Untersuchung von organisationaler Krisenkommunikation. Der "Abgas-Skandal" des Automobilherstellers Volkswagen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Einrahmung
2.1. Wichtige theoretische Begriffe
2.2 Strategien der Krisenkommunikation in Organisationen

3. Krisenkommunikationsstrategien am Fallbeispiel Volkswagen

4. Schlussfolgerungen

5. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Auf den Automobilhersteller Volkswagen (im Folgenden mit VW abgekürzt) hat sich in den letzten Jahren, vor allem ab 2015, viel mediale Aufmerksamkeit gerichtet, denn es kam zur Aufdeckung des sogenannten „Abgas-Skandals“. Dieser ist u.a. in der Hinsicht spannend für eine wissenschaftliche Beschäftigung, da kommunikative Strukturen, die von Organisationen in Krisen herausgebildet und genutzt werden, analysiert werden können. Sehr spannend sind insbesondere Fälle der organisationalen Kommunikation in Krisensituationen, da diese in der Regel einen Ausnahmezustand für Organisationen darstellen. Die Public-Relations-Abteilung einer Organisation hat in organisationalen Krisen eine kommunikativ äußerst tragende Rolle, da sie nach innen wie außen kommuniziert und einen entsprechenden Einfluss ausüben kann.

In dieser Hausarbeit möchte ich anhand der Aufarbeitung der VW-Abgas-Affäre untersuchen, wie Organisationen, in diesem Falle speziell Volkswagen, Krisen kommunikativ bewältigen. Dabei möchte ich genauer darauf eingehen, was für kommunikative Strategien Organisationen dabei zur Bewältigung zur Verfügung stehen und welche besonders Volkswagen in seiner Krise bisher benutzt hat.

Meine Hausarbeit gliedert sich zunächst in eine theoretische Einrahmung der Thematik der organisationalen Kommunikation und spezifisch werden dort vorab essentielle Begriffe, wie „organisationale Kommunikation“ und „Krise“ definiert. Zudem sollen kurz die Funktionen von organisationaler Kommunikation aufgezeigt werden. Weiterhin werden theoretische Konzepte kommunikativer Strategien von Organisationen in Krisensituationen zur Bewältigung ebenjener dargestellt. Im sich anschließenden Kapitel widme ich mich der konkreten Untersuchung und Analyse von organisationaler Krisenkommunikation, indem ich kurz das oben aufgeführte empirische Fallbeispiel selbst vorstelle und anschließend einzelne Phänomene der Abgas-Affäre chronologisch analysiere. In diesem Kapitel soll außerdem untersucht werden, welche kommunikativen Strategien Volkswagen bzw. dessen Public-Relations-Abteilung zur Bewältigung der Krise angewandt hat. Die zentralen Erkenntnisse meiner Untersuchung werden in meinen Schlussfolgerungen zusammengefasst und ich schließe die Hausarbeit mit einem kurzen Ausblick ab.

2. Theoretische Einrahmung

2.1. Wichtige theoretische Begriffe

Zunächst möchte ich für diese Arbeit relevante Begriffe klären: „Organisationale Kommunikation“, mit einbezogen wird hier die Definition von „Organisationen“; „Public Relations“ (im Folgenden abgekürzt mit PR) und „Krise“ im organisationalen Kontext. Es existieren vielfältige und multidisziplinäre Definitionen von den jeweiligen Begriffen und ich wähle aus dieser Fülle die hier am besten passenden Definitionen aus, um meine Erläuterungen zu klären. Nach der Begriffserläuterung möchte ich Theorien zur externen Legitimation bzw. Krisenkommunikation von Organisationen (im Krisenfall) darstellen.

