Der Einfluss von Reziprozität auf das Organizational Citizenship Behavior

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
2.2 Reziprozitat

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Grundlagen fur ein reziprokes Beschaftigungsverhaltnis
4.2 Gestaltungsfeld
4.2.1 Abgrenzung zwischen extrinsischer Motivation und intrinsischer Motivation
4.2.2 Materielle Anreize
4.2.3 Immaterielle Anreize
4.3 Erfolgskriterien

5 Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen fur die Forschung
5.4 Implikationen fur die Praxis
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reziprozitatseffekt

Abbildung 2: Mentales Modell

Abbildung 3: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Nicht selten gibt es Gesprache zwischen Mitarbeitern, die vom Betriebsklima und der Arbeitszufriedenheit handeln. Wenn davon die Rede ist, geht es den Beteiligten um die Qualitat der Zusammenarbeit und noch viel mehr um das Fur- und Miteinander im Betrieb.^[1]Der Begriff Arbeitszufriedenheit beschreibt dabei die personliche Erwartungshaltung eines Menschen gegenuber der Arbeit, welche aus einer komplexen Zusammenstellung von Glaubensvorstellungen, Emotionen und Verhaltenstendenzen besteht.^[2]Dadurch verdichtet sich die Vorstellung, dass Arbeit nicht auf den okonomischen Tauschakt Leistung gegen Lohn reduziert werden kann. Beschaftigte sehen ihre Zusammenarbeit immer mehr als zwischenmenschlichen Austausch von Verstandnis, Anerkennung und Unterstutzung.^[3]

Dabei stellt sich die Frage, welchen Stellenwert reziproke Austauschprozesse zwischen Mitarbeitern haben. Wo und wie kann betriebliche Arbeitspolitik ansetzen, um gezielt Reziprozitatsbeziehungen im Sinne guter Arbeit zu fordern? Gute Arbeit leisten engagierte und motivierte Arbeiter, die aus eigenem Antrieb handeln. Diese Arbeitseinstellung ist aber nicht bei jedem Individuum selbstverstandlich. Dadurch ist die Notwendigkeit von motivierenden Arbeitsinhalten und -bedingungen fur das einzelne Individuum unbestritten. Dienst nach Vorschrift, Innere Kundigung, hohe Fehlzeiten und Fluktuation, Resignation, sowie mangelndes Engagement sind Folgen ausbleibender intrinsischer Arbeitsmotivation.^[4]Dies macht fur immer mehr Unternehmen den Einsatz von Anreizsystemen notwendig, welche an jene Bedurfnisse und Motive eines Mitarbeiters anknupfen. Durch materielle und immaterielle Belohnungen sollen Mitarbeiter dazu motiviert werden mehr zu leisten, als ublicherweise erwartet wird. Dabei wird der Antrieb zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden, worauf im spateren Teil der Untersuchung naher eingegangen wird. Ein Problem, das sich oft zeigt, ist, dass dabei der soziale Aspekt vernachlassigt wird und Handlungen stets auf materiellen Gegenleistungen basieren, die keinen nachhaltigen Effekt auf das freiwillige Arbeitsengagement haben.

1.2 Zielsetzung

Der Anspruch dieser Arbeit liegt darin, zu analysieren, durch welche reziproken Austauschprozesse (Anreize) die Mitarbeiter untereinander, sowie gegenuber Fuhrungskraften, motiviert werden. Dabei wird die intrinsische Motivation eines Individuums als Ziel verfolgt, welche in der spateren Analyse der extrinsischen Motivation gegenuber gestellt wird. Das Ziel der Arbeit liegt unter anderem darin, die Wechselseitigkeit zwischen Mitarbeitern und deren auswirkenden Folgen auf das Organizational Citizenship Behavior (OCB) zu erlautern, aber ebenso welche bestimmenden GroBen gegeben sein mussen, damit Arbeitszufriedenheit und ein gutes Betriebsklima herrschen. Hierzu widmet sich diese Arbeit zunachst den theoretischen Grundlagen in Form zweier Begriffsklarungen sowie einer Untersuchung und Ausarbeitung des mentalen Modells. AbschlieBend werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und Implikationen fur die Forschung und Praxis dargelegt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

Das Organizational Citizenship Behaviour (OCB) beschreibt das freiwillige Verhalten in Form der Mitarbeiterunterstutzung und zusatzlichem Arbeitsengagement innerhalb der Organisation.^[5]Unter dem Verhalten wird eine Handlungsweise verstanden, die abseits der vertraglich geregelten Pflichten liegt und daher nicht abverlangt wird.

