Alumni-Netzwerke in Professional Service Firms

Über die Beziehungspflege zu ehemaligen Mitarbeitern


Bachelorarbeit, 2018
60 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Das neue Verständnis von Loyalität
1.2 Ziel der Arbeit und Abgrenzung des Themas
1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

2. Begriffsbestimmung und theoretische Fundierung
2.1 Terminologische Grundlagen
2.2 Theoretische Ansätze zur Fundierung von 7 Alumni-Netzwerken
2.2.1 Sozialkapitalkonzepte
2.2.1.1 Sozialkapital nach Pierre Bourdieu
2.2.1.2 Sozialkapital nach James S. Coleman
2.2.2 Sozialkapitalbildung durch Alumni-Netzwerke

3. Alumni-Netzwerke in Professional Service Firms
3.1 Professional Service Firms
3.1.1 Charakteristika
3.1.2 Professionelle Pyramide und Mitarbeiterfluktuation
3.1.3 Bisherige Entwicklung und Status quo von Alumni-Netzwerken
3.2 Angestrebte Ziele und Nutzen
3.2.1 Bindung von Professionals
3.2.2 Gewinnung von Talenten
3.2.3 Akquise von neuen Klienten und Folgeaufträgen
3.2.4 Zugang zur Expertise
3.2.5 Würdigung der Ergebnisse aus der Sozialkapitalperspektive
3.3 Beziehungspflege und Nutzen für Alumni
3.3.1 Online-Plattformen
3.3.2 Events und Fachveranstaltungen
3.3.3 Karriereförderung und Weiterbildung
3.3.4 Newsletter und Publikationen
3.3.5 Würdigung der Ergebnisse aus der Sozialkapitalperspektive
3.4 Segmentierung der Alumni
3.4.1 Erkenntnisse aus empirischer Forschung
3.4.2 Praktische Implikationen
3.5 Herausforderungen

4. Fazit
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf
4.3 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Professionelle Pyramide (in Anlehnung an Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 9,146 und Ringlstetter et al., 2004, S. 19)

1. Einleitung

1.1 Das neue Verständnis von Loyalität

In der heutigen Zeit entspricht es nicht mehr der Norm, ein Leben lang beim selben Arbeitgeber zu arbeiten.1 Laut einer aktuellen Studie waren Absolventen2, die zwi- schen 2006-2010 ihr Studium abgeschlossen haben, in den ersten fünf Jahren ihrer Karriere in durchschnittlich 2,85 verschiedenen Unternehmen tätig.3 Vor 20 Jahren betrug diese Zahl noch etwas mehr als 1,6.4 Dabei ergreifen Unternehmen die un- terschiedlichsten Maßnahmen, um den sogenannten „War for Talent“ zu gewin- nen.5 Jedoch ist davon auszugehen, dass der Trend zur höheren beruflichen Mobi- litätsbereitschaft weiter anhalten wird. Aus diesem Grund müssen sich die Arbeit- geber der Realität stellen und einsehen, dass das traditionelle Verständnis von Ar- beitnehmerloyalität nicht mehr zeitgemäß ist.6 Sie müssen das Potenzial ihrer aus- geschiedenen Mitarbeiter erkennen und ein neues Verständnis von Loyalität verin- nerlichen.7 Hierfür ist ein Perspektivenwechsel notwendig von der lebenslangen Beschäftigung hin zu einer lebenslangen Beziehung.8 In diesem Zusammenhang kommt Alumni-Netzwerken eine hohe Bedeutung zu, wie durch das folgende Zitat von Hoffman et al. illustriert wird:

"Establishing a corporate alumni network, which requires relatively little investment, is the next logical step in maintaining a relationship of mutual trust, mutual investment, and mutual benefit in an era where lifetime employment is no longer the norm."9

Dabei stammt dieser Gedanke ursprünglich aus der Hochschullandschaft.10 So gründeten die Universitäten in den USA bereits vor 200 Jahren Alumni-Netz- werke.11 Gegenwärtig existieren in den meisten Hochschulen solche Netzwerke, die eine lebenslange Verbundenheit zwischen ehemaligen Studenten und der Universität ermöglichen.12 Investitionen in Alumni-Beziehungen sind für diese Institutionen von hoher Relevanz, denn die Alumni sind wichtige Ressourcen für die Akquisition von Sach- und Geldspenden.13

