Unternehmenskäufe und -verkäufe stellen schon seit langem ein beliebtes strategisches Wachstumsinstrument dar, um sich gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. Am bekanntesten ist der englische Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A). Unternehmen versprechen sich dadurch ein schnelles externes Wachstum und den Zugewinn von neuen Kompetenzen. Bei einer Untersuchung des Marktes für Unternehmenskontrolle lässt sich feststellen, dass seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts ein kontinuierlicher Anstieg an Unternehmenstransaktionen vorliegt.
Bei einem weltweiten Transaktionsvolumen von mehr als 4,7 Billionen US-Dollar allein im Jahr 20151 sollte davon ausgegangen werden können, dass bei einem derartigen Ressourcenaufwand auch mit entsprechender Sorgfalt vorgegangen wird. Umso erstaunlicher ist es, dass bei der Mehrheit der Transaktionen Wert vernichtet werden und von Misserfolgsquote von über 50% die Rede ist. Eine Studie von Frankfurt Partners besagt, dass zwei Drittel aller M&A-Aktivitäten in Deutschland scheitern, während eine Studie von KPMG grenzüberschreitende
Akquisitionen zwischen 1996 und 1998 verglich und sogar eine Misserfolgsquote von 83% vorfand. Diese Quote scheint vor alles an die Auswahl der Messinstrumente gebunden zu sein und liegt im Schnitt bei ca. 70%.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen von Mergers & Acquisitions
2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
2.2 Der M&A-Markt
2.3 Ziele und Motive
2.4 Klassifizierungsmerkmale von M&A
2.4.1 Strategische Richtung
2.4.2 Höhe der Beteiligung
2.4.3 Integrationsgrad
2.4.4 Übernahmetechnik
2.5 Phasen des M&A Prozesses
2.5.1 Planung
2.5.2 Transaktion
2.5.3 Integration
3 Grundlagen der Unternehmenskultur
3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
3.2 Funktionen der Unternehmenskultur
3.2.1 Originäre Funktionen
3.2.1.1 Koordinationsfunktion
3.2.1.2 Integrationsfunktion
3.2.1.3 Motivationsfunktion
3.2.2 Derivative Funktionen
3.3 Unternehmenskulturmodelle
3.3.1 Kulturebenen-Modell nach SCHEIN
3.3.2 Drei Perspektiven der Unternehmenskultur nach MARTIN
3.4 Messbarkeit der Unternehmenskultur
3.5 Typologien
3.6 Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenserfolg
4 Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions
4.1 Cultural Due Diligence
4.2 Das Aufeinandertreffen von Unternehmenskulturen
4.3 Merger-Syndrom
4.4 Veränderbarkeit von Unternehmenskulturen
4.5 Kulturelle Integration
5 Schlussbetrachtung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung der Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen (Mergers & Acquisitions). Es soll analysiert werden, wie kulturelle Faktoren den Integrationsprozess beeinflussen und warum sie trotz ihrer hohen Relevanz oft eine Ursache für das Scheitern von Transaktionen darstellen.
- Grundlagen und Klassifizierung von Mergers & Acquisitions sowie deren Prozessphasen.
- Theoretische Fundierung und Messbarkeit von Unternehmenskulturen.
- Analyse von Kulturkollisionen und dem sogenannten Merger-Syndrom bei Unternehmenstransaktionen.
- Methoden zur Risikoeinschätzung durch Cultural Due Diligence.
- Strategien für die kulturelle Integration und die Veränderbarkeit von Unternehmenskulturen.
Auszug aus dem Buch
4.2 Das Aufeinandertreffen von Unternehmenskulturen
Nach dem technischen Abschluss eines M&A-Deals beginnt mit der Integration die entscheidende Phase der Transaktion. In dieser kommt es zu einem Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Unternehmenskulturen in Form der grundlegenden Annahmen und Weltbilder. Dies wird als Kulturkollision bezeichnet und zeigt sich zuerst in den Artefakten und Manifestationen. Diese weisen, je nach Ausprägung der jeweiligen Unternehmenskultur, Unterschiede in den Bereichen wie Struktur, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Belohnungssysteme, Rituale etc. auf.
