Leitfaden für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)

Praxiserprobte Anleitungen für die Vorbereitung und erfolgreiche Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)


Ausarbeitung, 2018
16 Seiten

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Themenbereich A – Grundsätzliches
1. Kaizen-Philosophie
2. Checkliste für die Einführungsentscheidung
3. Erfolgsfaktoren für den KVP
4. Erstellung und Priorisierung der Themenspeicher
5. Stufenplan für die Vorbereitung und Einführung eines KVPs
6. Regeln für KVP Teams
7. Honorierung der KVP Erfolge

Themenbereich B –

Praxisbeispiel eines KVP- Leitfadens für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen

Der leichteren Lesebarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in einer, der männlichen, Form geschrieben. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

Themenbereich A - Grundsätzliches

1. Kaizen-Philosophie

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entspringt der aus Japan bekannten Kaizen-Philosophie. Sie gründet auf der Auffassung, dass alles verbessert werden kann und dass die Mitwirkung aller Beschäftigten der wichtigste Erfolgsfaktor ist. Der KVP unterscheidet sich deutlich von dem herkömmlichen Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW). Wesentliche Unterschiedsmerkmale sind:

- Es geht nicht um die Arbeit in der Nachbarabteilung
> sondern um den eigenen Arbeisplatz.
- Im Vordergrund steht nicht die „Jahrhundertidee“
> sondern viele kleine Verbesserungen.
- Die Umsetzung erfolgt nicht in Wochen/Monaten
> sondern jetzt gleich.
- Die Umsetzung nicht von anderen getrieben
> sondern von den Ideengebern.
- Die Motvation ist nicht extrinsisch durch monetäre Anreize geprägt
> sondern intrinsisch durch Mitwirkung und Gestaltungsfreiheit.

Auf den Punkt gebracht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit den bekannten drei Ps kommt zu Ausdruck, dass der KVP
alle Handlungsfelder einer Organisation adressiert.

Der KVP ist seit jeher als integraler Bestandteil in allen gängigen Konzepten und Programmen für Qualitätsmanagement gefordert bzw. zwingend vorgegeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- DIN EN ISO 9001: 2008-12
> Kapitel 8.5: Verbesserung

(DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin, Dezember 2008: Qualitätsmanagementsysteme –Anforderungen (ISO 9001:2008); Dreisprachige Fassung EN ISO 9001-:2008; Beuth Verlag GmbH, Berlin)

- EFQM Excellence Modell der European Foundation for Quality Management
> Kapitel 5: Prozesse, Produkte, Dienstleistungen
(EFQM Publications, Brussels (2009): EFQM Excellence Modell; EFQM Model 2010)

- KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen
> Kapitel: Qualitätsmanagement
(https://www.ktq.de/; letzter Zugriff 21.09.2018)

Die ständige Verbesserung ist darüber hinaus in der Total Quality Management (TQM) – Philosophie, in den Managementgrundsätzen von E.W. Deming (1900-1993) und in dem weltweit als Standard praktizierten Toyota Produktionssystem als zentraler Erfolgsträger fest verankert.

2. Checkliste für die Entscheidungsfindung

1. Warum soll der KVP eingeführt werden?
2. Stehen Führungsstil und KVP-Ziele im Einklang?
3. Welche konkreten, messbaren Ziele werden damit verfolgt?
4. Soll der KVP vornehmlich durch Teams oder durch Vorschläge von Einzelpersonen
bedient werden?
5. In welchen Funktionsbereichen soll der KVP eingeführt werden?
6. In welchem/n Bereich/en könnte eine Piloteinführung erfolgen?
7. Welche Themenschwerpunkte (Handlungs- und Suchfelder) sollen im Vordergrund
stehen?
8. Wer sind die Beteiligten? Mitarbeiter und Führungskräfte?
9. Stehen Zeit und finanzielle Mittel für die Information und Schulung der Beteiligten zur Verfügung?
10. Welche Schulungen sind erforderlich?
11. Wie sollen KVP-Erfolge belohnt werden; welche Anreize können zur Motivation eingesetzt werden?
12. Welche Methoden der Visualisierung werden angestrebt?
13. Welche Hilfsmittel werden benötigt?
14. Wie werden die oberen Führungsebenen ihre permanente Aufmerksamkeit und Unterstützung vorleben?
15. Wie werden die Vorgesetzten eingebunden?
16. Wie steht ggf. der Betriebsrat (Personalrat) dazu?

