und Kundenbe- treuung. Zusätzliche Leistungen im Rahmen logistischer Problemlösungen werden komplemen- täre Logistikleistungen genannt. All diese Dienstleistungen können sowohl als einzelne System- komponenten, als auch als Logistikpakete oder Dienstleistungssysteme angeboten werden.7

2.2 Entscheidungen für das Outsourcing

Als Entscheidungshilfe für sinnvolles Outsourcing wird die Ist-Analyse und die Make-or-Buy- Entscheidung zur Hilfe genommen. Aufgabe der Ist-Analyse ist die Feststellung eines generellen Handlungsbedarfs, sowie die Herausarbeitung einzelner notwendiger Outsourcingprojekte. Wurden in der Ist-Analyse Bereiche entdeckt die für Outsourcing in Betracht kommen, so werden diese in der nächsten Phase, der Make-or-Buy-Entscheidung, näher beleuchtet. Dieses zweistufige Vorgehen hat sich bisher als äußerst sinnvoll erwiesen.8

2.3 Outsourcing-Ziele

Ein wesentlicher Grund für Outsourcing ist die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unter- nehmens. Durch ein ständiges Vergleichen der eigenen Leistungen mit den Anforderungen des Marktes wird nach Wegen gesucht die Leistungskraft des Unternehmens zu stärken. Outsourcing kann bei der Konzentration auf das Kerngeschäft oder einer Neuordnung hilfreich sein. Andere Aspekte wie Reduzierung der Kosten, Lösung der Kapazitätsschwierigkeiten, Verbesserung der Flexibilität etc. sind weitere Ziele. Outsourcing-Entscheidungen kurzfristig anzuwenden könnte problematisch werden, da sich diese Strategie eher langfristig auszahlt. Der Hauptgrund für die Entscheidung ein Outsourcing durchzuführen ist, sich besser auf die Markt- und Wettbewerbser- fordernisse anzupassen zu können und dadurch den Ertrag eines Unternehmens stetig zu stei- gern.9

3 Chancen und Risiken des Outsourcings

3.1 Chancen von Outsourcing

3.1.1 Übersicht der Chancen

Folgende Chancen vermitteln auch einen Eindruck über mögliche Ziele des Outsourcings.

Abbildung 2: Übersicht der Chancen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Abbildung: Eigene Darstellung.

Die wichtigsten Nutzenpotenziale sind Kostenreduktion, Konzentration auf die Kernkompetenzen und eine erhöhte Flexibilität des Unternehmens.10

3.1.2 Kostenreduktion

Aufgrund des enormen Kostendrucks ist das primäre Ziel der meisten Outsourcing-Vorhaben Kosten zu reduzieren. Kostenersparnisse von bis zu 20% sind möglich.11 Durch die Auslagerung und durch hohe Fachkenntnisse der Anbieter können Unternehmen in verschiedenen Bereichen einen Nutzen ziehen, der zur Senkung der eigenen Kosten führen kann.

Die Kostensenkung bei der Ausführung von Leistungen durch einen Outsourcing-Anbieter ergibt sich in erste Linie aus der Ausnutzung der Skaleneffekte, was Größenkostenersparnis bedeutet. Externe Leistungsanbieter konzertieren sich auf die angebotenen Leistungen. Sie erfüllen diese meist viel schneller und in weitaus ansehnlicherem Volumen als die outsourcenden Unterneh- men. Dabei wird ein Nutzen aus der wachsenden Erfahrung und den vorhandenen Mitteln gezo- gen. Dadurch fallen die Stückkosten pro Einheit.

Gemeinkosten sind bei einer unternehmensinternen Durchführung der Leistung als Fixkosten zu betrachten. Dagegen werden bei dem outsourcenden Betrieb nur Kosten fällig, wenn Leistungen in Anspruch genommen werden. Dies hat zur Folge, dass variable Kosten nur bei Inanspruchnahme der Dienstleistungen entstehen, die aber nicht dauerhaft anfallen.

Die reellen Kosten von einer internen Leistungserstellung zu bestimmen ist anspruchsvoll. Erfassungs- und Abgrenzungsschwierigkeiten entstehen durch die Gemeinnutzung der Infrastruktur des Unternehmens. Dies macht die Zurechnung von Aufwand zu den benutzenden Bereichen mühevoll. Dienstleister dagegen, stellen dem Kunden eine Listung der Kosten der erbrachten Leistungen getreu des vereinbarten Vertrages für bestimmte Zeiträume zur Verfügung. Eine genaue Zuordnung der Kosten sorgt für Transparenz, bessere Planbarkeit der entstehenden Kosten und ein kostenbewussteres Verhalten der Auftraggeber.

Ein ständiger Kreislauf von Investition und Abschreibung der Mittel ist typisch bei innerbetrieblicher Durchführung eines Verfahrens. Durch den Fremdbezug entfällt zusätzlich auch der Kapitalaufwand am Anfang einer Durchführung. Die Liquidität der Organisation wird durch die Vermeidung der Investitionen für Ersatz- und Neubeschaffungen durch Auslagerung und durch den Verkauf der eigenen Betriebsanlagen gesteigert.

Niedrige Personalkosten des sachkundigen Anbieters können oft ein weiterer Vorteil bei der Kosteneinsparung sein. Diese entstehen meist aus idealen Personalstrukturen genauso wie aus besserer Nutzung der Ressourcen und bestmöglicher Produktivität. Zusätzlich besteht ein hoher marktwirtschaftlicher Wettbewerb für Unternehmen die auslagernde Vorgänge ausführen. Darüber hinaus sind Dienstleister meist weniger gewerkschaftlich ausgerichtet, wodurch das Lohnniveau deutlich geringer ist als bei großen Konzernen. Folglich können die geforderten Leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen am Markt angeboten werden.12

3.1.3 Konzentration auf Kernkompetenzen

Neben der Kostenreduzierung ist die Konzentration auf die Kernkompetenz des Unternehmens ein weiterer Nutzeneffekt des Outsourcings. Bei der Make-or-Buy-Entscheidung werden ledig- lich die Kosten verglichen, da dieser Aspekt in der Vergangenheit maßgeblich im Vordergrund stand. Mittlerweile gibt es andere Sichtweisen, die unter anderem die Konzentration auf die Kernkompetenzen als gleichwertig ansehen.

[...]


1 Wullenkord et al. (2005), S. 5.

2 Vgl. Ortner (2015), S. 1 f.

3 Söbbing (2002), S. 21.

4 Vgl. Zahn et al. (1999), S. 6 f.

5 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2017).

6 Vgl. Gericke (2005), S. 105.

7 Vgl. Gericke (2005), S. 109.

8 Vgl. Zahn et al. (1999), S. 26-29.

9 Vgl. Zahn et al. (1999), S. 24 f.

10 Vgl. Gebhardt (2006), S. 26.

11 Vgl. Gericke (2005), S. 78.

12 Vgl. Schwarz (2005), S. 19 f.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Chancen und Risiken
Hochschule
Hochschule Heilbronn Technik Wirtschaft Informatik
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
16
Katalognummer
V441895
ISBN (eBook)
9783668802032
ISBN (Buch)
9783668802049
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, Logistikdienstleistungen
Arbeit zitieren
Lena Schimmer (Autor), 2017, Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Chancen und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/441895

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