Die Auswirkungen von psychosozialem Stress auf die Arbeitszufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Arbeitszufriedenheit
2.1. Was hat man unter Arbeitszufriedenheit zu verstehen?
2.2. Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2.3. Auswirkungen von Arbeits(un)zufriedenheit

3. Stress
3.1. Was ist Stress?
3.2. „Daily hassels“ und „critical life events“
3.3. Zusammenhänge zwischen Stress- und Arbeitszufriedenheits-Theorien
3.4. Stress und Arbeit

4. Spezielle Aspekte psychosozialen Stresses
4.1. Mobbing
4.2. Sexuelle Belästigung

5. Empirische Belege
5.1. Die Studie von Hardy et al
5.2. Die Studie von Pugliesi
5.3. Die Studie von Cooper und Jackson

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis:

1. Einleitung

Stress und Arbeit sind untrennbar miteinander verbunden. Mal wirkt Stress als anregende Herausforderung, doch allzu häufig auch als belastender Faktor. So gesehen, muss man sich natürlich auch die Frage stellen, welchen Einfluss Stress auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz hat. Sicherlich wünscht sich kein Arbeitnehmer eine Unterforderung in seinem Beruf, doch in aller Regel beklagt man sich eher über zuviel Belastung bei der Arbeit, was sich wiederum negativ auf die Zufriedenheit auswirken kann.

Dementsprechend möchte ich in meiner Seminararbeit die Beziehung zwischen psychosozialem Stress und der Arbeitszufriedenheit näher erörtern. Hierbei gehe ich zunächst auf den Begriff der Arbeitszufriedenheit sowie seiner wichtigsten Komponenten ein, stelle hinterher den Stressbegriff sowie einige spezifische Stressoren vor und werde schließlich empirische Belege für die Wirkung von Stress auf Arbeitszufriedenheit diskutieren.

Mein Standpunkt geht diesbezüglich von einer signifikanten und negativen Wirkung von Stress auf die Arbeitszufriedenheit aus. Weiter werde ich Parallelen zwischen den Auswirkungen von Stress und Arbeitsunzufriedenheit auf verschiedene Mitarbeiterreaktionen akzentuieren. D.h. beide Konzepte wirken beispielsweise ähnlich auf die Fehlzeiten, Fluktuation etc. zeigen also vergleichbare Symptome auf. Dabei gehe ich davon aus, dass Arbeitsunzufriedenheit die Wirkung von Stress auf diese Symptome moderiert. Mit Hilfe dieser Strategie möchte ich also den negativen Einfluss von Stress auf die Arbeitszufriedenheit weiter verdeutlichen.

2. Arbeitszufriedenheit

2.1. Was hat man unter Arbeitszufriedenheit zu verstehen?

Bei der Arbeitszufriedenheit handelt es sich um eine relativ stabile Variable, welche die erfahrungsbedingte Einstellung einer Person ihrer Arbeitssituation gegenüber ausdrückt. Hierbei ist eine affektive Komponente von zentraler Wichtigkeit: So kann der Arbeitnehmer beispielsweise die Einstellung haben, dass er mit seinem Vorgesetzten zufrieden ist, weil ihn dieser unterstützt, gut behandelt, etc. Natürlich kann er auch eine negative Einstellung - also Unzufriedenheit - gegen eine Arbeitssituation hegen.¹ Arbeitszufriedenheit wird also von den individuellen Merkmalen der wahrnehmenden Person und den objektiven Eigenschaften seiner Umwelt bestimmt. Diese Feststellung ist fast schon tautologisch, denn verschiedene Menschen sind mit ein und derselben Arbeitssituation oftmals unterschiedlich zufrieden.²

Die verschiedenen Theorien unterscheiden sich in ihrem Verständnis von

Arbeitszufriedenheit, doch „im allgemeinem psychologischen Verständnis ist

Zufriedenheit das Resultat aus befriedigter Arbeitsmotivation.“³ D.h.