3. Erfolgsfaktoren für den KVP

1. Klare Zielsetzung und deutliche Unterstützung durch die Geschäftsleitung.
2. Ernennung und Schulung eines motivierten Netzwerks von (nebenamtlichen) Beauftragten.
3. Ständige Unterstützung durch alle Führungskräfte (neue Führungskultur!).
4. Schnelle Entscheidung und Umsetzung der Vorschläge.
5. Unkomplizierter Ablauf in der Bearbeitung und Umsetzung.
6. Motivierende Visualisierung der Aktivitäten und Erfolge („visuelles Management“).
7. Ehrliche, spontane Anerkennung für Beteiligung und Erfolge,
8. Ideen ausprobieren – nicht immer auf die perfekte Lösung warten (just do it!)

4. Erstellung und Priorisierung der Themenspeicher

1. Bestimmung der Handlungsfelder
z.B.:

- Technologie/Produkt/Dienstleistung
- Kundenorientierung
- Abbau Bürokratie
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Prozesse
- Umfeld

2. Bestimmung der Suchfelder innerhalb der Handlungsfelder
z.B.:

Technologie/Produkt/Dienstleistung

- z. B. "schlankes Produkt", Material, Inhalte

Kundenorientierung
- z. B. Auftragsabwicklung, Serviceverhalten, Kommunikation
Abbau Bürokratie
- z. B. Formulare, Genehmigungsprozesse
Mitarbeiterzufriedenheit
- z. B. Führungsverhalten, Empowerment, Personalentwicklung
Prozesse
- z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten
Umfeld
- z. B. Arbeitssicherheit, Sauberkeit, Ordnung.

Die Themenspeicher vermitteln die Schwerpunkte, die Ziele und die Struktur für die KVP-

Arbeit. Sie helfen, Verzettelung zu vermeiden.

5. Stufenplan für die Vorbereitung und Einführung eines KVPs

Stufe 1

- Klärung der Absichten und Erwartungen mit der Geschäftsleitung.

- Formulierung verbindlicher, messbarer Ziele.

Stufe 2

Erarbeitung und Abstimmung des Detailkonzepts und der unternehmens-spezifischen Vorgehensweise. Dies beinhaltet in erster Linie die Ausarbeitung
eines Aktions- und Zeitplans, der u.a. folgende Elemente beinhaltet:

- verbindliche Leitlinien für das Programm
- Definition der Arbeitsmittel und Materialien
- Methoden der Visualisierung und der Erfolgskontrolle
- Aufgaben und Einsatz von „Multiplikatoren“
(z.B. KVP-Moderatoren/Beauftragte)
- Anreiz- und Anerkennungssysteme
- Informations- und Schulungsmaßnahmen für alle Beteiligten
- Start des Programms, ggf. in Pilotbereichen.

Stufe 3

- Ernennung und Schulung der KVP-Moderatoren/Beauftragten.

- Programm Kick-Off mit der Information aller Beteiligten auf der Grundlage der Ergebnisse aus Stufe 2.

- Einrichtung der Voraussetzungen vor Ort.

Stufe 4

Start der ersten KVP-Aktivitäten inkl. Umsetzung vor Ort;
> Ziel: schnelle, motivierende Erfolgserlebnisse und ggf. Rückkopplung der
Erfahrungen für Korrekturen/Ergänzungen am Gesamtprozess.

Stufe 5

- Prozessbegleitung; regelmäßiger Erfahrungsaustausch, ggf. vertiefende Schulungen der KVP Moderatoren/Beauftragten.

In allen Bearbeitungsstufen sind ggf. die Informations- und Mitwirkungsrechte der betrieb- lichen Mitbestimmungsgremien zu berücksichtigen.

6. Regeln für KVP-Teams

Von einem Projektteam für die Einführung eines KVPs wurden folgende Regeln vorgeschlagen:

1. Anwendungsgebiete

1.1 Unser KVP umfasst alle Bereiche des Unternehmens sowie alle Produkte, Prozesse
und Personalthemen (Qualität der Zusammenarbeit).

2. Äußerer Rahmen für unsere KVP-Sitzungen

2.1 Unsere KVP-Teamsitzungen finden in angemessenen Räumen statt.

2.2 Wir sorgen dafür, dass wir ungestört arbeiten können.

3. Zeitlicher Rahmen für unsere KVP-Sitzungen

3.1 Unsere KVP-Sitzungen finden immer zum gleichen Termin ("jour fixe") statt, der
von den KVP Teams festgelegt ist.

3.2 In dringenden Fällen können wir zusätzliche Sitzungen kurzfristig einberufen.

3.3 Die Dauer unserer KVP-Sitzungen beträgt in der Regel max. 45 Minuten;
Abweichungen davon stimmen wir vorher ab.

4. Vorbereitung unserer KVP-Sitzungen

4.1 Wir erstellen für jede KVP-Sitzung eine verbindliche Tagesordnung, die rechtzeitig
vor Beginn ( . Tage) an alle Teilnehmer/innen verteilt wird.

