Strategien, Instrumente und Methoden des Change-Managements im Lean-Kontext

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Glossar

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage, Forschungsproblem und -frage
1.2 Zielsetzungen, inhaltliche Abgrenzung

2 Theoretischer Teil
2.1 Zum Change-Management
2.1.1 Die Auslöser des Wandels
2.1.2 Menschen meiden die Veränderung
2.1.3 Modelle und Konzepte des Change-Managements
2.1.3.1 Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin
2.1.3.2 Das Sieben-Phasen-Modell nach Streich
2.1.3.3 Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter
2.1.3.4 Das Implementierungsmodell von Wimmer
2.1.3.5 Die Intensität der Veränderung
2.1.3.6 Die Werkzeuge des Change-Managements
2.2 Zum Lean-Management
2.2.1 Ursprung von Lean-Management
2.2.2 Ist Lean eine Philosophie?
2.2.3 Oder ist Lean eine kulturelle Eigenschaft des japanischen Volkes?

3 Methodische Vorgehensweise
3.1 Ein Rückblick
3.2 Weiteres Vorgehen
3.3 Ethische Aspekte

4 Praktischer Teil
4.1 Allgemeines zum Praxisbezug: Das Vorhaben «Lean@KSW»
4.2 Die Intensität von Lean-Veränderungen
4.2.1 Praxisbezug: Erfahrungen aus dem Vorhaben «Lean@KSW»
4.3 Die Einführung von Lean-Management ist kein Projekt
4.3.1 Unterscheidung zwischen Projekt und Lean-Vorhaben
4.3.2 Praxisbezug: Erfahrungen aus dem Vorhaben «Lean@KSW»
4.3.3 Passende Tools des Change-Managements
4.4 Auch eine Lean-Einführung kann Angst machen
4.4.1 Praxisbezug: Erfahrungen aus dem Vorhaben «Lean@KSW»
4.4.2 Passende Tools des Change-Managements
4.5 Hinweise zur spezifischen Verwendung der Change-Management Tools im Lean-Kontext

5 Fazit

6 Verzeichnisse
6.1 Quellenverzeichnis
6.2 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

7 Anhang
7.1 Erklärungen zu den Change-Management Tools
7.2 Change-Management-Toolbox-Analyse-Matrix
7.3 Interview «Lean@KSW»
7.3.1 Fragen und Antworten
7.3.1.1 Zur Person und Aufgabe
7.3.1.2 Zum Projekt «Lean@KSW»
7.3.1.3 Zum Change-Management im Projekt «Lean@KSW»
7.3.1.4 Zur persönlichen Einschätzung

Management Summaryoder

Die bewusste Planung und Umsetzung von Change-Management Massnahmen bei grösseren Projekten wird in der Fachliteratur und in der Projektmanagement-Lehre allgemein empfohlen. Die positiven Auswirkungen auf die Akzeptanz für das Projekt, auf den Abbau von Ängsten und Widerständen, auf die intrinsische Projektbeteiligung, auf das Verständnis für den Gesamtzusammenhang des Wandels, auf den besseren Einblick aller Beteiligten in die Projekt-Inhalte und -Visionen sind einige der Argumente, die für den Einsatz von Change-Management Methoden sprechen.

Die Einführung eines firmenweiten Lean-Managements ist jedoch kein Projekt im allgemeinen Sinne. Projekte sind einmalige Prozesse, die einen bestimmten Start- und Endtermin haben («Definition von Projekt», o. J.). Lean-Einführungen sind im Gegensatz dazu Vorhaben mit sehr langer Laufzeit, ohne festgelegte Dauer. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Das heisst also, dass die Motivation der Mitarbeitenden, eine solche Veränderung durchzuziehen, noch länger anhalten muss als bei einem gewöhnlichen Projekt. Ausserdem erfordert Lean meist einen Paradigmawechsel in der Unternehmenskultur: Viele Elemente und Methoden der aus Japan stammenden Lean-Philosophie sind für die westlichen Arbeitgeber und Angestellten fremd. Umso erstaunlicher ist also die Tatsache, dass die Notwendigkeit von Change-Management Massnahmen im Zusammenhang mit Lean-Vorhaben im vom Thesis-Autor besuchten Seminar «Lean-Management for Services» praktisch nicht erwähnt wurde. Auch in der Fachliteratur wird der Einsatz von Change-Massnahmen bei Lean-Management Einführungen wenig dokumentiert.