Mit diesem Thema befasste sich Dennis Organ, der zu einen elementaren Fortschritt bei der Erweiterung der OCB- Theorie beigetragen hat. Dennis Organ definierte OCB als: „Individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organisation^^[6]Dabei handelt es sich um eine freiwillige Bereitschaft (intrinsische Motivation). Die Hilfe erfolgt aus freiem Willen, ohne dafur eine Gegenleistung zu erwarten. Stattdessen stellt es fur die Organisationen selbst einen Mehrwert dar, welcher sich positiv auf die Funktionsfahigkeiten auswirkt. In Organisationen lernen die Menschen zwischenmenschliche Dinge, indem sie Beziehungen zu anderen aufbauen, aber sich auch eigene Eindrucke machen und sich gegenseitig beeinflussen.^[7]Andererseits lernen sie die Motivation kennen in gewisser Weise zu handeln und eigene Entscheidungen zu treffen. Einzeln betrachtet hat eine einmalige OCB- Handlung jedoch keinen groBen Einfluss fur eine hohere Produktivitat im Unternehmen. Dennis Organ verglich dies mit politischen Wahlen, bei denen eine einzige Stimme nur einen winzigen Einfluss auf das Gesamtergebnis hat.^[8]Folglich fuhrt die Summe mehrerer OCB- Handlungen von groBeren Personengruppen zum erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Um diese Handlungen an praktischen Beispielen ersichtlich zu machen, werden diese in verschiedene Bereiche differenziert.

Das staatsburgerliche Verhalten in Organisationen oder auch Extrarollenverhalten genannt, lasst sich laut Dennis Organ in vier Dimensionen gliedern: Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit und Eigeninitiative.^[9]In der vorliegenden Arbeit gehe ich hauptsachlich auf die Dimensionen Hilfsbereitschaft und die Eigeninitiative ein, da sie wichtige EinflussgroBen auf das OCB sind. Phillip M. Podsakoff beschrieb die Hilfsbereitschaft, auch Altruismus genannt, folgendermaBen: „Helping behaviour has been identified as an important form of the citizenship behaviour actually by everybody which has worked in this area“.^[10]Arbeitskollegen unterstutzen sich bei arbeitsbezogenen Problemen untereinander. GroBe Aufmerksamkeit wird zudem auf interpersonelle Situationen gerichtet, um Konflikte zwischen Mitarbeitern zu vermeiden und beizulegen, sowie andere mit Worten zu bestarken.

Die Dimension Eigeninitiative druckt aus, mehr zu tun, als formal erwartet wird, sowie zum Beispiel die personliche Leistungsbereitschaft oder die Nutzung von Weiterbildungsmoglichkeiten, um seine personliche Leistung, sowie die Leistung der Mitarbeiter zu fordern. Eigeninitiative wird oft in Zusammenhang mit „Civic Virtue“ (Burgertugend) gebracht, da sie durch ihre stark ahnelnde Bedeutung schwierig voneinander zu trennen sind. Darunter wird z.B. das Mitwirken an Unternehmensstrategien oder das Aufzeigen von Chancen fur die Zukunft der Organisation, verstanden.

Ziel ist es, die Person als Teil eines Ganzen anzusehen und miteinzubeziehen.^[11]Diese Verhaltensweisen sind nicht Bestandteil beruflicher Leistung, aber haben dennoch Einfluss auf den Unternehmenserfolg und konnen unter dem Konstrukt „freiwilliges Arbeitsengagement“ zusammengefasst werden.^[12]Zu beachten gilt jedoch, dass ein engagiertes Arbeiten, dass uber die geregelten Arbeitserwartungen hinaus geht, lobend erscheint und gewunscht wird, es aber nicht zum OCB gehort, wenn man mit einer Absicht einem bestimmten Ziel nachgeht, um sich materielle und finanzielle Belohnungen zu verdienen.

