Betriebliche Anreizsysteme und Intrinsische Motivation

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Begriffsbestimmung
2.1. Betriebliche Anreizsysteme
2.2. Motivation
2.3. Prozesstheorie & Inhaltstheorie

3. Was sind betriebliche Anreizsysteme?
3.1. Funktionen und Ziele von betrieblichen Anreizsystemen
3.2. Formen von betrieblichen Anreizsystemen
3.2.1. Materielle Anreize
3.2.2. Immaterielle Anreize

4. Definition der Motivation
4.1. Formen der Motivation
4.1.1. Extrinsische Motivation
4.1.2. Intrinsische Motivation
4.2. Job-Characteristics Model nach Hackman und Oldham

5. Betriebliche Anreizsysteme am Beispiel der Siemens AG
5.1. Vorstellung des Unternehmens
5.2. Gestaltung des betrieblichen Anreizsystems der Siemens AG

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

„Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt maßgeblich von einer gesunden und leistungsfähigen Belegschaft ab. Gesunde und motivierte Mitarbeitende sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima, regen zu Innovationen an, machen weniger Fehler und haben weniger Fehltage.“¹, schrieb die Zeitschrift für Wirtschafts - und Unternehmensethik im Jahre 2017 in Bezug auf das betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Um der Frage auf den Grund zu gehen, wie Mitarbeiter bestmöglich motiviert werden, wird die Mitarbeitermotivation oftmals mit betrieblichen Anreizsystemen in Verbindung ge- bracht.² Dabei stellt sich nun die Frage inwiefern und vor Allem in welcher Form das gewählte betriebliche Anreizsystem seine Wirkung erzielt. Ebenfalls ist fraglich welche Form der betrieblichen Anreizsysteme in der Praxis wirklich dafür sorgen, dass am Ende des Tages ein Mitarbeiter motivierter seiner Arbeit nachgeht. Anreizsysteme wirken von außen auf den Mitarbeiter ein, doch auch dieser erbringt ohne Anreizsysteme seine Leis- tung, wenn er sich für seine Tätigkeit interessiert.³

Auf dieser Basis wird in der vorliegenden Arbeit der Zusammenhang beider mit der folgenden Forschungsfrage thematisiert: Sind betriebliche Anreizsysteme dazu geeignet, dass die intrinsische Motivation beeinflusst wird?

Zuallererst soll ein grundlegendes Fundament anhand der Erläuterung wichtiger Begriff- lichkeiten gelegt werden, um dann auf die Formen sowie die Funktionen und Ziele der betrieblichen Anreizsysteme einzugehen. Anschließend werden die Formen der Motiva- tion näher beschrieben sowie das Beispiel von Hackman und Oldham in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit vorgestellt. An dem Praxisbeispiel der Siemens AG wird verdeut- licht, wie wichtig betriebliche Anreizsysteme sein können. Abschließend sollen, auf Basis des Beispiels aus der Praxis, die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit im Fazit zusammen- gefasst werden.

2. Begriffsbestimmung

2.1. Betriebliche Anreizsysteme

Unter betrieblichen Anreizsystemen werden unterschiedliche Systeme verstanden, welche Anreize für den Mitarbeiter schaffen sollen, um ihre Arbeitsleistung zu erbringen und sodass demzufolge langfristig die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Man spricht auch von gebotenen Gegenleistungen eines Unternehmens, welche zahlreich und unterschiedlich von den jeweiligen Unternehmen angeboten werden. Hier kann es sich zum Beispiel um eine Beteiligung am erwirtschafteten Gewinn eines Unternehmens oder auch um eine Ernennung eines neuen hierarchischen Titels handeln.⁴

Zusätzlich sorgen betriebliche Anreizsysteme dafür, dass die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber selbst, die Bindung zum Unternehmen sowie der mögliche Wunsch das Unternehmen zu verlassen, beeinflusst wird.⁵

