Markenstrategie und Markenpositionierung. Imagefragen und Innovationslösungen des Volkswagenkonzerns

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

2. Marketingtheorien der Marken
2.1. Markenentwicklung und Markenidentität
2.2. Markenstrategien
2.3. Markenportfolios
2.4. Markenmanagement
2.5. Marktteilnehmerstrategien
2.5.1. Strategien zur Wettbewerbsdynamik
2.5.2. Abnehmerorientierte Strategien
2.6. Markenpositionierung

3. Markenstrategische Ansätze am Beispiel des Volkswagenkonzerns
3.1 Der Volkswagen - Konzern
3.2. Die Markenstrategie des VW-Konzerns
3.3. Markenpositionierung des VW-Konzerns
3.3.1. Markenpositionierung am Beispiel des e-Golf
3.3.2. Marktstimulierung des e-Golfs
3.3.3. Markenpositionierung am Beispiel Audi A 3 Sportback e-tron
3.3.4. Marktstimulierung des Audi A3 Sportback e-tron
3.4. Zusammenfassung der Markenanalyse

4. Markenstrategische Ansätze und Diskussion
4.1. Lösungsansätze zur Positionierung von Golf und Audi
4.2. Diskussion der Ergebnisse und Kritik

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markenstrategien und Synonyme, eigene Darstellung

Abbildung 2: Sinus-Milieusâ Deutschland 2017

Abbildung 3: Vergleich der Preise ausgewählter SUVs im Volkswagenkonzern

Abbildung 4: Bedenken der Kunden gegenüber elektrischen Antriebsformen

Abbildung 5: Ablauf der Konzeption einer Markenpositionierung, eigene Darstellung

Abbildung 6: Vergleichsdaten Mitbewerber

Abbildung 7: Vergleich der Reichweite und Batterieleistung

Abbildung 8: Vergleich Audi A 3 Sportback e-tron

Abbildung 9: Anzeige eines Audi e-tron bei der Googleeingabe des Wortes „Tesla“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verhaltensdimensionen im dynamischen Wettbewerb

Tabelle 2: Wettbewerbsstellende Verhaltensdimensionen41,

Tabelle 3: Audi - Gegenoffensive mit reinem Elektroauto

Tabelle 4: e-Golf -Gegenoffensive durch Joint Venture mit Ionity

Tabelle 5: Audi - Kooperation mit Tesla

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Korrespondenz mit Ionity

Anlage 2 Korrespondenz mit der CDU - Auszug

1. Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Markenpositionierung des Volkswagenkonzerns an ausgewählten Modellen analysiert und in Bezug zu Mitbewerbern gesetzt werden. Ziel ist es, markenstrategische Handlungsansätze abzuleiten.

Eine Marke bietet Nachfragern Orientierung und Anbietern die Möglichkeit, sich von Wettbewerbern abzuheben.¹ Darüber hinaus garantiert die Marke dem Verbraucher eine konstante Qualität.² Insbesondere im Volkswagenkonzern kommt der Markenidentität eine besondere Bedeutung zu. Organisation und Werte des Konzerns sollen eine Gewähr für Nachhaltigkeit bieten. Durch den Abgasskandal wird das Markenvertrauen in Frage gestellt. Daraus ergeben sich jedoch Chancen, Veränderungen durchzuführen bzw. zu beschleunigen.³ Aufgrund zunehmender Umweltbelastungen sind Mobilitätskonzepte unter Einbezug von Elekrofahrzeugen politisch gewollt und gesellschaftlich erwünscht.⁴ Kunden äußern jedoch Vorbehalte gegen neue Produkte, wenn diese bekannten Routinen zuwiderlaufen. Markenanbieter können Wert und Nutzen ihrer Innovationen mit dem Markennamen verknüpfen und in einen vertrauensfördernden Kontext stellen.⁵ Der VW-Konzern positioniert sich aktuell im Rahmen einer neuen Strategie und strebt die weltweite Marktführerschaft im Gebiet der nachhaltigen Mobilität an.⁶

