Bis zum Jahr 2030 wird sich die Altersstruktur der Arbeitnehmerschaft in Deutschland von der Heutigen unter anderem durch einen höheren Altersdurchschnitt unterscheiden. Eine vergleichsweise große Anzahl Arbeitnehmer wird aus dem Erwerbsleben in den Ruhestand übertreten. Unternehmen, deren Produktivitäts- und Wachstumsprognosen unverändert bleiben sollen, müssen diese Arbeitskräfte ersetzen. Für die altersbedingten Abgänge gibt es aufgrund der rückläufigen Bevölkerungszahlen unabhängig von deren Qualifikation, weniger potentielle Nachfolger. Es besteht bereits in vielen Branchen ein Arbeitnehmermarkt. Die Bewerber werden vermehrt zwischen Unternehmen auswählen, daher wird das Berücksichtigen von Arbeitnehmerpräferenzen zum Wettbewerbsfaktor. An den Lebensphasen ausgerichtete personalpolitische Maßnahmen schaffen Anreize für eine älter werdende Belegschaft und für Nachfolgergenerationen. Der erste Teil dieser Arbeit stellt die allgemeinen demographischen Entwicklungen dar. Im nächsten Abschnitt erfolgt eine Übersicht der Arbeitnehmerpräferenzen mit Lebensphasenbezug. Die Arbeitsweise von Personalabteilungen, Personalplanungsinstrumente und deren Verwendungsrahmen werden skizziert, die Methodenauswahl wird beschrieben und die Durchführung von Analysen im Beispielunternehmen aufgeführt. Die zukünftige Entwicklung soll im Rahmen der methodischen Möglichkeiten prognostiziert und Steuerungsmöglichkeiten im Bereich der Personalpolitik identifiziert werden. Im Ergebnisteil erfolgt eine kritische Betrachtung und Interpretation der ausgewerteten Daten.
Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche personalpolitischen Maßnahmen das Unternehmen ergreifen kann, um den Auswirkungen des Bevölkerungsrückgangs nicht nur entgegenzuwirken, sondern durch Prozessänderungen Pioniereffekte auszunutzen. Die Arbeit bezieht sich auf ein Distributionsunternehmen im Raum Frankfurt am Main mit den operativen Abteilungen Vertrieb (Sales), Kundenservice (Customer Service), Produktmarketing, Einkauf (Offer), Lager und Versand (Warehouse) sowie den administrativen Abteilungen Finanzbuchhaltung (Finance), Informationstechnik (IT) und Personalwesen (HR). Das Unternehmen ist im Bereich der Elektrotechnik mit weltweit ca. 6.000 Mitarbeitern tätig. Die deutsche Niederlassung wurde im Jahr 1991 gegründet und es gibt einen Betriebsrat. Die Auswirkungen der demographischen Entwicklung wurden bisher nicht explizit untersucht.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Auswirkungen des demographischen Wandels
2.2. Arbeitnehmerpräferenzen
2.2.1. Ältere Generation
2.2.2. Nachfolgegenerationen
2.2.3. Familienplanung
2.3. Wissensstand der Personalabteilungen
2.4. Personalplanung durch eine Strukturanalyse
2.5. Forschungsfragen und Zielsetzung
3. Strukturanalyse
3.1. Aufbau der Altersstrukturanalyse
3.1.1. Untersuchungskriterien
3.1.2. Ablauf
3.2. Aufbau der Nachfolgestrukturanalyse
3.2.1. Untersuchungskriterien
3.2.2. Ablauf
3.3. Aufbau der Familienstrukturanalyse
3.3.1. Untersuchungskriterien
3.3.2. Ablauf
4. Ergebnisse
4.1. Ergebnisse der Altersstrukturanalyse
4.2. Ergebnisse der Nachfolgestrukturanalyse
4.3. Ergebnisse der Familienstrukturanalyse
5. Kritik
6. Interpretation und Identifikation der personalpolitischen Schwerpunkte
6.1. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase des Alters
6.2. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase der Nachfolgegeneration
6.3. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase der Familienplanung
7. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die demografischen Entwicklungen in einem Distributionsunternehmen im Raum Frankfurt am Main zu untersuchen und personalpolitische Maßnahmen abzuleiten, um den Herausforderungen des Fachkräftemangels proaktiv zu begegnen. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert darauf, wie eine lebensphasenorientierte Personalplanung dazu beitragen kann, die Wettbewerbsfähigkeit durch gezielte Prozessänderungen zu sichern.
