Lebensphasenorientierte Personalplanung. Die Herausforderungen des demographischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Auswirkungen des demographischen Wandels
2.2. Arbeitnehmerpräferenzen
2.2.1. Ältere Generation
2.2.2. Nachfolgegenerationen
2.2.3. Familienplanung
2.3. Wissensstand der Personalabteilungen
2.5. Personalplanung durch eine Strukturanalyse
2.6. Forschungsfragen und Zielsetzung

3. Strukturanalyse
3.1. Aufbau der Altersstrukturanalyse
3.1.1. Untersuchungskriterien
3.1.2. Ablauf
3.2. Aufbau der Nachfolgestrukturanalyse
3.2.1. Untersuchungskriterien
3.2.2. Ablauf
3.3. Aufbau der Familienstrukturanalyse
3.3.1. Untersuchungskriterien
3.3.2. Ablauf

4. Ergebnisse
4.1. Ergebnisse der Altersstrukturanalyse
4.2. Ergebnisse der Nachfolgestrukturanalyse
4.3. Ergebnisse der Familienstrukturanalyse

5. Kritik

6. Interpretation und Identifikation der personalpolitischen Schwerpunkte
6.1. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase des Alters
6.2. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase der Nachfolgegeneration
6.3. Interpretation und Implikationen zur Lebensphase der Familienplanung

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis zum Jahr 2030

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung bis in das Jahr 2060

Abbildung 3: Altersgerechte Aufgabenverteilung

Abbildung 4: Bevorzugter Anteil der Arbeitszeit der Generation Z

Abbildung 5: Stellenwert der Arbeit für die Generation Y

Abbildung 6: Erwartungen der Generation Y an das Führungsverhalten

Abbildung 7: Anforderungen an Familienfreundlichkeit

Abbildung 8: Vorteile familienfreundlicher Personalpolitik aus Unternehmersicht

Abbildung 9: Fragengerüst für eine Strukturanalyse des Beispielunternehmens

Abbildung 10: Altersdurchschnitt 2005 - 2015

Abbildung 11: Betriebszugehörigkeit 2015

Abbildung 12: Altersentwicklung Vergleich 2015 und 2027

Abbildung 13: Fluktuationsquote 2004 - 2014

Abbildung 14: Altersstruktur 2015

Abbildung 15: Krankenquote 2014

Abbildung 16: Entwicklung des Personalbestands 2004 - 2014

Abbildung 17: Ausbildungsquote 2005 - 2014

Abbildung 18: Übernahmequote 2006 - 2014

Abbildung 19: Eintrittsalter 2004 - 2014

Abbildung 20: Mitarbeiter je Altersgruppe in % 2015

Abbildung 21: Rückkehrquote Frauen in Elternzeit 1996 - 2013

Abbildung 22: Rückkehrquote im Verhältnis zu Dauer Elternzeit 1996 - 2013

Abbildung 23: Implikationen und Zielsetzung für die Unternehmenspraxis

1. Einleitung

Bis zum Jahr 2030 wird sich die Altersstruktur der Arbeitnehmerschaft in Deutschland von der Heutigen unter anderem durch einen höheren Altersdurchschnitt unterscheiden. Eine vergleichsweise große Anzahl Arbeitnehmer wird aus dem Erwerbsleben in den Ruhestand übertreten. Unternehmen, deren Produktivitäts- und Wachstumsprognosen unverändert bleiben sollen, müssen diese Arbeitskräfte ersetzen. Für die altersbedingten Abgänge gibt es aufgrund der rückläufigen Bevölkerungszahlen unabhängig von deren Qualifikation, weniger potentielle Nachfolger. Es besteht bereits in vielen Branchen ein Arbeitnehmermarkt. Die Bewerber werden vermehrt zwischen Unternehmen auswählen, daher wird das Berücksichtigen von Arbeitnehmerpräferenzen zum Wettbewerbsfaktor. An den Lebensphasen ausgerichtete personalpolitische Maßnahmen schaffen Anreize für eine älter werdende Belegschaft und für Nachfolgergenerationen.