„Organisationale Kommunikation^[1]“ umfasst Strohner (2001: 79) zufolge „diejenigen kommunikationsbezogenen Vorgänge, die sich in oder durch Organisationen ereignen. [Unter] Organisationen sollen hier alle Zusammenschlüsse von Personen und Gegenständen verstanden werden, die auf zeitliche Dauer angelegt sind, spezifische Ziele anstreben und über ein gewisses Regelsystem verfügen.“; hierzu zählt dementsprechend als Betrieb auch der Automobilhersteller VW. Das kommunikative Netzwerk zwischen den Mitgliedern einer Organisation ist essentiell für das Überleben bzw. die Existenz einer Organisation; „Kommunikation […] ist […] eine elementare Bedingung für das Entstehen und […] die Kontinuität und die Flexibilität von Organisationen“ (Spieß & Winterstein 1999: 51). Auch Strohner (2001: 79f.) betont die Wichtigkeit von Kommunikation in Organisationen: Sie „hat große Auswirkungen sowohl auf die innere Struktur als auch auf deren personale, organisationale und öffentliche Ebenen von Umwelt und damit auf die organisationaleEffektivität[…]“. Spieß & Winterstein (1999: 54) zufolge hat organisationale Kommunikation primäre wie auch sekundäre Funktionen: Primäre Funktionen beinhalten demnach die Vermittlung von Informationen über die gemeinsame Zielerreichung, die Festlegung sowie Koordination arbeitsteiliger Handlungen, Aufgaben- und Rollenklarheit, Problemerkennung, Entscheidungsunterstützung und Überprüfung sowie Verbesserung des Zielerreichungs-prozesses. Zu den sekundären Funktionen zählen sie die soziale Eingliederung und einen informellen Informationsaustausch, Konfliktvermeidung und -verminderung, Motivation, Identifikation und Zufriedenheit sowie Organisationskultur und Außenwirkung. Weiterhin existieren neben den formellen Kommunikationsstrukturen, die auf das Erreichen der Ziele der Organisation ausgerichtet sind und organisationsinternen, festgelegten Regeln unterliegen, die informellen Strukturen, welche unabhängig von den formellen verlaufen und nicht offiziell geregelt sind, jedoch auch eine relevante Rolle als parallele Dimension zu formellen Strukturen interner organisationaler Kommunikation spielen.

Organisationen differenzieren sich in unterschiedliche Abteilungen, die für verschiedene Bereiche der Organisation zuständig sind; die PR-Abteilung stellt eine besonders wichtige Abteilung dar, da sie nach Luhmann (1972: 223) als „Grenzstelle“ einer Organisation als System und ihrer Umwelt, also allen anderen Systemen, wie dem System der Massenmedien, der Wirtschaft oder der Politik etc. wie auch wiederum deren Umwelten, interagiert und die diversen und vielfältigen Erwartungsstrukturen (besonders ihrer wichtigsten Bezugsgruppen) zu befriedigen sucht, da sie die Organisation in einem möglichst idealen Bild der Öffentlichkeit präsentieren und damit Legitimität aufrechterhalten oder aufbauen soll (vgl. Luhmann 1972: 223; vgl. Thießen 2011: 82). Solche Selbstdarstellungen von Organisationen können auch als „Fassaden“ bezeichnet werden und dienen als verschleiernder Schutz des Inneren der Organisation (vgl. Kühl 2011: 137ff.). Die Motive für das Ausarbeiten einer „Fassade“ liegen Kühl (vgl. 2011: 142f.) zufolge einerseits in den widersprüchlichen Anforderungen, welche Organisationen simultan bedienen müssen und andererseits in der Notwendigkeit, interne Konflikte zu verbergen, da bekanntwerdende Konflikte Legitimationskrisen auslösen können. Organisationen entkoppeln ihre „Aktivitätsstrukturen“ demnach von der „Fassade“ (Kühl 2011: 148), um handlungsfähig bleiben zu können; ebendiese Entkopplung wird geschaffen, indem neben der zu „praktizierenden Wirklichkeit“ eine „offizielle Wirklichkeit“ generiert wird.

Das zentrale Ziel von PR ist es Ronnberger/Rühl (1992: 252) zufolge durch „Anschlusskommunikation und Anschlussinteraktion öffentliche Interessen […] und das soziale Vertrauen der Öffentlichkeit zu stärken – zumindest das Auseinanderdriften von Partikularinteressen zu steuern und das Entstehen von Misstrauen zu verhindern“. Die Funktionen von PR-Abteilungen können nach Röttger (2011: 29) als „organisationale Kommunikationsfunktion […] in der Legitimation der Organisation und ihrer Interessen [dargestellt werden]. Mittels PR sollen die Kommunikationsbeziehungen zwischen Organisation und Umwelt hergestellt, gestaltet und auf Dauer gestellt werden“. Wesentliche Bezugsgrößen der PR sind Röttger (vgl. 2011: 149ff., 178f.) zufolge Glaubwürdigkeit und Vertrauen, das Image einer Organisation, deren Reputation sowie das Konzept des Dialogs (als Austauschmöglichkeit mit den Bezugsgruppen). Zudem sind „Aufgaben der Kommunikationsabteilungen […] nach innen und außen gerichtet […]“ (Strohner 2001: 83). In Anlehnung an Röttger (2011: 132ff.; 145) kann weiterhin festgehalten werden, dass die Aufgabenkomplexe von PR Beobachtung (mit informierender und übersetzender Funktion), Reflexion (mit reflektierendem Fokus auf die interne wie auch externe Selbstdarstellung, Abstimmung von Erwartungen mit Tatsächlichem, wie auch auf Inkonsistenzen und Kritiker reagieren) und Steuerung (mit der Funktion, ein bestimmtes Meinungsklima zu generieren zu versuchen) darstellen; so kann sie auch in krisenhaften Situationen für die Organisation lenkend und stabilisierend eingreifen, um einen Konflikt mittels kommunikativer Strategien zu entschärfen (vgl. Röttger 2011: 131; vgl. Zankl: 1975: 42). Hierbei nutzt das PR-System das Mediensystem, welches eine „entscheidende Rolle im Prozess der Herstellung von Öffentlichkeit“ (ebd.: 78) spielt, da Krisen kommunikativ erzeugt werden und auch ihre Verhandlung in der Öffentlichkeit erfolgt (vgl. Schwarz 2010: 131). Die Nutzung des Mediensystems vereinfacht der PR außerdem, Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit im Sinne der Organisation zu generieren (vgl. ebd.: 76).