2.2. Motivation

Allgemein ist der Begriff der Motivation als wesentliche Basis des menschlichen Verhaltens anzusehen. Es handelt sich dabei um die Bereitschaft jedes einzelnen Menschen so zu handeln, dass ein bestimmtes Ziel erreicht wird. Dementsprechend ist nahezu jedes Verhalten von einer gewissen Motivation angetrieben.⁶ Sich also hochmotiviert einer Sache zu widmen, impliziert, dass jemand sämtliche Kräfte nutzt, um ein gewisses Ergebnis zu erreichen. Das Ziel wird klar vor Augen gefasst und man lässt sich durch nichts davon abbringen, dass dieses Ziel auch erreicht wird.⁷

Anzumerken ist, dass man die Motivation nicht konkretisieren kann, da sie bei jedem einzelnen Menschen und situationsbedingt unterschiedlich ist.⁸ Dennoch gibt es drei Kri- terien, um die Ausprägung von menschlicher Motivation zu charakterisieren. Es handelt sich dabei um die Eigenschaften Intensität, Richtung und Dauerhaftigkeit der Motiva- tion.⁹

Die Intensität der Motivation zeigt, wie viel Kraft und Mühe jeder Einzelne in das Erreichen des jeweiligen Ziels investiert.

Um die Motivation zu charakterisieren ist neben der Intensität auch die Richtung der Motivation ausschlaggebend. Es handelt sich nicht nur um hochmotivierte Mitarbeiter in einem Unternehmen, sondern auch um Mitarbeiter, die ein Eigeninteresse daran haben, dass das Unternehmen seine Unternehmensziele erreicht.

Die Dauerhaftigkeit der Motivation zeigt, inwieweit Mitarbeiter langfristig entschlossen sind, die Ihnen übertragenen Aufgaben und Ziele trotz Widerstände zu erfüllen.¹⁰

Zusammenfassend heißt das, dass es sich um einen Zustand einer Person handelt, der dafür verantwortlich ist, dass eine gewisse Handlungsalternative gewählt wird, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Zusätzlich wird dafür gesorgt, dass das Verhalten der Person hinsichtlich der Richtung und Intensität konstant beibehalten wird.¹¹

2.3. Prozesstheorie & Inhaltstheorie

Die motivationstheorethischen Ansätze vieler Wissenschaftler lassen sich zusätzlich in zwei Kategorien unterteilen, die Prozesstheorie sowie die Inhaltstheorie der Arbeitsmoti- vation.

Bei der Prozesstheorie wird das zielorientierte Handeln erklärt. Zudem müssen Ziele gesetzt werden, welche aus Abschätzungen und erwarteten Werten resultieren und es muss eine zielrealisierende Handlung vorhanden sein.¹² So sind in diesem Zusammenhang nicht die Inhalte entscheidend, sondern der psychische Prozess, welcher zu einer gewählten Handlungsalternative führt.

Eine bekannte Prozesstheorie der Arbeitsmotivation ist die Valenz-Instrumentalitäts-Er- wartungs-Theorie nach Vroom, auf die in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht weiter eingegangen wird.¹³

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich dagegen mit dem Inhalt der Motivation beziehungs- weise mit den Motiven und Anreizen, welche verantwortlich für ein gewisses Verhalten sind.¹⁴

Bekannte Inhaltstheorien sind die Bedürfnistheorie nach Maslow oder die Zwei-Fakto- ren-Theorie nach Herzberg, auf die in der vorliegenden Arbeit ebenfalls nicht weiter eingegangen wird. Ferner wird anhand des Job-Characterics Model von Hackman und Oldman eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit unter 4.2. dargestellt.