Der erste Teil dieser Arbeit stellt die allgemeinen demographischen Entwicklungen dar. Im nächsten Abschnitt erfolgt eine Übersicht der Arbeitnehmerpräferenzen nbsp; mit Lebensphasenbezug. Die Arbeitsweise von Personalabteilungen, Personalplanungsinstrumente und deren Verwendungsrahmen werden skizziert, die Methodenauswahl wird beschrieben und die Durchführung von Analysen im Beispielunternehmen aufgeführt. Die zukünftige Entwicklung soll im Rahmen der methodischen Möglichkeiten prognostiziert und Steuerungsmöglichkeiten im Bereich der Personalpolitik identifiziert werden. Im Ergebnisteil erfolgt eine kritische Betrachtung und Interpretation der ausgewerteten Daten. Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche personalpolitischen Maßnahmen das Unternehmen ergreifen kann, um den Auswirkungen des Bevölkerungsrückgangs nicht nur entgegenzuwirken, sondern durch Prozessänderungen Pioniereffekte auszunutzen.¹

Die Arbeit bezieht sich auf ein Distributionsunternehmen im Raum Frankfurt am Main mit den operativen Abteilungen Vertrieb (Sales), Kundenservice (Customer Service), Produktmarketing, Einkauf (Offer), Lager und Versand (Warehouse) sowie den administrativen Abteilungen Finanzbuchhaltung (Finance), Informationstechnik (IT) und Personalwesen (HR). Das Unternehmen ist im Bereich der Elektrotechnik mit weltweit ca. 6.000 Mitarbeitern tätig. Die deutsche Niederlassung wurde im Jahr 1991 gegründet und es gibt einen Betriebsrat. Die Auswirkungen der demographischen Entwicklung wurden bisher nicht explizit untersucht. Die Beschreibung der allgemeinen Entwicklung im folgenden Kapitel bildet dazu die Ausgangssituation.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Auswirkungen des demographischen Wandels

Das Arbeitskräftepotential in Ländern wie den USA, Kanada, Japan, Frankreich, Österreich sowie in Deutschland verringert sich Berrechungen zufolge bis zum Jahr 2013.² Die Entwicklung in Deutschland wird in Abbildung 1 veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis zum Jahr 2030 Quelle: Vgl. Helmrich, R. et al.: 2012, S. 3

Die Gesamtbevölkerung Deutschlands wird bis zum Jahr 2060 von 82 Millionen auf ca. 65 Millionen schrumpfen. Davon werden 50 Millionen autochthone (einheimische)

Bevölkerung sein und etwa ein Viertel Migranten (Zugewanderte)³. Die Arbeitnehmergruppe im Alter über 45 wird sich bis 2020 um 25 Prozent erhöhen. Die Anzahl der 35 bis 44 Jahre alten Beschäftigten wird abnehmen. In Deutschland prognostiziert man eine Abnahme um 27 Prozent.⁴ Abbildung 2 verdeutlicht diese Entwicklung. Die gepunktete Linie zeigt den Rückgang der Gesamtbevölkerung an. Die getrichelten Kurven lassen die Entwicklung der Bevölkerung, die jünger bzw. älter als 65 Jahre ist, erkennen. Die durchgehende Linie verdeutlicht das weitere Sinken der Geburtenrate, durch welche die demografische Entwicklung vorwiegend bestimmt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung bis in das Jahr 2060 Quelle: Vgl. Helmrich, R. et al.: 2012, S. 2

Die Alterung der Gesellschaft würde dennoch durch einen Anstieg der Geburtenrate nicht gestoppt werden können, denn aufgrund des Geburtenrückgangs der letzten 35 Jahre fehlen heute die potenziellen Kinder und Enkel.⁵ Der Rückgang wird mit dem Einkommen in Wohlstandsgesellschaften begründet. Die Opportunitätskosten erhöhen sich, d. h. die Einkommen, auf die eine Frau verzichtet, wenn sie Kinder bekommt statt erwerbstätig zu sein, steigen an.⁶ Wenn die heute über 45 Jährigen in den nächsten 20 Jahren in die Rente eintreten, droht den Unternehmen Abfluss von Knowhow und Erfahrung. Zeitgleich kommt es aufgrund des sinkenden Erwerbspersonenpotenzials zur Verknappung auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmen müssen ihre Attraktivität für Arbeitnehmer aller Altersgruppen steigern, unter anderem durch das Berücksichtigen von Präferenzen der unterschiedlichen Kohorten (Personengruppen).⁷ Die Berücksichtigung kann auf Basis der Lebensphasenorientierung erfolgen. Das Bewusstsein für Generationsunterschiede und für deren Ausprägungen in den jeweiligen Lebensphasen ist eine Voraussetzung für eine dauerhaft wertschöpfende Personalpolitik. Zum Verständnis der Kohortenpräferenzen werden im nächsten Abschnitt drei Bezugsgruppen: Die ältere Generation, Familien und die Nachfolgegenerationen näher beschrieben.