- Analyse der Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Altersstruktur und das Personalpotenzial
- Untersuchung von Arbeitnehmerpräferenzen in verschiedenen Lebensphasen (Alter, Nachfolge, Familie)
- Durchführung einer quantitativen Strukturanalyse (Alters-, Nachfolge- und Familienstruktur) des Unternehmens
- Identifikation von Handlungsfeldern und Ableitung konkreter personalpolitischer Empfehlungen zur Bindung und Rekrutierung von Mitarbeitern
Auszug aus dem Buch
2.2.1. Ältere Generation
Die Alterskohorte der heute 40 bis 50-Jährigen wird nicht mehr voll umfänglich von der gesetzlichen Rentenversicherung versorgt werden können. Die Folge ist eine verstärkte Eigenvorsorge, die je nach beruflicher Stellung und Ersparnissen variiert. Personen, die es sich leisten können werden das Unternehmen verlassen, obwohl deren Wissen und Arbeitskraft benötigt werden. Personen in unsicheren finanziellen Verhältnissen werden im Arbeitsleben verbleiben. Potential für Wertschöpfung besteht in beiden Fällen, je nach Ausgestaltung von Arbeitsbedingungen und Verträgen. Die älteren Erwerbstätigen stellen höhere Anforderungen an die Wertigkeit ihrer Arbeit und an das Eingebunden Sein. „Age Inclusion“ (einbinden, integrieren, einbeziehen) bedeutet das wertschätzende Aufrechterhalten von Befähigungen und Wissen. Mitarbeiter fühlen sich dazu verpflichtet Unterstützung zu erwidern, die sie durch das Unternehmen erfahren und tragen zum allgemeinen Erfolg der unternehmerischen Entwicklung bei.
Über viele Jahre wurde ein defizitäres Modell des Alterns, unter anderem durch die einseitige Interpretation von Intelligenztests, gefördert. Längsschnittuntersuchungen (die selben Probanden) ergaben jedoch insbesondere im Alter ansteigende Werte. Das Intelligenzmodell von Catell (1971) begründet diesen Anstieg. Es unterscheidet altersstabile Fähigkeiten und Fähigkeiten, die im Alter abnehmen. Die Informationsverarbeitung (fluide Intelligenz), z.B. Über – und Unterordnung von zu lernenden Begriffen, lässt nach. Bedeutsam für lebenslanges Lernen ist die kristalline Intelligenz (allgemeines und inhaltsspezifisches Vorwissen). Das der kristallinen Intelligenz zugrundeliegende Vorwissen wurde über die Lebensdauer hinweg angeeignet. Ein älterer Mitarbeiter ist dadurch Experte auf seinem Gebiet. Es liegt fundiertes bereichsspezifisches Wissen vor, welches bis ins hohe Alter konstant bleibt und sich durch darauf aufbauende Themen erweitern lässt. Ältere Arbeitnehmer verfügen zudem über weitreichendes Urteilsvermögen, Selbständigkeit sowie die Fähigkeit zu dispositivem (einordnendem) Denken. Aufgaben, die schnell und in monotoner Weise erledigt werden müssen sowie Tätigkeiten, die unter Zeitdruck ohne ausreichend selbst bestimmbare Erholungsmöglichkeiten erfolgen, wirken sich hingegen nachteilig auf die Arbeitsleistung aus.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt und definiert das Ziel, durch eine lebensphasenorientierte Personalplanung in einem Beispielunternehmen Pioniereffekte zu nutzen.
2. Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel gibt einen Überblick über demografische Trends, unterschiedliche Arbeitnehmerpräferenzen der Generationen sowie Ansätze der Personalplanung.