Thießen (2011: 84) beschreibt Krisen als „Situationen, die einen bislang kontinuierlich verlaufenden Prozess stören. Sie werden in der Mediengesellschaft erst dann zu Krisen, wenn sie öffentlich wahrgenommen werden und verursachen einen Schaden entweder in Bezug auf die funktionale, soziale oder emotionale Reputationsdimension einer Organisation. Das Ausmaß hängt folglich von der attribuierten Krisenschuld ab“. Funktional ist ein Schaden, wenn dieser bei Ausübung des eigentlichen Zwecks der Organisation anzusiedeln ist; eine soziale Krise liegt dann vor, wenn die gesellschaftliche Reputation einer Organisation gefährdet ist und das durch einen Schaden im sozialen Handeln der Organisation, wie etwa Verantwortungslosigkeit in Bezug auf den Umweltschutz, ausgelöst wurde; eine emotionale Krise wird dadurch ausgelöst, dass ein Schaden bezüglich der „Konnotationen gegenüber der Organisation als Marke“ und der „wahrgenommene[n] Sympathie“ festgestellt wird (vgl. Thießen 2011: 74f.). Wenn eine Organisation bewusst einen Schaden verursacht hat, muss sie Thießen (vgl. 2011: 84) zufolge mit einem sehr großen Reputationsschaden rechnen. Luhmann (1970: 12 in Thießen 2011: 81) bezeichnet Krisen folgendermaßen: „Krisen sind unerwartete (thematisch nicht vorbereitete) Bedrohungen nicht nur einzelner Werte, sondern des Systembestandes in seinem eingelebten Anspruchsniveau. Sie stimulieren und sammeln Aufmerksamkeit dadurch, dass sie den Erfüllungsstand zahlreicher Werte diffus, unbestimmt und unter Zeitdruck generieren“. Thießen (2011: 81) betont in diesem Kontext, dass Krisen beobachterabhängig sind, durch Kommunikation entstehen und sich mittels rhetorischer Antwortstrategien lenken lassen.

2.2 Strategien der Krisenkommunikation in Organisationen

In diesem Teilkapitel widme ich mich den kommunikativen Strategien von PR in Krisensituationen, um die theoretischen Grundlagen für die Analyse des Fallbeispiels dazulegen. Zunächst erläutere ich kurz Rückrufkommunikation, da auch VW diese im Rahmen der Krisenkommunikation angewandt hat und sich dementsprechend bereits Rückrufaktionen als Indikator für Krisenkommunikation analysieren lassen. Daraufhin werden weitere Kommunikationsstrategien vorgestellt, die im Falle einer Organisationskrise angewandt werden können.