Diese Fallstudie nimmt unter marketingtheoretischen Gesichtspunkten Bezug auf die elektrische Mobilität. Im ersten Abschnitt werden theoretische Grundlagen der Markenführung dargestellt. Im Anwendungsteil folgt die Beschreibung der Marken-architektur des Volkswagenkonzerns. Das Portfolio sowie die Positionierung und Marktstimulierung ausgewählter Beispielmodelle werden dargestellt. Im Kontext von Mitbewerber-und Nachfragerverhalten sollen im weiteren Verlauf markenstrategische Handlungsansätze abgeleitet werden. Im Diskussionsteil werden die Ansätze und die Vorgehensweise kritisch betrachtet. Darüber hinaus gehende Betrachtungsperspektiven schließen die Arbeit ab.

Im folgenden Abschnitt wird zunächst die Markentheorie umrissen, um im weiteren Verlauf deren Umsetzung seitens des Volkswagenkonzerns zu analysieren.

2. Marketingtheorien der Marken

2.1. Markenentwicklung und Markenidentität

Marken bieten Unternehmen und Kunden Vorteile. Sie bieten einen rechtlichen Schutz einzigartiger Produktaspekte und stellen einen Wettbewerbsvorteil dar.⁷ Die Marke verspricht, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen bzw. zu übertreffen.⁸ Allgemein wird der Begriff „Marke“ zurückgeführt auf ein Wertesystem, Image und symbolische Ausdrücke.⁹ Die Sicherung einer Position im Gedächtnis der Verbraucher wird angestrebt (Outside-in-Perspektive).¹⁰ Die Marke wird zudem als Nutzenbündel definiert, das spezifische Merkmale zur Markenidentität enthält. Ein identitätsbasiertes Markenverständnis ergänzt die Orientierung nach außen um eine Orientierung nach innen auf das Selbstbild der Marke (Inside-out-Perspektive).¹¹ Markenidentität besteht aus einer Kernidentität und einer erweiterten Identität. Die Kernidentität bleibt konstant, während sich die erweiterte Identität variabler gestalten lässt.¹² Das Image der Kernidentität lässt sich in drei Komponenten aufgegliedern: in das subjektive Markenwissen sowie aus diesem Wissen abgeleitet: der funktionale und symbolische Nutzen der Marke für die Nachfrager.¹³ Das Markenwissen basiert auf einem Namen, einem bestimmten Design oder auf anderen wahrnehmbaren Elementen und ist mit positiven Assoziationen verbunden. Die Bedeutung einer Marke wird durch langfristigen Erfolg erlangt.¹⁴ Liegen die dargestellten Voraussetzungen vor, prägt sich das Markenbild dauerhaft in die Psyche der Nachfrager ein. Marken bilden dadurch auch eine Orientierungshilfe für Kunden. Es gilt, unter einer Vielzahl an Angeboten entscheiden zu können und bestimmte Informationen nicht beschaffen zu müssen. Kunden vertrauen auf eine bestimmte Leistung. Dies führt zu einer Minderung des Entscheidungsrisikos und erfüllt eine Qualitätssicherungsfunktion.¹⁵ Haloeffekte, die sich positiv auf die Wahrnehmung des Produktspektrums auswirken, sind zusätzlich zu nennen.¹⁶ Die Vorteile der Marken lassen sich in Strategien umsetzen. Im folgenden Abschnitt werden Markenstrategien mit entsprechenden Merkmalen und Vor- bzw. Nachteilen aufgeführt.