2.2 Reziprozitat

Der Begriff „Reziprozitat“ umfasst ein groBes Spektrum verschiedener Normen, die wechselseitige Verpflichtungsverhaltnisse definieren. Der Soziologe Frank Adloff bestimmte Reziprozitat als Logik des Gebens, Nehmens und Erwiderns. Es druckt den Grundsatz menschlichen Handelns aus und bedeutet Gegenseitigkeit, frei nach dem Motto: „Wie du mir, so ich dir“.^[13]Der Reziprozitatseffekt besagt, dass Menschen eine Gegenleistung erbringen, wenn sie etwas erhalten. Grundsatzlich bedeutet eine reziproke Verhaltensweise, dass wenn ein Gefallen eingebracht wird, diese Person sich mit einer entsprechenden Handlung „revanchiert“, um diesen Gefallen auszugleichen. Die Gefallen sind reine Austauschprozesse, wobei es sich um eine Gabe, eine Rede oder eine Tat handeln kann. Dadurch wird das Gefuhl der Verpflichtung, der anderen Person etwas zuruckgeben zu mussen oder ihr etwas schuldig zu sein, reduziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Reziprozitatseffekt[14]

Der Antrophologe Marshall David Sahlins arbeitete drei Formen der Reziprozitat aus, die zu unterscheiden sind.

Die generalisierte Reziprozitat beschreibt die reine Gabe, ohne dass eine Verpflichtung oder Erwartung einer Gegengabe vollzogen wird.^[14][15]Hierbei steht die soziale Beziehung der Beteiligten im Mittelpunkt und der okonomische Aspekt wird auBer Acht gelassen. Die Loyalitat eines Arbeitnehmers gegenuber dem Arbeitgeber ist die soziale Motivation ohne eine Erwartung eines materiellen Aspekts. Marshall David Sahlins ordnete zudem eine gegensatzliche, abgeschwachte Form unter. Der Nehmer stehe dem Geber solange in der Schuld, bis er seiner Verpflichtung nachkommt und seine Gabe erwidert. Dies sei vor allem in freundschaftlichen Beziehungen zu erkennen. Zu beachten gilt, dass diese abgeschwachte Form, je nach kulturellem Kontext unterschiedlich sei.

Die balancierte Reziprozitat beruht auf dem ausgeglichenem Austausch auf sozialer und materieller Ebene, wobei die getauschten Leistungen annahernd gleichwertig sind. Die Norm der balancierten Reziprozitat besagt, dass ein Gleichgewicht von Geben und Nehmen die Voraussetzung eines stabilen und sozialen Systems sei.^[16]Das ist bei Hochzeiten oder Friedensverhandlungen der Fall, wahrend soziale Beziehungen und Gutertransfers miteinander verbunden sind.

Die negative Reziprozitat druckt eine Handlung aus, etwas zu erlangen, ohne eine Gegenleistung dafur zu erbringen. Dabei handelt es sich um Diebstahle oder Betrug, bei dem der materielle Aspekt im Vordergrund steht und der soziale Aspekt auBer Acht gelassen wird. Die eigene Motivation ist es, den personlichen Nutzen zu maximieren. Anders als bei der generalisierten Reziprozitat, ist die soziale Beziehung der Akteure durch eine groBe Entfernung gekennzeichnet.

Nach Sahlins bestimmt die Nahe der Akteure den Tauschmodus. Je naher sich die Personen sind bzw. je geringer die raumliche Entfernung ist, desto generalisierter ist der Austausch.^[17]Des Weiteren spielt die Dauer der Beziehung eine wichtige Rolle. Sahlins bemerkt, dass bei kurz andauernden und entfernten Beziehungen eher Kosten- und Nutzenabwagungen des Gegenuber vorgenommen werden.

3 Untersuchungsrahmen

3.1 Mentalles Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mentales Modell (Eigene Darstellung)

Das mentale Modell reprasentiert den Prozess eines Untersuchungsgegenstandes und dient als Handlungsgrundlage einen Sachverhalt zu verstehen und unterstutzt das Planen und Losen von Problemen.^[18]Dabei werden vorhandene Informationen gefiltert und stellen somit eine Darstellung von komplexen Problembereichen dar.

Der Bereich „Situative Einflusse“ (Grundlagen fur ein reziprokes Beschaftigungsverhaltnis), beschreibt das Fundament und die entscheidenden EinflussgroBen, damit ein reziprokes Verhaltnis zwischen den Beteiligten gewahrleistet ist.

Im „Gestaltungsfeld“ (Reziproke Austauschprozesse) wird die Wechselseitigkeit durch ein Anreizsystem erklart und die Wirkung auf die Motivation eines Mitarbeiters veranschaulicht. Die Analyse stellt den Hauptteil der Arbeit dar.

Im letzten Teil der Untersuchung werden im Bereich der Erfolgskriterien Faktoren angefuhrt, die den Erfolg der im Gestaltungsfeld behandelten Losungsansatze messbar machen konnen. Wie der Erfolg gemessen wird bzw. ob ein Erfolg eintreten kann, wird im letzten Teil der Untersuchung erortert.