2.2. Arbeitnehmerpräferenzen

2.2.1. Ältere Generation

Die Alterskohorte der heute 40 bis 50-Jährigen wird nicht mehr voll umfänglich von der gesetzlichen Rentenversicherung versorgt werden können. Die Folge ist eine verstärkte Eigenvorsorge, die je nach beruflicher Stellung und Ersparnissen variiert. Personen, die es sich leisten können werden das Unternehmen verlassen, obwohl deren Wissen und Arbeitskraft benötigt werden.⁸ Personen in unsicheren finanziellen Verhältnissen werden im Arbeitsleben verbleiben. Potential für Wertschöpfung besteht in beiden Fällen, je nach Ausgestaltung von Arbeitsbedingungen und Verträgen. Die älteren Erwerbstätigen stellen höhere Anforderungen an die Wertigkeit ihrer Arbeit⁹ und an das Eingebunden Sein. „Age Inclusion“ (einbinden, integrieren, einbeziehen) bedeutet das wertschätzende Aufrechterhalten von Befähigungen und Wissen. Mitarbeiter fühlen sich dazu verpflichtet Unterstützung zu erwidern, die sie durch das Unternehmen erfahren und tragen zum allgemeinen Erfolg der unternehmerischen Entwicklung bei. ¹⁰

Über viele Jahre wurde ein defizitäres Modell des Alterns, unter anderem durch die einseitige Interpretation von Intelligenztests, gefördert. Längsschnittuntersuchungen (die selben Probanden) ergaben jedoch insbesondere im Alter ansteigende Werte. Das Intelligenzmodell von Catell (1971) begründet diesen Anstieg. Es unterscheidet altersstabile Fähigkeiten und Fähigkeiten, die im Alter abnehmen.¹¹ Die Informationsverarbeitung (fluide Intelligenz), z.B. Über - und Unterordnung von zu lernenden Begriffen, lässt nach. Bedeutsam für lebenslanges Lernen ist die kristalline Intelligenz (allgemeines und inhaltsspezifisches Vorwissen). Das der kristallinen Intelligenz zugrundeliegende Vorwissen wurde über die Lebensdauer hinweg angeeignet. Ein älterer Mitarbeiter ist dadurch Experte auf seinem Gebiet. Es liegt fundiertes bereichsspezifisches Wissen vor, ¹² welches bis ins hohe Alter konstant bleibt und sich durch darauf aufbauende Themen erweitern lässt.¹³ Ältere Arbeitnehmer verfügen zudem über weitreichendes Urteilsvermögen, Selbständigkeit sowie die Fähigkeit zu dispositivem (einordnendem) Denken. Aufgaben, die schnell und in monotoner Weise erledigt werden müssen sowie Tätigkeiten, die unter Zeitdruck ohne ausreichend selbst bestimmbare Erholungsmöglichkeiten erfolgen, wirken sich hingegen nachteilig auf die Arbeitsleistung aus. Abbildung 3 fast zusammen, welche Aufgaben ältere Menschen gut bzw. weniger gut erledigen können.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Altersgerechte Aufgabenverteilung Quelle: Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 45

Die Werte der älternen Generation haben sich verändert. Künftig ist noch stärker als heute von einem ausbalancierten Lebenskonzept auszugehen. Galt früher die primäre Orientierung der Erwerbsarbeit, so rangieren heute Arbeit, Freizeit und Familie in der Wertigkeit gleichauf, dies gilt insbesondere für die heute jüngere Generation. Wertewandel ist ein Charakteristikum, welches im folgenden Kapitel beschrieben wird.