3. Was sind betriebliche Anreizsysteme?

Wie bereits unter 2.1 beschrieben, zielen betriebliche Anreizsysteme darauf ab, dass unter Zunahme von Gegenleistungen seitens des Unternehmens eine Arbeitsleistung vom An- gestellten erbracht wird. Die betrieblichen Anreize werden unter allen materiellen und immateriellen Leistungen, welche für die Mitarbeiter gedacht sind, zusammengefasst. Der Hintergrund dieser Anreize von Unternehmerseite ist, dass das Verhalten der Mitar- beiter in die Richtung beeinflusst wird, dass die Ziele des Unternehmens erreicht wer- den.¹⁵

3.1. Funktionen und Ziele von betrieblichen Anreizsystemen

Grundsätzlich zielt der Arbeitgeber darauf ab, dass ein gewünschtes Verhalten seitens des Arbeitnehmers erfolgt, beziehungsweise ein negatives Verhalten vermieden wird. Bei nä- herer Betrachtung gibt es aber zwei entscheidende Faktoren, auf die gezielt die Anreize wirken sollen. Es handelt sich dabei um die Motivation der Mitarbeiter sowie die Bindung an das Unternehmen.¹⁶

In Sachen Mitarbeiterbindung ist es wichtig, dass auf die einzelnen Bedürfnisse der Mit- arbeiter geachtet wird, sodass das Anreizsystem auch von Arbeitnehmerseite angenom- men wird. Dennoch muss primär beachtet werden, dass das Anreizsystem langfristig aus- gelegt werden sollte und entsprechend auch zu dem Unternehmen passen sollte.¹⁷ Ein Unternehmen dessen Anreizsystem nicht zu den verfolgten Unternehmensleitlinien passt, wird seine Wirkung nie gänzlich entfalten können und demnach auf lange Sicht schei- tern.¹⁸

Aufgrund von individuellen Bedürfnissen ist es schwierig, dass das Anreizsystem so angepasst wird, dass es sowohl zum Unternehmen als auch zu den einzelnen Mitarbeitern passt. Daher sollte das Unternehmen sein Anreizsystem auf den Großteil der Gruppe anpassen, sodass die Mitarbeiter, unter Zuhilfenahme dieser Anreize, sich stärker angesprochen fühlen und sich dementsprechend an das Unternehmen binden.¹⁹

Um jedoch das Primärziel, das Erreichen der Unternehmensziele, zu erfüllen, sollte eine direkte und indirekte Steigerung der Motivation erfolgen.²⁰ Wie die Motivationssteigerung erfolgen soll, wird im Punkt 3.2. verdeutlicht.

Neben der Bindungsfunktion, spielt auch die Steuerungs - sowie die Risikominimie- rungsfunktion eine Rolle. Dementsprechend sollen die Anreize ein gewisses Verhalten hervorrufen oder dazu führen, dass ein ungewünschtes Verhalten vermieden wird. Zu- sätzlich soll das Risiko minimiert werden, dass Mitarbeiter lediglich ihre eigenen Ziele verfolgen und demnach ihre Leistung für das Unternehmen zurückhalten. Sofern es dem Unternehmen gelingt, dass Mitarbeiter sich mehr auf die Unternehmensziele konzentrie- ren, so wird auch gleichzeitig das Risiko sinken, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ziele am Arbeitsplatz verfolgen.²¹

3.2. Formen von betrieblichen Anreizsystemen

Bei den Formen betrieblicher Anreizsysteme handelt es sich vorwiegend um die monetä- ren (materiellen) und nicht-monetären (immateriellen) Anreize, welche ein Unternehmen den Mitarbeitern zur Verfügung stellen kann. Hier sollte sich nicht gezielt auf einen Zweig festlegen, da mit dem Gesamtpaket von monetären und nicht-monetären Anreizen die größte Masse der Bedürfnisse der Mitarbeiter angesprochen wird.²² Entsprechend der gesamten Breite kann auch besser der Schwerpunkt der jeweiligen Anreize gewählt werden, um seine individuelle Zielgruppe anzusprechen. Es wird zwischen den drei folgenden Anreizen differenziert.