3.2 Methodik

Die Arbeit wird mit Hilfe von Literaturstudien und theoretischen Herleitungen verfasst und beinhaltet eine quantitative Methodik. Die bereits erlauterten Begrifflichkeiten gelten als Grundwissen, woran der nachfolgende Untersuchungsprozess anknupft. Die behandelten Aspekte und Gesichtspunkte des mentalen Modells wurden anhand einer Online Recherche, sowie deutscher und internationaler Magazine und Literatur, erhoben. Im letzten Schritt der Analyse wurden die zuvor gewonnen Erkenntnisse miteinander verglichen und in Verbindung gebracht, um sie in eigener Arbeit zu interpretieren und zusammen zu setzten.

4 Untersuchung

4.1 Grundlagen fur ein reziprokes Beschaftigungsverhaltnis

Arbeitszufriedenheit hat eine groBe Bedeutung fur einen Arbeitnehmer und gilt als eine entscheidende EinflussgroBe fur ein Unternehmen. Dabei spielt es eine Rolle wie produktiv und motiviert ein Arbeitnehmer seiner Beschaftigung nachgeht.

[...]

^[1]vgl. Kock, Klaus/Kutzner, Edelgard, Betriebsklima - die soziale Dimension guter Arbeit in: Gute Arbeit, Band: 26, Heft 10/2014, 18-21.

^[2]vgl. Organ, Dennis W./Hamner, W. Clay, Organizational Behavior. An Applied Psychological Approach, Plano, Texas (Business Publications), 1982, 287.

^[3]vgl. Kock, Klaus/Kutzner, Edelgard, Betriebsklima - die soziale Dimension guter Arbeit in: Gute Arbeit, Band: 26, Heft 10/2014, 18-21.

^[4]vgl. Faller, Michael, Innere Kundigung: Ursachen und Folgen, Munchen (Mering) 1991, 91.

^[5]vgl. Paustian-Underdahl, Samantha C./Halbesleben, Jonathon R. B., Examining the influence of climate, supervisor guidance, and behavioral integrity on work-family conflict. A demands and resources approach, in: Journal of Organizational Behavior (2013), 447-463.

^[6]vgl. Organ, Dennis W./Podsakoff, Phillip M./MacKenzie, Scott Bradley, Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences, o.O, SAGE Publications, 2006, 8.

^[7]vgl. Organ, Dennis W./Hamner, W. Clay, Organizational Behavior. An Applied Psychological Approach, Plano, Texas (Business Publications), 1982, 3.

^[8]vgl. Organ, Dennis, Organizational Citizenship Behavior. The Good Soldier Syndrome, o.O (Lexington Books), 1988, 6.

^[9]vgl. Organ, Dennis W./Podsakoff, Phillip M./MacKenzie, Scott Bradley, Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences, o.O, SAGE Publications, 2006, 9.

^[10]vgl. Organ, Dennis W./Podsakoff, Phillip M./MacKenzie, Scott Bradley, Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences, o.O, SAGE Publications, 2006, 297.

^[11]vgl. Braun, Timo, Kooperatives Verhalten in interorganisationalen Projekten. Eine konzeptionelle und empirische Weiterentwicklung des OCB-Ansatzes, Koln (Kolner Wissenschaftsverlag), 2013, 46.

^[12]vgl. Hertel, Guido/Bretz, Elke/Moser, Klaus, Freiwilliges Arbeitsengagement, Begriffsklarung und Forschungsstand, in: Springer Link (2000), 121-140.

^[13]vgl. Adloff, Frank/Mau, Steffen,Vom Geben und Nehmen. Zur Soziologie der Reziprozitat, Frankfurt/Main (Campus Verlag), 2005, 9.

^[14]vgl. Mai, Jochen, Reziprozitats-Effekt: Wie du mir, so ich dir, in: http://karrierebibel.de/reziprozitaet- gefaelligkeitsfalle/, 27.07.2007, abgerufen am 02.04.2017.

^[15]vgl. Roehl, Max, Sozialstruktur und Wirtschaft, Diss. Freie Universitat Berlin, 2011.

^[16]vgl. Sahlins, Marshall, Stone Age Economics, Chicago, Illinios (Aldine Atherton), 1972, 194.

^[17]vgl. Sahlins, Marshall, Stone Age Economics, Chicago, Illinios (Aldine Atherton), 1972, 199.

^[18]vgl. May, Mark, Lexikon der Psychologie, Mentale Modelle, in: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mentale-modelle/9560, o.J, abgerufen am 06.04.2017.