Wenngleich Alumni-Netzwerke im Vergleich zu Hochschulen ein relativ neues Feld in Unternehmen sind14, lässt sich ein zunehmender Trend beobachten.15 Immer mehr Unternehmen wird bewusst, dass Investitionen in die lebenslange Verbunden- heit mit den Alumni viele Chancen mit sich bringen.16 Insbesondere in wissensin- tensiven Branchen, wie beispielsweise Unternehmensberatungen, werden solche Netzwerke immer wichtiger.17

1.2 Ziel der Arbeit und Abgrenzung des Themas

Da Alumni-Netzwerke eine relativ junge Entwicklung in Unternehmen sind, wurde dieses Themenfeld in der Fachliteratur sowie in empirischen Forschungen bisher lediglich als Nischenthema behandelt. Aus diesem Grund wird der Forschungsge- genstand in der vorliegenden Arbeit aus verschiedenen Perspektiven untersucht. Hierbei liegt der Fokus auf den sogenannten Professional Service Firms (PSFs), da diese als Vorreiter von Alumni-Netzwerken in der unternehmerischen Praxis gel- ten.18 Das wesentliche Ziel der Untersuchung besteht darin, ein grundlegendes Ver- ständnis zu Alumni-Netzwerken in PSFs zu schaffen. Die damit verbundenen Ziele, Nutzen, Maßnahmen und Herausforderungen sollen aufgezeigt werden. Zudem soll ein Beitrag zur Klärung der Frage geleistet werden, wie sich die Existenz von Alumni-Netzwerken erklären lässt. Die zentralen Forschungsfragen lauten somit:

- Welche theoretischen Ansätze tragen dazu bei, die Existenz und die Funk- tionsweise von Alumni-Netzwerken in der Unternehmenspraxis zu erklä- ren?
- Welche Ziele verfolgen PSFs mit ihren Alumni-Netzwerken und welcher Nutzen entsteht dabei für sie?
- Welche Instrumente werden in der Praxis eingesetzt, um die Beziehungen zu Alumni aufrechtzuerhalten und welcher Nutzen entsteht dabei für die Alumni?
- Anhand welcher Kriterien können PSFs eine Segmentierung der Alumni durchführen?
- Welche Herausforderungen ergeben sich aus Alumni-Netzwerken für die PSFs?

Da der begrenzte Umfang dieser Arbeit eine ausführliche und vollständige Behandlung des Themengebiets nicht ermöglicht, bleiben einige Aspekte unberücksichtigt. Diese umfassen die Implementierung von Alumni-Netzwerken, organisatorische und technische Aspekte sowie zielgruppenorientierte Maßnahmen der Beziehungspflege. Darüber hinaus verfolgt die Arbeit nicht den Zweck, Erfolgsfaktoren abzuleiten und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Hierbei ist jedoch zu erwähnen, dass die Differenzierung der Alumni hinsichtlich ihres Nutzenpotenzials Implikationen für die betriebliche Praxis beinhaltet.

1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

Die Untersuchung des Themas erfolgt mittels einer Literaturanalyse. Als Datenma- terial dienen Monographien, Beiträge in Sammelbänden, wissenschaftliche Artikel in Journals, Forschungsberichte sowie Beiträge im Internet und Website-Auftritte von Unternehmen.

Zunächst wird im Kapitel 2 der Begriff der Alumni-Netzwerke erläutert und abgegrenzt. Danach werden theoretische Ansätze vorgestellt, welche die Existenz von Alumni-Netzwerken begründen können.

Im Kapitel 3 folgt zunächst eine Einführung in die Branche der PSFs und anschlie- ßend eine Darstellung der Entwicklung von Alumni-Netzwerken. Danach werden ausgewählte Aspekte der Alumni-Netzwerke behandelt, welche zur Bearbeitung der Forschungsfragen relevant sind. Diese umfassen die Ziele und Nutzen von Alumni-Netzwerken, Praktiken zur Beziehungspflege, Anhaltspunkte zur sinnvollen Segmentierung der Alumni sowie Herausforderungen.