Arbeitszufriedenheit als Motiv- und Bedürfnisbefriedigung kann als „kleinster gemeinsamer Nenner“ der Arbeitszufriedenheitstheorien angesehen werden.

Theorien zur Arbeitszufriedenheit sind demnach also eng mit denen zur Arbeitsmotivation verbunden. Grob kann man sie in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden. Erstere geben an, welche Voraussetzungen - also Motive - zu einem Verhalten führen, ignorieren aber die eigentlichen Mechanismen.⁴ Letztere geben zwar Auskunft über die Mechanismen, beschäftigen sich aber zumeist nur mit einem kleinen Ausschnitt aus dem gesamten Handlungsfluss einer Person. Ebenso vernachlässigen sie die Handlungsrealisation und konzentrieren sich weitaus mehr auf die Handlungsveranlassung.⁵

Auch wenn die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1959, 1968) empirisch nur sehr schwach unterstützt wird, stellt sie eine sehr plausible Inhaltstheorie der Motivation mit gutem Bezug zur Arbeitszufriedenheit dar. Herzberg unterscheidet zwei Sorten von Einflussfaktoren auf die Einstellung zur Arbeit: Die so genannten Hygienefaktoren bzw. Unzufriedenmacher, die bei Befriedigung zwar neutral wirken, aber bei Nicht- Befriedigung Arbeitsunzufriedenheit erzeugen und die Motivatoren bzw. Zufriedenmacher, die bei Nicht-Befriedigung keine Auswirkung haben, aber bei Befriedigung zu Arbeitszufriedenheit führen.⁶ Weiter stellt Herzberg die umstrittene Behauptung auf, dass die Motivatoren eher in den Arbeitsinhalten und die Hygienefaktoren mehr in der Arbeitsumgebung vorzufinden sind.⁷ Trotz seiner Schwächen gibt die Theorie darüber Auskunft, dass man Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit voneinander unterscheiden muss. Es handelt sich also um ein Kontinuum mit eben diesen beiden Polen.

Grafik 1: Motivationsmodell von Porter und Lawler (1968)

Das Motivationsmodell von Porter und Lawler (1968) als Beispiel für eine Prozesstheorie der Motivation, beschäftigt sich mit den Zusammenhängen zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit. Zufriedenheit ist hier eine Wirkung aus extrinsischer (z.B. Bezahlung) und intrinsischer Belohnung (z.B. Erfolgserlebnis) sowie der subjektiv wahrgenommenen Gerechtigkeit dieser Belohnungen. Zufriedenheit mit seiner Arbeit tritt dann auf, wenn die Belohnung die Erwartungen zumindest erfüllt oder sogar übersteigt. Bei Nicht-Befriedigung der Ansprüche entsteht logischerweise Unzufriedenheit.⁸ Diese Erfahrung wiederum wirkt schließlich auch auf den subjektiv wahrgenommenen Wert einer Belohnung, was der Theorie noch einen Zirkulationsmechanismus verleiht.⁹ Gerade

dieses Modell zeigt besonders deutlich, dass die Arbeitszufriedenheit aus der Befriedigung von Motiven hervorgeht.

2.2. Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

Um das Konzept der Arbeitszufriedenheit zu verstehen, muss man wissen, dass es verschiedene Formen von ihr gibt, die zum Teil wenig mit dem gemeinsam haben, was man im Alltagsgebrauch unter „Zufriedenheit“ versteht. Eine klare Differenzierung ist gerade für die Erhebung der Arbeitszufriedenheit enorm wichtig. So darf man beispielsweise nicht außer Acht lassen, dass Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auch durch individuell unterschiedliche, interpsychische Verarbeitungsprozesse bestimmt wird.¹⁰ Zentral ist demnach also das Verhältnis zwischen dem, was ein Arbeitnehmer von einer Situation erwartet und dem, was diese Situation tatsächlich mit sich bringt.