Die Eintrittsanreize sind spezielle Anreize seitens des Unternehmens, welche das Inte- resse bei möglichen zukünftigen Mitarbeitern weckt. Das Unternehmen wird attraktiver.²³

Die Bleibeanreize können bei den bereits angestellten Mitarbeitern wirken, welche zur Folge haben, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und davon überzeugt werden im Unternehmen zu bleiben.²⁴

Die Leistungsanreize sollen das Leistungsverhalten bestimmter Mitarbeiter beeinflussen, um eine bestimmte Leistung im Unternehmen hervorzurufen.²⁵

3.2.1. Materielle Anreize

Der Bereich der materiellen Anreize, von denen die Tätigkeit unmittelbar betroffen ist, ist einer der wichtigsten Teilbereiche eines betrieblichen Anreizsystems. Diese Anreize helfen dabei, dass die Grundbedürfnisse einzelner Personen anhand von Geld befriedigt werden. Dieser Teilbereich umfasst hauptsächlich die Zahlung der Löhne und Gehälter sowie mögliche Bonuszahlungen eines Unternehmens. Zusätzlich fallen ebenfalls Sach- leistungen in diesen Bereich, wie zum Beispiel ein Dienstwagen oder hochwertige Elekt- ronikartikel (Notebook oder Diensthandy). Für Unternehmen mit vertriebsorientierter Struktur sind auch die Incentives eine beliebte Form von Anreizen. Bei dieser Art werden Sach- oder Geldprämien für das Erfüllen von zuvor definierten Zielen ausgegeben. Zum Beispiel kann der beste Verkäufer über einen definierten Zeitraum eine Reise vom Un- ternehmen finanziert bekommen.²⁶

Allerdings gibt es auch materielle Anreize, die nicht direkt die Tätigkeit selbst betreffen. Hierzu zählen zum Beispiel die betriebliche Altersvorsorge, die Fahrtkostenerstattung o- der die Möglichkeit, dass im Unternehmen eine Kantine zur Verpflegung zur Verfügung steht.²⁷

[...]

¹ Brink, A., Heidbrink, L., Zeitschrift für Wirtschafts - und Unternehmensethik, 2017, S. 305.

² Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 2010, S. 401.

³ Vgl. Sprenger, R.K., Mythos Motivation, 2010, S. 24.

⁴ Vgl. Wickel-Kirsch, S. et al, Personalwirtschaft, 2008, S. 176.

⁵ Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 2010, S. 402.

⁶ Vgl. Hungenberg, H., Wulf T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 237.

⁷ Vgl. Rheinberg F., Vollmeyer R., Motivation, 2011, S. 14.

⁸ Vgl. Hungenberg, H., Wulf T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 237.

⁹ Vgl. Hungenberg, H., Wulf T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 237.

¹⁰ Vgl. Hungenberg, H., Wulf T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 237.

¹¹ Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/motivation-38456/version-261879, Zugriff am 12.05.2018

¹² Vgl. Nerdinger, F.W. et al, Arbeits - und Organisationspsychologie, 2014, S. 431.

¹³ Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/prozesstheorien-der-motivation-45549/ - version-68841, Zugriff am 12.05.2018

¹⁴ Vgl. Nerdinger, F.W. et al, Arbeits - und Organisationspsychologie, 2014, S. 431.

¹⁵ Vgl. Wickel-Kirsch, S. et al, Personalwirtschaft, 2008, S. 177.

¹⁶ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 156.

¹⁷ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 156.

¹⁸ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 156.

¹⁹ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 157.

²⁰ Vgl. Hungenberg, H., Wulf T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 364.

²¹ Vgl. Wickel-Kirsch, S. et al, Personalwirtschaft, 2008, S. 180.

²² Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 2010, S. 402.

²³ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 157.

²⁴ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 157.

²⁵ Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung ist lernbar, 2010, S. 157.

²⁶ Vgl. Wickel-Kirsch, S. et al, Personalwirtschaft, 2008, S. 177.

²⁷ Vgl. Wickel-Kirsch, S. et al, Personalwirtschaft, 2008, S. 177.