Im Kapitel 4 werden die zentralen Ergebnisse der Untersuchung erläutert und auf Limitationen eingegangen. Zudem werden mögliche Weiterentwicklungen in der Praxis dargestellt und Ansätze für zukünftige Forschungsmöglichkeiten formuliert.

2. Begriffsbestimmung und theoretische Fundierung

2.1 Terminologische Grundlagen

Das Wort Alumni (Alumnus im Singular) kommt ursprünglich aus dem Bereich der Hochschulen und bezeichnet ehemalige Studenten sowie Absolventen.19 In dieser Arbeit bezieht sich der Begriff Alumni auf ehemalige Mitarbeiter eines Unterneh- mens.20 Dementsprechend werden Alumni-Netzwerke im Rahmen der folgenden Untersuchung im Kontext der Unternehmen verwendet. Dabei ergab die Literatur- recherche, dass keine einheitliche Definition des Begriffs existiert. Zudem wird oft lediglich der Zweck von Alumni-Netzwerken in Unternehmen genannt und keine präzise Definition geliefert.21

So ist ein Alumni-Netzwerk laut Kaiser und Ringlstetter “[…] a social network for the management of former employees […]”22. Fetzer, Mädche und Ransweiler ver- stehen unter einem Alumni-Netzwerk „[…] ein vielseitig einsetzbares aber auch anspruchsvolles Instrument, das sich online aber natürlich auch im persönlichen, sozialen Kontakt zwischen den Alumni und mit dem Unternehmen darstellt.“23 Dar- über hinaus herrscht Konsens darüber, dass ein Alumni-Netzwerk auf gegenseiti- gem Nutzen basiert24 und darauf abzielt, eine lebenslange oder zumindest langfris- tige Beziehung zwischen den Alumni und dem Unternehmen aufrechtzuerhalten25. Ferner werden verschiedene Typen von Alumni-Netzwerken differenziert.26 Unter- scheidend hierbei ist, ob sie vom Unternehmen selbst oder seitens der Alumni ge- gründet werden.27 In dieser Arbeit werden nur die Netzwerke betrachtet, die von Unternehmen selbst ins Leben gerufen, gefördert und gepflegt werden.

Basierend auf diesen Informationen wird der dieser Arbeit zugrunde liegende Be- griff der Alumni-Netzwerke wie folgt definiert: Alumni-Netzwerke sind x vom Unternehmen selbst gegründete und geförderte soziale Netzwerke,

- die zur Aufrechterhaltung von lebenslangen Beziehungen zwischen den Alumni und dem Unternehmen dienen
- und auf gegenseitigem Nutzen beruhen.
Weiter soll an dieser Stelle auf den Begriff der sozialen Netzwerke eingegangen werden. Unter einem sozialen Netzwerk28 kann „[…] eine abgegrenzte Menge von Knoten in der Form von Akteuren […]“29 und die wechselseitigen bzw. reziproken sozialen Beziehungen zwischen ihnen verstanden werden30. Dabei können die Akteure beispielsweise Personen, Organisationen oder Gruppen sein.31 Folglich bestehen die Akteure in einem Alumni-Netzwerk aus dem Unternehmen selbst mitsamt seinen aktuellen Mitarbeitern und zudem aus den Alumni.32

Ferner sind Alumni-Netzwerke vom Konzept des „Talent-Relationship-Manage- ment“ abzugrenzen. Dabei handelt es sich um einen auf dem „Customer-Relations- hip-Management“ (CRM)33 basierenden Ansatz,34 der „[…] den Aufbau und das aktive Management von Beziehungen […]“35 zu internen und externen Talenten36 darstellt. Dabei stellen die eigenen Mitarbeiter die internen Talente und die Alumni oder andere potenzielle Kandidaten die externen Talente dar.37 Das Ziel ist die Iden- tifizierung, Bindung und die Gewinnung von Talenten für auftretende Vakanzen.38 Bei diesem Konzept werden Alumni eingebunden, um sie ans Unternehmen zu bin- den und zurückzugewinnen.39 Da die Ziele sowie die Vorteile von Alumni-Netz- werken jedoch vielfältig sind und sich nicht nur auf die Rückgewinnung von ehe- maligen Mitarbeitern beschränken, ist das Talent-Relationship-Management davon zu differenzieren.40