4.2 Wir sorgen dafür, dass alle Eingeladenen evtl. erforderliche Vorabinformationen zu
den Tagesordnungspunkten erhalten (Sicherstellung gleicher Wissensstand).

5. Durchführung unserer KVP-Sitzungen

5.1. Wir betrachten die Teilnahme an unseren KVP-Sitzungen für die KVP-Teammitglie-
der und die anderen Eingeladenen als selbstverständliche Pflicht.

5.2 Wir beginnen und beenden unsere Sitzungen pünktlich.

5.3 Wir achten darauf, dass die Tagesordnungspunkte eingehalten werden und dass wir
nicht vom Thema abschweifen.

5.4 Wir legen für die Bearbeitung klare Verantwortlichkeiten und Termine fest
5.5 Wir führen ein Protokoll.

6. Unsere Information, Kommunikation und Zusammenarbeit

6.1 In unseren KVP sind alle Teilnehmer/innen gleichberechtigt (keine Hierarchie).

6.2 Wir achten darauf, dass in unseren Teams ein vertrauensvolles Klima herrscht.

6.3 Wir achten darauf, dass wir sachlich bleiben.

6.4 Wir beziehen rechtzeitig andere KVP-Teams oder andere Stellen ein, wenn
teamübergreifende Lösungen anstehen, bzw. informieren über Absichten und
Ergebnisse zeitgerecht teamübergreifend (ggf. z.B. durch Verteilung der
Tagesordnung und des Protokolls).

6.5 Wir achten darauf, dass keine Doppelzügigkeit entsteht, d.h. dass nicht unab-
gestimmt an mehreren Stellen an einer Lösung gearbeitet wird.

7. Unsere Erfolgskontrolle

7.1 Wir dulden keine "Halbheiten", d. h. wir führen Begonnenes zielstrebig zu Ende.

7.2 Wir überwachen die Einführung der beschlossenen Maßnahmen.

7.3 Wir kontrollieren den Erfolg unserer Maßnahmen.

7.4 Wir sorgen für eine angemessene Visualisierung unserer KVP-Aktivitäten.

7.5 Wir sorgen für eine motivierende Anerkennung unserer Erfolge.

7.6 Wir achten auf die Einhaltung unserer "Leitlinien für unseren KVP".

Aus diesen Textbeispielen kann ein organisationsspezifisches Regelwerk („Teamvertrag“)

mit den Beteiligten vereinbart werden.


7. Honorierung der KVP-Erfolge

Grundsatz

Der KVP ist regulärer Bestandteil der Arbeitsaufgabe; es ist keine „Extra“-Leistung. Dennoch können Zusatzhonorierungen in Betracht gezogen werden. Der Fokus sollte allerdings nicht auf einer monetären Abgeltung liegen. Ganzheitlich betrachtet, stehen folgende Optionen zur

Entscheidung:

- Keine gesonderte Anerkennung

- Sicherung des Arbeitsplatzes als „Lohn“

- Anerkennung und Preise

- Sachpreise

- Eintrittskarten, Essen, usw.

- Monetäre Honorierung

- Vergütung im Leistungsentgelt

- Vergütung im Rahmen der Leistungsbeurteilung

- Abgeltung im Rahmen des tariflichen leistungsbezogenen Entgelts

- Leistungskennzahlen

- Leistungsbeurteilung

- Abgeltung im Rahmen übertariflicher leistungsbezogener Entgeltbestandteile

- Erfolgsbeteiligung

- Zielorientierte Gruppenzulage

- Abgeltung in Form ereignisbezogener Einmalprämierung

- Festbeträge unabhängig vom zu erwartenden Nutzen

- Gestufte Festbeträge differenziert nach dem zu erwartenden Nutzen

- Gestufte Festbeträge nach einer Bewertungstabelle

(Vgl. Simon, A. (1995): Qualitätsmanagement im Unternehmen; Springer-Verlag, Berlin/Heidelberg)

Siehe auch „Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen?“

Kritische Hinterfragung der Wirkung finanzieller Anreize im Betrieblichen Vorschlagswesen von Reinhard K. Sprenger in HAVARD BUSINESS manager; 1/1994. “Wichtig ist nicht die Prämierung von Gedankenblitzen, sondern die gemeinsame, systematische Arbeit an Optimierungsprozessen.“

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Leitfaden für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
Untertitel
Praxiserprobte Anleitungen für die Vorbereitung und erfolgreiche Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V442608
ISBN (eBook)
9783668815575
ISBN (Buch)
9783668815582
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kaizen, Verbesserungsvorschläge, Betriebliches Vorschlagswesen, BVW, KVP, Qualitätsmanagement, Ideenmanagement, Empowerment, Continuous Improvement, KVP-Teams, KVP-Regeln, KVP-Themenspeicher, KVP-Moderatoren, Stufenplan
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Leitfaden für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/442608

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