2.2.2. Nachfolgegenerationen

Zwischen Lebensgenuss und Leistungsorientierung, Familie und Beruf sowie Herausforderung und Entschleunigung bewegen sich die Vertreter der Generation ab dem Geburtsjahr 1995 (Generation Z), die seit 2011 vermehrt in das Arbeitsleben eintreten. Sie streben gleichermaßen nach Respekt, Spaß und Sinnhaftigkeit.¹⁵

Lebenslanges Lernen wird als eine Selbstverständlichkeit angesehen. Das Unternehmen wird als Projektmarktplatz und als realer Bezugspunkt verstanden.¹⁶ Die Bezahlung wird für den Abschluss einer Aufgabe / eines Projekts erwartet. Wenn die Aufgabe oder die Arbeitsumgebung nicht mehr in das Lebenskonzept passt, verlassen die Mitarbeiter das Unternehmen.¹⁷ Die Erwerbsarbeit dieser Generation wird als kreatives, wertschöpfendes und gruppenbezogenes Erlebnis betrachtet. Das Leben soll nicht an die Arbeitssituation angepasst werden, sondern die Arbeitstätigkeit muss in die Lebenssituation passen.¹⁸ Die Vollzeitarbeit als Haupterwerbsform wird durch Teilzeit abgelöst. Abbildung 4 zeigt, welchen Zeitumfang sich 2.343 Befragte aus dem Jahr 2012 im Alter ab 16 Jahren, für ihre Erwerbstätigkeit vorstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bevorzugter Anteil der Arbeitszeit der Generation Z Quelle: SOEP - das Sozio-oekonomische Panel. Statista. 2013

Ein professioneller Umgang mit den Vertretern der Generation Z schafft strategische Wettbewerbsvorteile bei Akquisition, Motivation und Innovation.¹⁹ Die Generation Y (Geburt ab 1980) steht bereits im Arbeitsleben. Die präferierten Werte dieser Kohorte unterscheiden sich von der Generation Z. Das Privatleben steht zwar auch an erster Stelle, aber die Generation Y verbindet privates und berufliches Leben.²⁰ Abbildung 5 zeigt die Gewichtung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stellenwert der Arbeit für die Generation Y

Quelle: Facit; Horizont; Consulting cum laude. Statista. 2014

Die Vertreter der Generation Y pflegen das Gegenüber, ob Abteilungsleiter, Vorstand oder Kollegen als gleichwertig zu behandeln. Damit unterscheiden sie sich von der Generation X (Geburt ab ca. 1960). Diese sieht Vorgesetzte, ältere sowie dienstältere Personen als höher gestellt an. Partizipativer Führungsstil und ein wertschätzendes, offenes Betriebsklima sind von der Generation Y bevorzugte Unternehmenswerte.²¹ Abbildung 6 zeigt die Erwartungen an das Führungsverhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erwartungen der Generation Y an das Führungsverhalten Quelle: Vgl. Facit; Horizont; Consulting cum laude. Statista. 2014

Die Führungskraft wird als Mentor angesehen, als Teammitglied und als Feedback- Geber. In Abgrenzung zur Generation Z, die das Unternehmen lediglich als persönliches Weiterentwicklungsintrument betrachtet, ist ein partnerschaftlicher Bezug zu den agierenden Personen vorhanden.²² Die Präferenzen der Generation X werden aufgrund des Umfangs im Rahmen dieser Arbeit nicht näher beschrieben. Privat- und Berufsleben bestehen bei den Vertretern der Generation X jedoch getrennt voneinander. Das Berufsleben steht an erster Stelle. Für die Vertreter von Generation Y trifft das nicht zu. Die Familienplanung wird z.Bsp. nicht am Beruf ausgerichtet sondern der Beruf an der Familienplanung. Familienfreundliche Personalpolitik kann einen Wettbewerbsfaktor darstellen und soll im nächsten Abschnitt näher beschrieben werden.