2.2. Markenstrategien

Markenstrategien oder Markenarchitekturen lassen sich als bedingte, langfristige und bereichsübergreifende Verhaltenspläne zur Erreichung von Markenzielen definieren. Der Planungszeitraum liegt zwischen 3-5 Jahren, in diesem Zeitraum werden Marktinvestitionen getätigt.¹⁷ Das Ziel jeder Form einer Markenarchitektur besteht darin, bei ausreichender Eigenständigkeit die größtmöglichen Synergiepotentiale zu nutzen. Es gilt eine Struktur zu finden, die sich Kunden wie Mitarbeitern einfach erschließt.¹⁸ Als Strategien im horizontalen Wettbewerb werden Einzelmarken, Mehrmarken, Markenfamilien und Dachmarken unterschieden. Die Bezeichnungen, mit verschiedenen Synonymen, werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Markenstrategien und Synonyme, eigene Darstellung¹⁹

Markenarchitekturen bestehen aus drei Dimensionen: die vertikale Dimension bildet die Anzahl der Markenprodukte ab, zum Beispiel gibt es bei Volkswagen ein House of Brands.²⁰ Unter der Marke VW werden u.a. die Produkte Golf, Passat und Arteon angeboten. Die horizontale Dimension ergibt sich aus der Anzahl der Marken, beispielsweise gehören zum Volkswagenkonzern elf Marken, u.a. Audi, Bugatti und Skoda. Es liegt eine Mehrmarkenstrategie vor. Die dritte Dimension legt den Angebotsbereich fest. Im VW-Konzern wird die Vertriebsdimension selbst gestaltet und auf die Herstellermarken ausgerichtet.²¹ Zwei weitere Strategien sind die Markentransferstrategie sowie die Co-Branding Strategie. Erstere ermöglicht dynamische Entscheidungen, die Beziehung zwischen Angebot und Marke zu verändern, letztere ist eine Option zur Kooperation mit anderen Unternehmen.²²

Die vertikale und die horizontale Dimension beinhalten das Markenportfolio. Portfolios lassen sich dazu nutzen, verschiedenen Segmenten eines Zielmarktes zu entsprechen.²³ Die allgemeinen Grundsätze zur Ausrichtung von Markenportfolios werden im kommenden Abschnitt dargestellt.

2.3. Markenportfolios

Markenportfolios können sich darauf beziehen, dass mehrere Marken in unterschiedlichen Produktkategorien geführt werden, wie zum Beispiel im VW-Konzern die PKW-, LKW- und Motorradsparte, oder dass mehrere Marken in der gleichen Produktkategorie geführt werden, wie zum Beispiel SUVs (Sport Utility Vehicles) im VW-Konzern von Audi, Skoda und Volkswagen angeboten werden.²⁴ Das Markenportfolio stellt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens dar. Bei der Gestaltung sind folgende Ziele von Bedeutung: optimale Verteilung des Budgets, Synergienutzung, Klarheit des Angebots und das Wachstumspotential.²⁵ Das grundlegende Prinzip besteht in der Maximierung der Marktabdeckung, um keinen potentiellen Kunden auszugrenzen. Der Vorteil des internen Wettbewerbs wird nutzbar gemacht. Weitere Vorteile werden im Bereich Werbung und beim physischen Vertrieb erzielt.²⁶ Den Marken eines Portfolios entsprechen bestimmte Rollen: strategische Marken, die Zukunftsmarken, Prestigemarken, Verteidigungsmarken, Cash Cows oder Einstiegsmarken. Eine besondere Rolle in Markenportfolios spielen Flagshipprodukte, zum Beispiel der VW Golf. Sie repräsentieren das Unternehmen.²⁷ Das markenstrategische Portfolio lässt sich durch Techniken des Markenmanagements weiterentwickeln. Es wird genutzt, um Veränderungen zu vollziehen, die durch Trends oder verändertes Nachfrageverhalten erforderlich werden. Im folgenden Abschnitt werden verschiedene Ansätze des Markenmanagements aufgeführt.