Rückrufkommunikation wird im Rahmen von Produktkrisen angewandt, bei denen „aufgrund eines aufgetretenen Mangels bzw. Mangelschadens an dem betreffenden Produkt und vermeintlicher Mangelfolgeschäden […] ein öffentlich geäußerter Verdacht besteht, dass vom Anbieter ausgelieferte Produkte mit besonderen physischen Risiken behaftet sind. Die Möglichkeit von Schäden im Produktumfeld, insbesondere auch von Personenschäden […] tritt deutlich hervor.“ (Standop & Grundwald 2009: 229). Rückrufkommunikation dient als Reaktion auf „negative Publizität“ „mit der eigentlichen Aufforderung zur Rückgabe einerseits und flankierender Kommunikation zur Absicherung von Reputation und Firmenimage andererseits“ (ebd.: 230) und zielt darauf ab den Schaden so weit wie möglich zu begrenzen bzw. minimieren (vgl. ebd.). Eine Organisation kann auf verschiedene Kommunikationsstrategien zurückgreifen und das Produktproblem öffentlich thematisieren und kommentieren, um einen Legitimationsverlust abzumildern und die Konsumenten zu beeinflussen (vgl. ebd.). Standop und Grundwald (2009: 235ff.) stellen vier Kommunikationsstrategien vor, die im Falle einer Krise von Organisationen ausgewählt werden können, um die Krise zu bewältigen, wobei die ersten beiden „auf der Grundlage einer Einräumung von Verantwortlichkeit“ (ebd.: 235) und die letzten beiden „auf der Grundlage einer Nicht-Einräumung von Verantwortlichkeit“ (ebd.: 238) basieren.

Erstens beschreiben sie eine Strategie des Eingeständnisses, bei der die betroffene Organisation öffentlich einräumt, Fehler gemacht zu haben, die zu den in den Massenmedien dargestellten Produktproblemen geführt haben; hierbei erkennt sie deren Existenz an und signalisiert den Konsumenten, dass ihre Anliegen ernst genommen werden (vgl. ebd.: 235 ff). Auch können öffentliche Entschuldigungen die Krise abmildern und ein positives Signal setzen (vgl. ebd.: 236). Ein weiterer Bestandteil dieser Strategie ist es Standop und Grundwald (2011: 237) zufolge „zukunftsgerichtet Verantwortung […] zu bekunden“. Die zweite aufgeführte Strategie ist die der Rechtfertigung, bei der die Organisation „zwar Verantwortlichkeit für das öffentlich diskutierte Kundenanliegen einräumt, der Sachverhalt jedoch nicht als Problem anerkannt wird.“ (ebd.: 237). Mithilfe einer aufklärenden Stellungnahme kann die Organisation Einsicht, Verständnis sowie Vertrauen (wieder-)gewinnen und verzerrter Berichterstattung entgegenwirken oder vorbeugen (vgl. ebd.: 238). Die dritte Strategie charakterisieren Standop und Grundwald (2011: 238ff.) als Ausrede, bei der „eine Leugnung von Verantwortlichkeit […] mit einer grundsätzlichen Anerkennung des Vorliegens eines Problems [verknüpft wird].“ Die Verantwortung wird entweder explizit an Dritte oder ohne besondere Begründung abgewiesen (vgl. ebd.: 238). Eine Organisation kann die Verantwortlichkeit abweisen, wenn wenige Beweise gegen sie vorgebracht werden können und durch das Kommentieren kann die Organisation „den Attributionsprozess von Rezipienten gezielt […] beeinflussen, um auf ein für [sie] günstiges Ergebnis dieses Prozesses hinzuwirken“ (ebd.: 239). Diese Strategie kann der Organisation die Möglichkeit sichern, „Handlungsspielräume bei der Ankündigung etwaiger Kompensationsleistungen zu bewahren. Durch Leugnen von Verantwortlichkeit bei gleichzeitiger Anerkennung des Problems kann sich ein Anbieter möglicherweise die ungeklärte Faktenlage der Krisensituation hinsichtlich der Frage tatsächlicher Verantwortlichkeit zunutze machen, ohne an Glaubwürdigkeit einzubüßen“ (ebd.: 239). Diese Strategie wirkt sich insofern positiv aus, als sie durch „zweiseitige Argumentation“ (ebd.: 239) die Organisation in ihrem Kommentieren dem Konsumenten glaubwürdiger erscheinen lässt. Die letzte vorgetragene Strategie ist die der Leugnung, bei der „die Existenz des öffentlich thematisierten Produktproblems per se samt Verantwortlichkeit des Anbieters negiert [wird]“ (ebd.: 241) und wird „insgesamt als wenig günstig beurteilt“ (ebd.: 241). Die Leugnung der Problemexistenz wird häufig „mit dem Anführen von Gegenargumenten gegen die negativen Produktinformationen“ (ebd.: 242) verknüpft, da eine einfache Leugnung die Glaubwürdigkeit mindern könnte; oder aber der Schwerpunkt der Leugnung wird auf andere, noch nicht im öffentlichen Diskurs thematisierte Probleme mit potenziellem Lösungsansatz verlagert, um die Aufmerksamkeit von dem eigentlichen Problem abzuwenden (vgl. ebd.: 242).