So gesehen kann laut Bruggemann Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus einer wahrgenommene Soll-Ist-Diskrepanz entstehen. D.h. die Erwartungen bezüglich einer Arbeitssituation werden von der tatsächlichen Situation nicht exakt erfüllt. Erkennt ein Arbeitnehmer einen Soll-Ist-Vergleich als vorteilhaft für sich, so führt dies zu stabilisierender Zufriedenheit. Erkennt er hingegen eine nachteilige Diskrepanz, so resultiert dies in diffuser Unzufriedenheit.¹¹

Die stabilisierende Zufriedenheit kann man in zwei Unterformen aufteilen: Die progressive und die stabilisierende Arbeitszufriedenheit. Erstere existiert, wenn das Anspruchsniveau, also der Soll-Wert, trotz Erfüllung der ursprünglichen Ansprüche noch erhöht wird, letzteres, wenn es beibehalten wird. Im Grunde kann man zur stabilisierenden Arbeitszufriedenheit sagen, dass es sich hierbei um echte Zufriedenheit im Sinne des Alltagsverständnisses handelt. Die eigenen Motive sind voll und ganz erfüllt und man strebt nicht nach weiteren Ansprüchen.

Die diffuse Unzufriedenheit unterteilt man in insgesamt vier Unterformen: Zum einen die resignative Arbeitszufriedenheit, von der man spricht, wenn jemand sein Anspruchsniveau so lange senkt, bis es dem Ist-Wert entspricht. Bei der so genannten Pseudo-Arbeitszufriedenheit wird das Anspruchsniveau zwar beibehalten, nimmt der Arbeitnehmer die Arbeitssituation nur verzerrt wahr. Auch bei der konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit wird das nicht befriedigte Anspruchsniveau beibehalten, doch hier wird noch versucht, nach Problemlösungen zu suchen. Anders bei der fixierten Arbeitsunzufriedenheit: Hier verharrt der Arbeitnehmer auf dem Anspruchsniveau, versucht seine Lage aber auch nicht mehr zu verbessern.¹²

Grafik²: Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al.

2.3. Auswirkungen von Arbeits(un)zufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit hat Einfluss auf unzählige Aspekte des Arbeitslebens: Sie korreliert negativ mit der Fluktuation, d.h. unzufriedene Mitarbeiter werden eher kündigen. Zufriedene Arbeitnehmer werden auch signifikant geringere Fehlzeiten haben und ihnen passieren seltener Arbeitsunfälle.¹³ Zudem vermutet man auch noch einen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung. Einige Forscher berichten einen direkten Kausalzusammenhang der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung, andere berichten von Moderatorvariablen wie Selbstwertgefühl, Bezahlung, Erwartungs- und Leistungsdruck etc. Wieder andere Wissenschaftler behaupten, dass gar die Leistung auf die Arbeitszufriedenheit wirkt, also im Sinne davon, dass erst eine erbrachte Leistung zufrieden macht. Wie man sich denken kann, sind auch sind die empirischen Belege der Forscher sehr unterschiedlich. Iaffaldano und Muchinski (1985) fanden beispielsweise Korrelationen von nur .17, Petty, McGee und Cavender (1984) hingegen, stellten Korrelationen zwischen .20 und .40 fest.¹⁴ „Am wahrscheinlichsten ist wohl eine reziproke Beeinflussung von Leistung und Arbeitszufriedenheit.“¹⁵

Wie dem nun sein mag, empirische Nachweise belegen, dass Betriebe, in denen eine hohe Arbeitszufriedenheit herrscht, insgesamt eine erhöhte Effizienz vorweisen. D.h. die Leistung muss nicht zwingend auf Individualebene erhöht sein, aber auf Aggregatebene - also der Betrieb als Ganzes - steigt sie bei hoher Zufriedenheit.¹⁶ Umgekehrt führt Unzufriedenheit mit der Arbeit zu den befürchteten höheren Kündigungsraten und Fehlzeiten.¹⁷ Ergo kann man einen direkte Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung kaum mehr leugnen.