2.2 Theoretische Ansätze zur Fundierung von Alumni-Netzwerken

2.2.1 Sozialkapitalkonzepte

Wie im Abschnitt 2.1 beschrieben wurde, stellen Alumni-Netzwerke soziale Netz- werke dar. An dieser Stelle soll auf das Sozialkapital41 eingegangen werden, da dieses eng mit sozialen Netzwerken verbunden ist.42 Das Sozialkapitalkonzept er- möglicht es, den Nutzen aus sozialen Beziehungen zu untersuchen.43 Dabei wird der Begriff von verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert und aufgefasst.44 Dementsprechend existiert eine Vielzahl von Sozialkapitaltheorien.45 Es lässt sich jedoch eine Gemeinsamkeit der verschiedenen Ansätze in der Idee wertvoller Be- ziehungen festmachen.46 Die Grundannahme ist, dass Investitionen in soziale Be- ziehungen einen Nutzen für die individuellen oder korporativen Akteuren hervor- bringen, wie z.B. der Zugriff auf Ressourcen und Unterstützungsleistungen anderer Personen oder breitere Handlungsmöglichkeiten.47 Im Hinblick auf die Fragestel- lung sowie den begrenzten Umfang der folgenden Arbeit, wird die Vorstellung aller in der Literatur befindlichen Sozialkapitalkonzepte nicht als zielführend erachtet. Deshalb werden im Folgenden ausschließlich die bekannten Theorien von Pierre Bourdieu und James S. Coleman in ihren Grundzügen vorgestellt. Diese bilden so- mit die Grundlage für die anschließende Betrachtung der Alumni-Netzwerke aus der Sozialkapitalperspektive.

2.2.1.1 Sozialkapital nach Pierre Bourdieu

Bourdieu unterteilt den allgemeinen Kapitalbegriff in ökonomisches, kulturelles, soziales und symbolisches Kapital.48 Das letztere überordnet er allen Kapitalsorten, als die wahrgenommene und legitimierte Form der restlichen Kapitalien.49 Symbolisches Kapital kann beispielsweise die Prestige oder das Ansehen eines Akteurs darstellen.50 Das soziale Kapital definiert Bourdieu folgendermaßen:

„[…] die Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen gegenseitigen Kennens oder Anerkennens verbunden sind; [...] es handelt sich dabei um Ressourcen, die auf der Zugeh ö rigkeit zu einer Gruppe beruhen.“51

Hierbei fällt auf, dass das Sozialkapital als individuelle Ressource bewertet wird, die jedoch nicht unabhängig von anderen Akteuren erworben und genutzt werden kann. Es bedarf das Vorhandensein eines Beziehungsnetzes. Der Umfang vom So- zialkapital wird, Bourdieu zufolge, sowohl durch die Ausdehnung des mobilisier- baren Beziehungsnetzes als auch durch das ökonomische, kulturelle und symboli- sche Kapital der anderen Personen, mit denen der Akteur in Beziehung steht, be- stimmt.52 Des Weiteren erfordern die Existenz von Sozialkapitalbeziehungen und die Produktion sowie Reproduktion vom Sozialkapital einen kontinuierlichen, ma- teriellen und/oder symbolischen Tauschakt.53 Die Beziehungsarbeit erfordert dem- zufolge die Investition von Zeit und Geld.54 Somit werden Verpflichtungen ge- schaffen, die sich früher oder später in Form von materiellen oder symbolischen Profiten auszahlen.55 Dabei ist die gegenseitige Anerkennung der Gruppenzugehö- rigkeit zugleich Bedingung für und Ergebnis der Tauschbeziehungen.56

2.2.1.2 Sozialkapital nach James S. Coleman

Ähnlich wie Bourdieu sieht Coleman das Sozialkapital als individuelle Ressource an,57 die jedoch kein Privateigentum sein kann,58 sondern als strukturelle Ressource in den Beziehungen zwischen den Akteuren verankert ist59. Somit sind soziale Be- ziehungen notwendig, damit Sozialkapital erzeugt werden kann. Die Funktion des Sozialkapitals ist dabei der Wert in Form von Ressourcen, welche sich aus der So- zialstruktur der Akteure ergeben und zur Verwirklichung von Interessen sowie Zie- len dienen.60 Somit hat soziales Kapital einen produktiven Charakter, denn dadurch wird die Realisierung von bestimmten Zielen ermöglicht, die ohne Sozialkapital unerreichbar wären.61