2.4. Markenmanagement

Marken werden mit dem Bewusstsein geführt, dass sie durch Veränderungen an Wert verlieren können. Bei notwendigen Veränderungen sollte die Kernidentität beibehalten werden.²⁸ Es dauert viele Jahre, eine Marke aufzubauen, da die Kunden die Marke über einen langen Zeitraum hinweg kontinuierlich nutzen müssen, um Vertrauen zu gewinnen. Fehler werden vor dem Hintergrund eines starken Grundvertrauens leichter akzeptiert. Voraussetzung dafür ist eine schnelle und transparente, authentische Reaktion.²⁹ Im Rahmen der erweiterten Markenidentität können Veränderungen erfolgen,³⁰ zum Beispiel durch Markenerweiterungen: dies können Markendehnungen mit neuen Produktvarianten, neue Submarken oder neue Produkte durch Kategorieerweiterungen sein. Markenerweiterungen bieten neuen Produkten verbesserte Erfolgschancen, sie wirken risikominimierend, da sie sich auf die Stammmarke stützen. Kosten für Werbung reduzieren sich, weil sich Kampagnen allein auf das Produkt und nicht auch auf die Marke konzentrieren. Es erfolgt ein Feedback-Nutzen, der sich auf weitere Produkte der Marke erstreckt. Markenerweiterungen haben jedoch auch Nachteile. Alleinstellungsmerkmale in Bezug auf die Unterscheidung zu Mitbewerbern (Point-of-Difference) können verwässern. Des Weiteren kann Produktversagen bei einem Neuprodukt den Markenwert der Stammmarke schwächen.³¹

Eine weitere Technik der Markenführung ist die Neupositionierung. Sie wird u.a. gekennzeichnet durch ein verändertes Design, eine neue Produktpalette oder die Musik bei einer Werbekampagne. Mit den Neuerungen sollen positive Assoziationen im Hinblick auf die Identität der Marke verbunden werden.³²

Markenmanagement erfolgt ausgerichtet auf die Marktteilnehmer. Mitbewerber und Abnehmer sind daher in die strategische Planung einzubeziehen.³³ Im folgenden Abschnitt werden Strategien zur Wettbewerbsdynamik unter Mitbewerbern sowie abnehmerbezogene Strategien der Marktstimulierung beschrieben.

2.5. Marktteilnehmerstrategien

2.5.1. Strategien zur Wettbewerbsdynamik

Eine etablierte Marke wie zum Beispiel Audi kann durch Wettbewerber, zum Beispiel Tesla, angegriffen werden, wenn ein Segment wie der Bereich E-Mobilität nicht stark besetzt ist.³⁴ Wie in Tabelle 1 dargestellt bestehen innovative oder imitative Verhaltensdimensionen zur Verteidigung. Reaktionen können wettbewerbsvermeidend oder wettbewerbsstellen ausfallen.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verhaltensdimensionen im dynamischen Wettbewerb³⁵

Je nach Ausrichtung der Marke bzw. der Mitbewerber lassen sich verschiedene Strategien ableiten: die Gegenoffensive, die Verteidigung der Position, die mobile Verteidigung sowie die präventive Verteidigung, die Verteidigung der Flanken und die Verteidigung durch Rückzug.³⁶ In Tabelle 2 werden bezugnehmend auf die Themenstellung dieser Arbeit zwei wettbewerbsstellende Optionen näher beschrieben.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wettbewerbsstellende Verhaltensdimensionen41, 40

Parallel zur wettbewerbsorientierten Planung erfolgt die abnehmerorientierte Marktstimulierung. Marketingtheoretische Ansätze der abnehmerorientierten Strategien werden im folgenden Abschnitt beschrieben.

2.5.2. Abnehmerorientierte Strategien

Abnehmerbezogene Strategien richten sich an angestrebten Wettbewerbsvorteilen aus.³⁷ Porter unterscheidet Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung.³⁸ Einer Kostenführerschaft liegt eine aggressive Preisstrategie zugrunde. Im Vordergrund steht der Preis und nicht die Qualität. Die Differenzierungsstrategie richtet sich nach hohen Ansprüchen der Kunden. Eine sehr hohe Qualität, ein positives Image und Innovationsorientierung sind Voraussetzungen für diese Strategie.³⁹ Die Fokussierung bezieht sich auf sehr gut bekannte Anforderungen innerhalb eines Teilmarktes und lässt sich nochmals unterscheiden zwischen Kostenführerschaft oder Differenzierung.⁴⁰