2.2.3. Familienplanung

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu entwickeln, ist eine Kernaufgabe der Arbeitsvertragsparteien und ihrer Interessenvertreter. Es gilt durch Vereinbarungen der Betriebspartner flexible Arbeitszeitmodelle zu schaffen.²³ Betriebsräte sind durch die Ausübung ihres Mitbestimmungsrechts zur Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf verpflichtet (§ 80 I Nr. 2b BetrVG). Das Arbeitsrecht regelt Teilzeitflexibilisierung zur Kindererziehung sowie zur Pflege von Angehörigen.²⁴ Das Steuerrecht ermöglicht den Unternehmen seit Januar 2015, einen steuer- und sozialversicherungsfreien Zuschuss zu gewähren (600 € im Jahr) wenn Kinderbetreuung aufgrund von außergewöhnlichen betrieblichen Umständen benötigt wird.²⁵ Der Wiedereinstieg von Frauen nach Mutterschutz und Elternzeit wird maßgeblich durch das Verhalten der unmittelbaren Vorgesetzten bestimmt. Talente, welche unter den zukünftigen Bedingungen kaum ersetzt werden können, verlassen häufig aufgrund fehlender Rückkehrkonzepte das Unternehmen.²⁶ Während im Fall der Verdrängung von Frauen aus dem Erwerbsleben das deutsche wirtschaftliche Arbeitsvolumen zwischen 2010 und 2030 um etwa 10,5 Prozent zurückgehen würde, kann durch die Erhöhung der Rückkehrquote auf 50% in Verbindung mit dem Ausbau der Teilzeitbeschäftigungen, trotz des Bevölkerungs- und Erwerbspersonenrückgangs, eine Stabilisierung des Arbeitsvolumens auf das Ausgangsniveau des Jahres 2010 erreicht werden.²⁷ Die Unternehmen sind gefordert, die von der Politik eingeräumten Möglichkeiten zu nutzen, um die qualifizierten Mitarbeiter nicht zu verlieren. Abbildung 7 zeigt, wie Eltern, in einer Umfrage die Anforderungen an die Rückkehr in den Beruf beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Anforderungen an Familienfreundlichkeit

Quelle: Allensbacher Archiv, Monitor für Familienleben. 2012

Eine familienfreundliche Ausrichtung ist auch für Mitarbeitergruppen von Bedeutung, deren Eltern pflegebedürftig sind. Unternehmen profitieren davon auf verschiedenen Ebenen. Es erfolgt eine effizientere Rekrutierung, die Mitarbeiter aller Generationen werden eher im Unternehmen verbleiben und die Produktivität wird gefördert. Abbildung 8 verdeutlicht die Vorteile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Vorteile familienfreundlicher Personalpolitik aus Unternehmersicht Quelle: Vgl. Langhoff, T..: 2009, S. 288

Oft arbeiten Personalabteilungen in Strukturen, welche die bestehenden Anforderungen nicht umfassend abbilden und Vorteile nicht ausschöpfen können. Im folgenden Abschnitt wird die Historie der Personalarbeit mit Ausblick auf Veränderungen beschrieben.

2.3. Wissensstand der Personalabteilungen

[...]

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¹ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 3

² Vgl. Voelpel, S. / Leipold, M. / Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 22 f

³ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 10 f

⁴ Vgl. Voelpel, S. / Leipold, M. / Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 23

⁵ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 9

⁶ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 14

⁷ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 4f

⁸ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 19

⁹ Vgl. Voelpel, S. / Leipold, M. / Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 50

¹⁰ Vgl. Doronzalla, F.:2013, S. 70f

¹¹ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 37

¹² Vgl. Mackowiak, K./Lauth, G./Spieß, R.: 2008, S. 128 f

¹³ Vgl. Hasselhorn, M./Titz, C.: 2010, S. 27

¹⁴ Vgl. Langhoff, T.: 2009, S. 44 f

¹⁵ Vgl. Walter, N. et al.: 2013, S. 34 f

¹⁶ Vgl. Scholz, Ch.: 2013, S. 10 f

¹⁷ Vgl. Gloger, A.: 2012, S. 173 f

¹⁸ Vgl. Voelpel, S. / Leipold, M. / Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 47 f

¹⁹ Vgl. Scholz, Ch.: 2015, S. 78 ff

²⁰ Vgl. Schmidt, E-M.: 2014, S. 48

²¹ Vgl. Scholz, Ch.: 2015, S. 78 ff

²² Vgl. Gloger, A.: 2012, S. 78

²³ Vgl. Walter, N. et al.: 2013, S. 77

²⁴ Vgl. Walter, N. et al.: 2013, S. 97

²⁵ Vgl. § 3 Nr. 34a EStG (01. Januar 2015)

²⁶ Vgl. Gloger, A.: 2012, S. 148

²⁷ Vgl. Walter, N. et al.: 2013, S. 44