Weiters beschreibt Coleman sechs verschiedene Formen des Sozialkapitals.62 Diese umfassen Verpflichtungen und Erwartungen, Informationspotenzial, Normen und Sanktionen, Herrschaftsbeziehungen, übereignungsfähige soziale Organisation und zielgerichtete Organisation.63 Im Folgenden werden nur die ersten zwei Formen verkürzt dargestellt, da sie für die Fragestellung der vorliegenden Untersuchung relevant sein können.

- Verpflichtungen und Erwartungen: Wenn eine Person einer anderen hilft und darauf vertraut, dass die andere Partei in der Zukunft eine Gegenleis- tung erbringt, entsteht bei der helfenden Person eine Erwartung und eine Gutschrift.64 Für die Gegenseite hingegen stellt dieser Vorgang eine Ver- pflichtung dar, das entgegengebrachte Vertrauen nicht zu missbrauchen.65 Die Vertrauenswürdigkeit des sozialen Umfeldes und der Umfang einzulö- sender Verpflichtungen bestimmen dabei den Ausmaß dieser Art des Sozi- alkapitals.66 Weiters ist ein gegenseitiges Vertrauen wichtig, damit diese Form von Sozialkapital gebildet werden kann.67
- Informationspotenzial: Die Beschaffung von Informationen erfordert den Einsatz von Zeit und Geld. In diesem Zusammenhang können soziale Be- ziehungen, die eigentlich für andere Zwecke gepflegt werden, eine Art von Sozialkapital darstellen, indem sie als Informationsquellen dienen.68

Coleman weist analog zu Bourdieu ebenfalls auf die Notwendigkeit, dass soziale Beziehungen gepflegt werden müssen, da sie ansonsten zunichte gehen.69

2.2.2 Sozialkapitalbildung durch Alumni-Netzwerke

Auf Basis der beiden Sozialkapitaltheorien, die in den vorangegangenen Abschnit- ten beschrieben wurden, soll an dieser Stelle der Bezug zu Alumni-Netzwerken hergestellt werden.70 Trotz der Unterschiede zwischen den beiden Sozialkapitalan- sätzen kann festgehalten werden, dass durch soziale Beziehungen viele Vorteile für Individuen entstehen. Nur durch Beziehungen zu anderen Akteuren kann ein Indi- viduum Sozialkapital erlangen und es gewinnbringend nutzen. Daraus lässt sich ab- leiten, dass die Motivation oder der Anreiz, ein Alumni-Netzwerk zu gründen und systematisch zu pflegen, für ein Unternehmen darin liegt, soziales Kapital aufzu- bauen. Diese Annahme gilt im Umkehrschluss auch für Alumni, die in das Netz- werk beitreten und sich aktiv engagieren.

Das Sozialkapital verhilft den Akteuren in einem Alumni-Netzwerk, bestimmte Interessen und Ziele zu erreichen. Für ein Unternehmen können diese Interessen beispielsweise die Akquise von Kunden und die Rückgewinnung von Alumni sein.71 Auf der anderen Seite können die Alumni das Netzwerk nutzen, um z.B. an kostenlosen Weiterbildungsangeboten teilzunehmen.72