Der Ansatz von Porter wurde durch konzeptionelle und empirische Versuche ausdifferenziert. Weitere abnehmerstrategische Orientierungen wurden abgeleitet: die Innovations- und Qualitätsorientierung, Markierungsorientierung, Programmbreiten- sowie die Kostenorientierung und Differenzierung durch Imitation.⁴¹

Im Rahmen dieser Fallstudie werden Innovationsorientierung sowie Qualitäts- und Markierungsorientierung von Bedeutung sein. Diese abnehmergerichteten Strategien werden im Praxisteil auf den Volkswagenkonzern bezogen dargestellt. Das Angebot abnehmer- und wettbewerbsorientiert zu positionieren ist ein weiterer Bestandteil der Markenführung.⁴² Theorien der Markenpositionierung werden im folgenden Abschnitt aufgeführt.

2.6. Markenpositionierung

Die Positionierung dient zur Abgrenzung der eigenen Marke von Konkurrenzmarken. Sichtbare Artefakte des Images und der Markenidentität werden kommuniziert.⁴³ Voraussetzungen für die Positionierung sind Segmentierung und Kundenansprache.⁴⁴ Die Segmentierung basiert auf Kaufverhaltensrelevanz, Messbarkeit, Wirtschaftlichkeit und zeitlicher Stabilität. Sie erfolgt anhand geographischer, soziographischer, verhaltens-orientierter und psychographischer Kriterien.⁴⁵ Exemplarisch sollen nachstehend psychographische Kriterien am Beispiel der Sinus-Milieus beschrieben werden. Sie bilden Alltagseinstellungen, Wunschvorstellungen und Zukunftserwartungen verschiedener Personengruppen der Gesellschaft ab. In der folgenden Abbildung werden die Sinus-Milieus aus dem Jahr 2017 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sinus-Milieusâ Deutschland 2017⁴⁶

Die Sinus-Milieus beschreiben differenziert Lebensstil-Gemeinsamkeiten von Menschen. Das Milieu-Modell gilt als realilitätsnahes marketingstrategisches Instrument.⁴⁷

Eine umfassende Segmentierung vorausgesetzt, umfasst die Positionierung des Angebotes die Zukunft ebenso wie die Gegenwart.⁴⁸ Verbunden mit der Positionierung ist der Versuch, den Kunden einen Grund für den Erwerb der angebotenen Leistung zu bieten. Die Informationen sollten relevant für die Zielgruppe dauerhaft beständig am Markenkern orientiert sein und gleichzeitig flexibel im Bereich der erweiterten Markenidentität entwickelt werden. Trotz der hohen Abstraktionsanforderung sollte eine Umsetzung von konkreten Maßnahmen erfolgen können.⁴⁹ Vor der Entscheidung für die Positionierung sollte ein Bezugsrahmen aus Zielgruppe und Mitbewerbern bestimmt werden, der sich aus den strategischen Ansätzen zum Umgang mit den Marktteilnehmern ergibt.

Innerhalb dieses Rahmens muss der beste Punkt der Übereinstimmung (Point-of-Parity) sowie der beste Punkt der Unterscheidung (Point-of-Difference) der Markenassoziation ermittelt werden.⁵⁰ Positionierungsbausteine entstehen auf Basis von Imageattributen, die Werte, Persönlichkeit und Charackter der Marke verdeutlichen⁵¹ sowie den Aufbau von Vertrauen bewirken sollen.⁵² Der Positionierungsprozess schließt mit der Entwicklung eines Markenmantras ab, das die Positionierung und die Identität der Marke zusammenfasst.⁵³ Eine Sonderform der Positionierung ist die Neupositionierung einer bereits etablierten Marke. Diese sollte in kleinen Schritten erfolgen, einen radikalen Kurswechsel vermeiden, nachvollziehbar für die Kunden sein und konsequent in allen Bereichen umgesetzt werden.⁵⁴ Emotionale Markenbildung bei Erweiterung oder Neupositionierung sollte zudem mit funktionalen Gegebenheiten eng verknüpft werden.⁵⁵