3. Strukturanalyse: Hier wird das methodische Vorgehen zur Untersuchung der Alters-, Nachfolge- und Familienstruktur des Unternehmens detailliert beschrieben und die Untersuchungskriterien festgelegt.
4. Ergebnisse: Die erhobenen Daten werden dargestellt, wobei kein akuter Personalmangel festgestellt wird, aber eine steigende Fluktuation und Wiederbesetzungslücke für die Zukunft prognostiziert wird.
5. Kritik: Das Vorgehen und die Datenlage werden kritisch reflektiert, insbesondere hinsichtlich der Abweichung von Auswertungszeiten und der Notwendigkeit für weiterführende, spezifischere Untersuchungen.
6. Interpretation und Identifikation der personalpolitischen Schwerpunkte: Basierend auf den Ergebnissen werden konkrete Implikationen abgeleitet, wie z.B. eine Age-Inclusion-Strategie und Maßnahmen zur Unterstützung der Familienphase.
7. Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Notwendigkeit proaktiver Prozessänderungen zusammen, um den demografischen Herausforderungen durch Wissenstransfer und altersgerechte Arbeitsgestaltung zu begegnen.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Personalplanung, Lebensphasenorientierung, Arbeitnehmerpräferenzen, Altersstrukturanalyse, Nachfolgeplanung, Familienfreundlichkeit, Generation Y, Generation Z, Fachkräftemangel, Fluktuation, Wissensmanagement, Age Inclusion, Unternehmenskultur, Personalkennzahlen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie ein Distributionsunternehmen seine Personalplanung an den demografischen Wandel anpassen kann, um durch lebensphasenorientierte Maßnahmen die Attraktivität für verschiedene Generationen zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Felder sind die Auswirkungen der demografischen Alterung, die spezifischen Erwartungen verschiedener Alterskohorten an den Arbeitgeber sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Wettbewerbsfaktor.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifikation von personalpolitischen Maßnahmen, um durch eine gezielte Strukturanalyse künftige Nachbesetzungslücken zu vermeiden und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.
Welche wissenschaftliche Methode wird in dieser Arbeit verwendet?
Es wird eine quantitative Strukturanalyse durchgeführt, die Personalkennzahlen (Altersdurchschnitt, Fluktuation, Krankenquote, Elternzeit) auswertet und um Archivdaten sowie Befragungen in der Personalabteilung ergänzt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die methodische Beschreibung der Strukturanalyse sowie die Präsentation und Interpretation der empirischen Ergebnisse zur Alters-, Nachfolge- und Familienstruktur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie demografischer Wandel, Lebensphasenorientierung, Personalplanung, Generationenmanagement und Familienfreundlichkeit definiert.
Welchen Einfluss hat die Elternzeit laut der Analyse auf die Personalstruktur?
Die Analyse zeigt, dass Elternzeit besonders die Altersgruppe zwischen 30 und 39 Jahren betrifft. Die Rückkehrquote variiert stark je nach Dauer der Elternzeit, was die Bedeutung strukturierter Rückkehrkonzepte unterstreicht.
Warum spielt die Altersgruppe 50-59 eine zentrale Rolle für die Personalstrategie?
Diese Kohorte rückt in den kommenden Jahren in Richtung Rente. Die Arbeit identifiziert sie als wichtige Wissensträger, deren Bindung durch Maßnahmen wie „Age Inclusion“ essentiell für die Nachfolgeplanung ist.
Wie bewertet die Autorin die Ausbildungsquote im Unternehmen?
Die Ausbildungsquote von 2 % wird als vergleichsweise gering eingestuft, weshalb die Empfehlung ausgesprochen wird, Möglichkeiten zur Aufstockung dieser Quote zu prüfen, um das interne Nachfolgepotenzial zu stärken.
- Arbeit zitieren
- Sophie Zellinsky (Autor:in), 2015, Lebensphasenorientierte Personalplanung. Die Herausforderungen des demographischen Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/442187