Schwarz (2010: 78) beschreibt ebenfalls Strategien, mit denen Organisationen in Krisensituationen deeskalierend reagieren können: „Von Krisen betroffene Organisationen versuchen zuweilen intern neue Strukturen zu schaffen, um künftige Krisen besser zu antizipieren oder zu bewältigen. Dies geschieht u.a. in Form von Krisenplänen, die bestimmte Abläufe und Prozesse im Krisenfall regeln. Oder es werden Stellenbeschreibungen erweitert bzw. neu geschaffen, zum Beispiel um die Verantwortlichkeiten der Mitglieder eines Krisenstabes für den Krisenfall zu sichern.“.

3. Krisenkommunikationsstrategien am Fallbeispiel Volkswagen

In diesem Kapitel möchte ich konkret die Krisenkommunikationsstrategien zur externen bzw. gesellschaftlichen Legitimation am Beispiel der Abgas-Affäre VWs untersuchen. Ich werde einzelne Phänomene des Zeitraums auswählen, da eine komplette Aufarbeitung der Affäre den Rahmen einer Hausarbeit übersteigen würde. Weiterhin werde ich aus der Perspektive der Medien den „Skandal“ analysieren, da es nicht möglich ist, die internen Entscheidungsprozesse von VW bezüglich der konkreten Krisenkommunikation nachzuvollziehen, sondern nur den endgültigen Output, über den auch berichtet wurde. Die PR-Abteilung VWs und Volkswagen als Konzern werde ich synonym verwenden, da ich beide als handelnden Akteur im Sinne Volkswagens betrachte. Die Abgas-Affäre werde ich als empirisches Beispiel nutzen und ich nehme bei der Darstellung der Abgas-Affäre von VW Bezug auf die von dem NDR auf dessen Internetseite aufgearbeitete Chronologie der Ereignisse: „Der Abgas-Skandal hat dem Volkswagen-Konzern die wohl schwerste Krise der Unternehmensgeschichte beschert. Nach Bekanntwerden der Manipulation der Abgaswerte bei Dieselmotoren in den USA haben sich die Ereignisse teilweise überschlagen. Der damalige VW-Chef Martin Winterkorn kündigte zunächst eine Aufklärung der Affäre unter seiner Ägide an, trat dann aber doch zurück. Neuer VW-Vorstandsvorsitzender ist der bisherige Porsche-Chef Matthias Müller. Volkswagen drohen nach der Affäre langwierige Prozesse unter anderem in den Vereinigten Staaten und Strafzahlungen in Milliardenhöhe. Nach bisherigen Schätzungen sind rund elf Millionen Fahrzeuge von VW, Audi und Skoda betroffen“.

Bezüglich der Abgas-Affäre betont Kühl (2016), dass Konzerne sich nicht an moralischen Werten orientieren, sondern möglichst rationale Entscheidungen treffen, um den Gewinn der eigenen Organisation zu maximieren. Weiterhin hatte Kühl zufolge Lobbyismus einen starken Einfluss auf die Umweltpolitik und für die Automobilindustrie kam daher der Skandal umso überraschender, weil sie annahm, politische Prozesse kontrollieren zu können. Dass tausende Menschen jährlich an Abgasen sterben, wurde effektiv verdrängt und kaschiert, so Kühl. Das habe u.a. zur Folge, dass die Empörung der Kunden größer ist, da sie sich getäuscht fühlten: Sie haben ein Auto gekauft, welches mit niedrigen Abgaswerten beworben wird und waren dementsprechend der Meinung, aktiv ihren eigenen Teil zum Umweltschutz beizutragen. An dieser Stelle kann ein sozialer sowie emotionaler Schaden im Sinne Thießens (2011) festgestellt werden. Kühl nimmt weiterhin Bezug auf das von dem Organisationswissenschaftler Brunsson (1989a: 190) beobachtete Phänomen der „umgekehrten Kopplung“: Demnach sind Organisationen, welche aufgrund von zweifelhaften Methoden stark unter Druck stehen, diejenigen, die am meisten Energie darauf verwenden, sich in Bezug auf Umweltschutz, Nachhaltigkeit etc. möglichst positiv darzustellen. Kunden wollen Kühl zufolge durch diese idealistischen Darstellungen beruhigt werden, doch die Aufdeckung der Abgas-Affäre stört diesen Beruhigungsprozess.

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^[1]Kennzeichnung aus dem Original übernommen.