Wie bereits erläutert wurde, erfordern Sozialkapitalbeziehungen jedoch den Aus- tausch von Ressourcen und eine intensive, auf lange Dauer angelegte Beziehungs- arbeit. Dies erfolgt in Alumni-Netzwerken durch eine Vielzahl von Aktivitäten. Beispielsweise veranstalten die Unternehmen Alumni-Events, stellen eine Kommu- nikationsplattform für die Alumni bereit und bieten ihnen Weiterentwicklungspro- gramme an.73 Auf der anderen Seite engagieren sich Alumni für ihren ehemaligen Arbeitgeber, indem sie beispielsweise das Unternehmen an potenzielle Kunden weiterempfehlen.74 Diese wechselseitigen Investitionen können gemäß Bourdieus Theorie als materieller und symbolischer Tauschakt erachtet werden, um die Bezie- hung aufrechtzuerhalten und somit Sozialkapital zu erzeugen. Gleichzeitig werden Verpflichtungen geschaffen, wobei dieser Aspekt in beiden Theorien hervorgeho- ben wird. Übertragen auf Colemans Konzept, könnte dies wie folgt interpretiert werden: Das Unternehmen erbringt eine Leistung für seine Alumni und erzeugt so- mit eine Verpflichtung auf der Gegenseite. Für das Unternehmen stellt dieser Vor- gang eine Gutschrift sowie eine Erwartung dar. Möchten die Alumni das ihnen ent- gegengebrachte Vertrauen nicht missbrauchen, erfüllen sie ihre Verpflichtung, in- dem sie ebenfalls einen Nutzen für das Unternehmen schaffen. Somit wird Sozial- kapital in Form von Verpflichtungen und Erwartungen gebildet. Darüber hinaus können Alumni-Netzwerke als Informationsquellen dienen.75

In diesem Abschnitt wurden Anhaltspunkte für die Existenz bzw. die Funktions- weise von Alumni-Netzwerken anhand des Sozialkapitalansatzes geliefert. Das nächste Kapitel widmet sich einer umfassenden Darstellung von Alumni-Netzwer- ken in PSFs, wobei nochmals auf die bisherigen Ausführungen zurückgegriffen wird. Auf der Grundlage der neu hinzugewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur- analyse werden zudem weitere Annahmen für die Begründung von Alumni-Netz- werken getroffen.

3. Alumni-Netzwerke in Professional Service Firms

3.1 Professional Service Firms

3.1.1 Charakteristika

Unter sogenannten PSFs werden im Wesentlichen Wirtschaftsprüfungsunterneh- men, Unternehmensberatungen, Anwaltskanzleien, Ingenieursberatungen, IT-Bera- tungen und Investmentbanken verstanden.76 Diese Teilbranchen unterscheiden sich zwar hinsichtlich ihrer Geschäftsfelder, jedoch weisen sie große Gemeinsamkeiten auf.77 So zeichnen sich PSFs insbesondere dadurch aus, dass sie wissens- und bera- tungsintensive Dienstleistungen für Unternehmen oder Institutionen erbringen, wo- bei die Leistungserstellung eine hohe Interaktion mit Klienten erfordert.78 Professi- onelle Dienstleistungen sind dabei intangibel bzw. nicht greifbar und hinsichtlich ihrer Qualität schwer beurteilbar.79 Infolgedessen entsteht eine Unsicherheit beim Kunden.80 Im Hinblick auf die Kaufentscheidung spielen letztlich Referenzen und die Reputation der Professional Service Firm (PSF) eine wesentliche Rolle, da sie Kompetenz, Qualität und Seriosität signalisieren.81

Die Mitarbeiter der PSFs werden als Professionals82 bezeichnet und gelten als hoch qualifiziert83. Sie erbringen ihre Dienstleistungen in enger Zusammenarbeit mit Kli- enten, unter Einsatz ihres Wissens sowie ihrer Erfahrung.84 Da PSFs für ihre Leis- tungserstellung hauptsächlich Humankapital benötigen, sind motivierte und leis- tungsfähige Professionals als zentraler Erfolgsfaktor anzusehen.85 In diesem Zu- sammenhang machen Lorsch und Tierney das zentrale Unterscheidungsmerkmal des Geschäftsmodells einer PSF wie folgt fest: „[…] its reliance, its absolute de- pendence, on skilled and motivated professionals.“86 Überdies haben die Professionals einen direkten Einfluss auf die Unternehmensreputation, da sie durch ihr Auftreten und ihre Leistung die PSF beim Klienten repräsentieren.87

3.1.2 Professionelle Pyramide und Mitarbeiterfluktuation

Die idealtypische Organisationsstruktur der meisten PSFs entspricht einer professionellen Pyramide.88 Wie in der Abbildung 1 dargestellt, existieren in der Regel drei Hierarchiestufen, wobei die die jeweiligen Bezeichnungen je nach Unternehmen und Branche variieren können.89

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Professionelle Pyramide (in Anlehnung an Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 9,146 und Ringlstetter et al., 2004, S. 19)

Während die Juniormitarbeiter operative Tätigkeiten in Projekten ausüben, sind die Projektleiter bzw. Manager für die Koordination der Projekte zuständig.90

[...]