Die Veränderung von angewohnten Routinen, Prozessen und Abläufen schafft Unsicherheit und Stress zwischen den Mitarbeitern. Diese sind gezwungen, unter neuer Leitung neue Orientierungs- und Identifikationsmuster zu akzeptieren und stehen gleichzeitig vor dem Verlust der eigenen kulturellen Identität. Wegen der grundlegend verschiedenen Annahmen über Richtiges und Falsches kann im Anschluss an eine Transaktion bei einigen Mitarbeitern ein sog. Kulturschock auftreten. Dieser kann den Erfolg eines Mergers erheblich negativ beeinflussen und ist in der Regel bei Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens stärker ausgeprägt. Dies liegt an der klaren Machtverteilung bei der Akquisition eines Unternehmens; der Käufer bestimmt frei über die Zukunft der Mitarbeiter und wird probieren, diese schnellstens an seine eigene Unternehmenskultur anzupassen, während die Mitarbeiter des gekauften Unternehmens meist gar kein Mitspracherecht haben.
Die Integration wird dabei besonders schwer, wenn vor der Transaktion klare Verlierer geschaffen werden, wie z.B. in dem Fall der Akquisition von Porsche durch VW nach der vorangegangenen Übernahmeschlacht. Die Mitarbeiter sind nach einem Unternehmenszusammenschluss auch hinsichtlich ihrer beruflichen Zukunft verunsichert, wenn bestimmte Positionen durch den Merger doppelt besetzt sind, kann dieser Umstand auf Dauer Unruhe stiften. Die Belegschaften beider Unternehmen sind zudem durch die Merger-Integration einer zusätzlichen psychologischen Belastung ausgesetzt und stehen unter dem Risiko das sog. Merger-Syndrom zu entwickeln.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Thematik der Unternehmenszusammenschlüsse ein, beleuchtet die hohen Misserfolgsquoten und definiert die Zielsetzung sowie den Aufbau der Arbeit.
2 Grundlagen von Mergers & Acquisitions: Dieses Kapitel definiert M&A-Begriffe, erläutert den Markt, Beweggründe, Klassifizierungsmerkmale und den prozessualen Ablauf einer Transaktion.
3 Grundlagen der Unternehmenskultur: Hier werden Definitionen, Funktionen, Kulturmodelle, Ansätze zur Messbarkeit und der Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenserfolg detailliert dargelegt.
4 Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions: Dieses Kapitel analysiert die methodische Herangehensweise der Cultural Due Diligence, die Auswirkungen von Kulturkollisionen, das Merger-Syndrom sowie Strategien zur kulturellen Integration.
5 Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, Unternehmenskultur als kritischen Erfolgsfaktor in der M&A-Praxis zu berücksichtigen.
Schlüsselwörter
Mergers & Acquisitions, Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, Integrationsphase, Merger-Syndrom, Kulturkollision, Change-Management, Unternehmenserfolg, Akkulturation, Strategische Integration, Unternehmenszusammenschluss, Unternehmenskulturmodelle, Post Merger Integration, Unternehmenskulturmessung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die kritische Rolle der Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions und analysiert, warum kulturelle Inkompatibilität häufig zum Scheitern von Fusionen und Übernahmen führt.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die Grundlagen von M&A, die verschiedenen Ebenen und Modelle der Unternehmenskultur sowie Methoden zur Identifikation und Steuerung kultureller Integrationsrisiken während und nach einer Unternehmenstransaktion.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage dieser Arbeit?
Das Hauptziel ist es, die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von M&A-Transaktionen zu belegen und Wege aufzuzeigen, wie Unternehmen kulturelle Unterschiede in der Integrationsphase proaktiv und erfolgreich managen können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Studien und theoretischer Konzepte, ergänzt durch die Heranziehung empirischer Modelle zur Unternehmenskultur, wie etwa die Ansätze von Schein und Martin.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung in M&A und Unternehmenskultur, gefolgt von einer angewandten Analyse, wie Unternehmenskulturen bei M&A aufeinandertreffen, welche Risiken (z.B. Merger-Syndrom) entstehen und wie man diese durch Instrumente wie die Cultural Due Diligence steuern kann.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Mergers & Acquisitions, Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, Integrationsphase, Merger-Syndrom und Unternehmenserfolg.
Was genau ist unter dem Merger-Syndrom zu verstehen?
Das Merger-Syndrom bezeichnet die psychologischen Belastungen und negativen Verhaltensweisen der Belegschaft nach einer Akquisition, die durch Stress, Unsicherheit über die Zukunft und das Gefühl der kulturellen Fremdbestimmung ausgelöst werden.
Warum spielt die Cultural Due Diligence eine so wichtige Rolle?
Die Cultural Due Diligence ist entscheidend, da sie bereits im Vorfeld einer Transaktion kulturelle Diskrepanzen zwischen Käufer und Zielunternehmen sichtbar macht und somit das Risiko unterschätzter Integrationsschwierigkeiten reduziert.
- Citation du texte
- Max Nötzel (Auteur), 2018, Die Bedeutung der Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/443013