Natürlich wird die Arbeitszufriedenheit selbst auch von anderen Faktoren bestimmt. Es gibt unzählige Gründe, wieso die Arbeitszufriedenheit steigen oder sinken kann: Es kann an der Bezahlung, dem Mitspracherecht, dem Verhalten der Vorgesetzten, den Arbeitszeiten, dem Anspruchsniveau des Arbeiters liegen, etc.¹⁸ Die Beziehung zwischen solchen Variablen und der Arbeitszufriedenheit ist nicht immer einfach. So ist zwar die Bezahlung wohl einer der wichtigsten Faktoren, aber nur dann, wenn der Arbeitnehmer einen direkten Zusammenhang zwischen der Entlohnung und seiner Arbeitsleistung erkennen kann.¹⁹

Ein wichtiger Faktor - und Mittelpunkt dieser Arbeit - ist allerdings Stress. Dieser kann in verschiedener Form auftreten und sowohl positive, als auch negative Einflüsse auf die Zufriedenheit im Beruf haben.²⁰

3. Stress

3.1. Was ist Stress?

Das Stress-Konzept wurde 1936 von Hans Selye eingeführt.²¹ Dieser entdeckte, dass viele Krankenhauspatienten - trotz unterschiedlicher Krankheiten - unter Symptomen wie Appetitlosigkeit, Antriebslosigkeit, Muskelschwäche etc. litten. Selye vermutete, dass diese Symptome allgemeine Anzeichen für Angriffe auf den Körper seien. Daraufhin testete er seine Hypothese an Tieren, die er verschiedenen Stressoren - also stressauslösenden Faktoren - wie Kälte, Hitze, Verletzungen, Nahrungsentzug etc. aussetzte. Diese unterschiedlichen Beeinträchtigungen erzeugten zum Teil recht ähnliche Reaktionen wie einen erhöhten Adrenalinausstoß, schrumpfende Lymphknoten, sowie Darm- und Magengeschwüre. Selye vermutete, dass diese Symptome Folge eines allgemeinen Adaptionssyndroms waren.

Das Adaptionssyndrom ist in drei Phasen trennbar:

(1) Die Alarmphase: Die Konfrontation mit einem Stressor erzeugt ein so genanntes „Fight- or Flightverhalten“, welches evolutionsbiologisch von Vorteil ist.

[...]

¹ Vgl. von Rosenstiel, 2003: Führung von Mitarbeitern. S. 219.

² Vgl. von Rosenstiel, 2003: Führung von Mitarbeitern. S. 222.

³ Winterhoff-Spurk, 2002: Organisationspsychologie - Eine Einführung. S. 138.

⁴ Vgl. Staehle, 1999: Management. S. 230.

⁵ Ebenda S. 244.

⁶ Vgl. Staehle, 1999: Management. S. 224ff.

⁷ Vgl. Schuler, 2004: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S. 31.

⁸ Vgl. Staehle, 1999: Management. S.237ff.

⁹ Vgl. Winterhoff-Spurk, 2002: Organisationspsychologie - Eine Einführung. S. 132.

¹⁰ Vgl. Schuler, 2004: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S. 33.

¹¹ Vgl. Staehle, 1999: Management. S.265.

¹² Siehe Schuler, 2004: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S.171f.

¹³ Vgl. Rosenstiel, 2003: Führung von Mitarbeitern. S. 223.

¹⁴ Vgl. Winterhoff-Spurk, 2002: Organisationspsychologie - Eine Einführung. S. 138f.

¹⁵ Schuler, 2004: Organisationspsychologie. S. 172.

¹⁶ Vgl. Weinert, 2004: Organisations- und Personalpsychologie. S. 266ff.

¹⁷ Vgl. Winterhoff-Spurk, 2002: Organisationspsychologie - Eine Einführung. S. 139.

¹⁸ Vgl. Rosenstiel, 2003: Führung von Mitarbeitern. S. 222.

¹⁹ Vgl. Winterhoff-Spurk, 2002: Organisationspsychologie - Eine Einführung. S. 134.

²⁰ Vgl. Weinert, 2004: Organisations- und Personalpsychologie. S. 277.

²¹ Siehe beispielsweise Brehm, Kassin und Fein, 2002: Social Psychology. S. 509f.