1 Vgl. XING, 2006, S. 81; Hoffman et al., 2013, S. 50.

2 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechterspezifische Differenzierung ver- zichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

3 Vgl. Berger, 2016, o.S.

4 Vgl. Berger, 2016, o.S.

5 Vgl. Somaya und Williamson, 2008, o.S; Carnahan und Somaya, 2015, o.S.

6 Vgl. Hoffman et al., 2013, S. 50-52; Carnahan und Somaya, 2015, o.S; Caraher, 2017, S. 1.

7 Vgl. Hoffman et al., 2013, S. 54-58; Carnahan und Somaya, 2015, o.S; Caraher, 2017, S. 1.

8 Vgl. Hoffman et al., 2014, S. 127; Caraher, 2017, S. 1.

9 Hoffman et al., 2014, S. 128.

10 Vgl. Ott, 2015, S. 102.

11 Vgl. Erhardt, 2001, S. 6; Ott, 2015, S. 102.

12 Vgl. Ott, 2015, S. 102-103.

13 Vgl. Breuer, 2011, S. 185-186; Hoffman et al., 2014, S. 131; Lorsch und Tierney, 2002, S. 89; Erhardt, 2001, S. 6.

14 Vgl. Breuer, 2011, S. 186.

15 Vgl. Conenza, 2017, S. 4-5.

16 Vgl. Tucker, 2011, S. 71-73; Carnahan und Somaya, 2015, o.S.

17 Vgl. Carnahan und Somaya, 2015, o.S.

18 Vgl. Hoffman et al., 2014, S. 130-131.

19 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 129; Breuer, 2011, S. 185.

20 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 129.

21 Vgl. exemplarisch Rustemeyer und Buchmann, 2010, S. 177; Breuer, 2011, S. 186.

22 Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 129.

23 Fetzer et al., 2013, S. 7.

24 Vgl. Hoffman et al., 2014, S. 128; Breuer, 2011, S. 186; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 129- 130; XING, 2006, S. 86.

25 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 130; Breuer, 2011, S. 186; vgl. Hoffman et al., 2014, S. 127-128.

26 Vgl. Gopsill und Kahlau, 2008, S. 126-127; XING, 2006, S. 84-85.

27 Vgl. ausführlich XING, 2006, S. 84-85; Gopsill und Kahlau, 2008, S. 126-127.

28 Der Begriff wird von virtuellen Social-Networking-Plattformen abgegrenzt.

29 Koch und Richter, 2008, S. 71.

30 Vgl. Kappelhoff, 2000, S. 26; Borgatti und Foster, 2003, S. 992; Müller und Gronau, 2008, S. 256-257.

31 Vgl. Borgatti und Foster, 2003, S. 992.

32 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 129.

33 Vgl. zu Grundlagen des CRM-Ansatzes Greve, 2006, S. 8-27.

34 Vgl. Richter und Stähler, 2002, S. 170-172; Trost, 2012, S. 18; Fischer, 2018, S. 148.

35 Fischer, 2018, S. 148.

36 Vgl. Fischer, 2018, S. 148-149; Richter und Stähler, 2002, S. 168-169.

37 Vgl. Ritz und Thom, 2018, S. 148-153.

38 Vgl. Richter und Stähler, 2002, S. 172.

39 Vgl. Fischer, 2018, S. 149; Trost, 2012, S. 124-127.

40 Diese werden in Abschnitt 3.2 ausführlich beschrieben.

41 Die Begriffe „soziales Kapital“ und „Sozialkapital“ werden im Folgenden zugunsten einer besseren Lesbarkeit synonym verwendet.

42 Vgl. Borgatti und Foster, 2003, S. 993-994; Bourdieu, 1983, S. 185; Runia, 2002, S. 3; Riordan und Kratz, 2012, S. 27.