Marken mit einer gefestigten Identität ermöglichen strategische Vorteile wie zum Beispiel Haloeffekte. Unternehmen können dadurch neue bzw. weniger vertraute Produkte auf dem Markt positionieren und ihre Marken erweitern. Mit Markenstrategien lassen sich die Vorteile portfolioübergreifend nutzen und die Kosten für qualitative Standards reduzieren. Markenarchitekturen sind auf den Portfolios aufgebaut. Im Rahmen von Marktteilnehmerstrategien werden die einzelnen Marken des Portfolios positioniert. Die im Volkswagenkonzern bestehende Markenstrategie sowie die Positionierung einzelner Marken und die Marktstimulierung mit Bezug auf Mitbewerber und Kunden werden in den folgenden Kapiteln dargestellt.

[...]

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¹ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 357

² Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S.17 ff

³ Vgl. Lenzen, E.: (24.05.2018), https://www.volkswagenag.com/presence/nachhaltigkeit/documents/shift/Shift-2017_Licht-und-Schatten_DE.pdf

⁴ Vgl. Proff, H./Schmidt, J.A.: 2016, S. 5

⁵ Vgl. Proff, H./Fojcik, T.M.: 2016, S. 32

⁶ Vgl. Volkswagen: (20.05.2018), https://www.volkswagenag.com/de/group/strategy.html

⁷ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 384

⁸ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 385

⁹ Vgl. Baumgarth, C.: 2001, S. 2

¹⁰ Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S.17ff

¹¹ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 359

¹² Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S.95

¹³ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 364

¹⁴ Vgl. Adjouri, N.: 2014, S. 43

¹⁵ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M.: 2002, S. 9 ff

¹⁶ Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S. 24

¹⁷ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M.: 2002, S. 136

¹⁸ Vgl. Esch, Ch./Eichenauer, S./Knörle, Ch.: 2014, S. 164

¹⁹ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M.: 2002, S. 137

²⁰ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 373

²¹ Vgl. Meffert, H./ Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 373

²² Vgl. Meffert, H./ Burmann, Ch./Koers, M.: 2002, S. 137f

²³ Vgl. Kotler, Ph./ Keller, K.L./ Opresnik, M.O.: 2017, S. 404

²⁴ Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S. 462

²⁵ Vgl. Baumgarth, C.: 2001, S. 131

²⁶ Vgl. Kotler, Ph./ Keller, K.L./ Opresnik, M.O.: 2017, S. 408

²⁷ Vgl. Baumgarth, C.: 2001, S. 131ff

²⁸ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./ Opresnik, M.O.: 2017, S. 404

²⁹ Vgl. Adjouri, N.: 2014, S. 24

³⁰ Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S. 97

³¹ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 409f

³² Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 404

³³ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 306 ff

³⁴ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./ Opresnik, M.O.: 2017, S. 428 ff

³⁵ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 319

³⁶ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 429

³⁷ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 308

³⁸ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 60

³⁹ Vgl. Meffert, H: 2003, S. 22f

⁴⁰ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 60

⁴¹ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 308

⁴² Vgl. Wirtschaftslexikon: (14.06.2018), http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/strategisches_marketing/strategisches_marketing.html

⁴³ Vgl. Esch, F.-R.: 2008, S. 90

⁴⁴ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 404

⁴⁵ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M.: 2012, S. 194 f

⁴⁶ Vgl. Sinus-Institut: (14.06.2018), https://www.sinus-institut.de/

⁴⁷ Vgl. Sinus-Institut: (14.06.2018), https://www.sinus-institut.de/

⁴⁸ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./ Opresnik, M.O.: 2017, S. 404

⁴⁹ Vgl. Baumgarth, C.: 2001, S. 114

⁵⁰ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 348 f

⁵¹ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 368

⁵² Vgl. Adjouri, N.: 2014, S. 26 f

⁵³ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 348 f

⁵⁴ Vgl. Adjouri, N.: 2014, S. 145 ff

⁵⁵ Vgl. Kotler, Ph./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2017, S. 374