43 Vgl. Deindl, 2005, S. 2; Riordan und Kratz, 2012, S. 27.

44 Vgl. Haug, 1997, S. 1-9.

45 Vgl. Haug, 1997, S. 1-9.

46 Vgl. Borgatti und Foster, 2003, S. 993.

47 Vgl. Hennig, 2010, S. 177; Jansen et al., 2014, S. 73; Riordan und Kratz, 2012, S. 27.

48 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 185; Bourdieu, 1985, S. 724.

49 Vgl. Bourdieu, 1985, S. 724.

50 Vgl. Bourdieu, 1985, S. 724.

51 Bourdieu, 1983, S. 190-191. (Hervorhebung im Original)

52 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 191.

53 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 191-193,197.

54 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 193.

55 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 192,196-197.

56 Vgl. Bourdieu, 1983, S. 192-193.

57 Vgl. Coleman, 1991, S. 389,392.

58 Vgl. Coleman, 1991, S. 392, 409.

59 Vgl. Coleman, 1991, S. 392,394-395,409.

60 Vgl. Coleman, 1991, S. 392,395.

61 Vgl. Coleman, 1991, S. 392.

62 Vgl. Coleman, 1991, S. 395-407.

63 Vgl. Coleman, 1991, S. 395-407.

64 Vgl. Coleman, 1991, S. 396-397.

65 Vgl. Coleman, 1991, S. 396-397.

66 Vgl. Coleman, 1991, S. 397-398.

67 Vgl. Coleman, 1991, S. 397-398.

68 Vgl. zu diesem Absatz Coleman, 1991, S. 402-403.

69 Vgl. Coleman, 1991, S. 417.

70 Folgende Interpretationen beziehen sich auf die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.1, 2.2.1.1 und 2.2.1.2. Falls andere Quellen herangezogen werden, wird dies in der entsprechenden Fußnote kenntlich gemacht.

71 Diese werden in Abschnitt 3.2 ausführlich behandelt.

72 Siehe Abschnitt 3.3.3.

73 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 130.

74 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 130.

75 Dieser Aspekt wird in Abschnitten 3.2.2, 3.2.4 und 3.3 näher erläutert.

76 Vgl. Ringlstetter und Bürger, 2003, S. 115; Løwendahl, 2005, S. 22.

77 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 20,23.

78 Vgl. Bäumer et al., 2012, S. 1; Løwendahl, 2005, S. 22,24; Ringlstetter und Bürger, 2003, S. 116- 117; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 3.

79 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 21.

80 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 21-22.

81 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 21-22,37.

82 Vgl. Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 7; Müller-Stewens et al., 1999, S. 38; Løwendahl, 2005, S. 27.

83 Vgl. Løwendahl, 2005, S. 22,25; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 6.

84 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 23; Ringlstetter et al., 2004, S. 14.

85 Vgl. Müller-Stewens et al., 1999, S. 23,38,98; Ringlstetter et al., 2004, S. 14-15.

86 Lorsch und Tierney, 2002, S. 24.

87 Vgl. Ringlstetter et al., 2004, S. 14.

88 Vgl. Maister, 2003, S. 7; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 8; Ringlstetter et al., 2004, S. 18.

89 Vgl. Maister, 2003, S. 7; Ringlstetter et al., 2004, S. 18-19; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 145- 146; Müller-Stewens et al., 1999, S. 38.

90 Vgl. Ringlstetter et al., 2004, S. 18; Kaiser und Ringlstetter, 2011, S. 8; Maister, 2003, S. 7. 13

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

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Alumni-Netzwerke in Professional Service Firms
Untertitel
Über die Beziehungspflege zu ehemaligen Mitarbeitern
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Veranstaltung
Personal und Organisation
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
60
Katalognummer
V442408
ISBN (eBook)
9783668849358
ISBN (Buch)
9783668849365
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Talent Management, Employer Branding, HR-Marketing, Talent Relationship Management, Corporate Branding, Sozialkapital, Social Networks, Personalbeschaffung, Alumni-Management, Marketing
Arbeit zitieren
Ebru Isik (Autor), 2018, Alumni-Netzwerke in Professional Service Firms, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/442408

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