Das Ziel dieser Forschung ist es, Strategien und Instrumente des Change-Managements zu analysieren, die sich bei der Entwicklung einer Lean-Thinking Unternehmung verwenden lassen. Es wird eine spezifische Toolbox geschaffen, die aus diversen anerkannten Methoden zur Begleitung des Wandels besteht. Daraus resultieren Empfehlungen, wie die vorgeschlagenen Werkzeuge aus dieser Werkzeugkiste gezielt in Lean-Management Vorhaben angewendet werden können.

Zur Illustration auf dem Deckblatt: Eigene Interpretation des japanischen Kalligraphie-Symbols Ensō. Ensō entspricht in etwa dem chinesischen Yin-Yang. Es symbolisiert absolute Erleuchtung, Leere und Ganzheit des Geistes. Die Öffnung im Kreis symbolisiert Fehlbarkeit, die Bestandteil der Existenz ist. Im Kreis steht der Begriff Kaizen in japanischer Kanji-Schrift. Kaizen bedeutet «Veränderung zum Besseren». Es ist einer der Ansätze des Lean-Managements. Der Teil-Begriff Kai 改steht für «Veränderung» und stellt somit in dieser Illustration eine Wort-Verbindung zum Change-Management her. (Quelle für Ensō: Bilddatenbank shutterstock)

Die Analyse der Hauptmerkmale von Lean-Management Vorhaben führt zur Erkenntnis, dass diese meist eine hohe Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erfordern. Konsequent angewendete Change-Management Massnahmen tragen wesentlich dazu bei, die Vision einer Lean-Thinking Organisation erfolgreich umzusetzen. Der Aufwand eines zielgerichteten Change-Managements ist eine lohnende, langfristige Investition auf dem Weg zu einer lean-funktionierenden Organisation.

Vorwort optional

«Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen»

Chinesisches Sprichwort

Die vorliegende Master Thesis entstand im Rahmen des Business Consulting Studiums an der Hochschule für Wirtschaft in Zürich.

Die Idee zu diesem Thema entwickelte sich während meinem Teilabschluss in Lean-Management. Mir war besonders aufgefallen, dass Change-Management in diesen Vorlesungen kaum thematisiert wurde. Da ich mir im zuvor absolvierten CAS Change-Management bereits Gedanken zur Notwendigkeit der bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen in gewissen Projekten gemacht hatte, überlegte ich mir, den Einsatz von Change-Management auch im Zusammenhang mit Lean-Management Vorhaben zu durchleuchten.

An dieser Stelle möchte ich mich nochmals recht herzlich bei meinem Arbeitgeber Innobrain AG bedanken, für die Zeit, die mir zur Verfügung gestellt wurde, um diese Arbeit zu schreiben.

Ein besonderer Dank gilt auch Reinhard U. Riesen für die hervorragende und sehr persönliche Betreuung.

Des Weiteren danke ich meiner Interview-Partnerin Josefin Valentin vom Kantonsspital Winterthur für ihre freundliche Unterstützung, durch welche diese Master Arbeit erst ermöglicht wurde.

Ich widme diese Thesis meiner Familie und speziell meiner Frau Christina, die mir während des Studiums jederzeit zur Seite stand.

Glossar optional

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage, Forschungsproblem und -frage

Im Zertifikatslehrgang «CAS Lean-Management for Services» der HWZ, geleitet von Oliver Keller^[1], wurden ausgewiesene Lean-Management Experten zu Gastreferaten eingeladen: Deborah Bard, Head of Kaizen, Swiss International Airlines, Marco Chöpf, Leiter Qualitätsmanagement und Kaizen-Teamleiter PostMail bei Post CH AG und Markus Sahli, Leiter Lean-Management bei Emmi Schweiz AG.

Auffallend bei zwei der drei Präsentationen (Swiss und PostMail) war die Tatsache, dass Lean-Management bzw. Kaizen scheinbar ohne eine bewusste Begleitung durch Change-Management Massnahmen eingeführt wurde. Gewiss wurden die Mitarbeiter in ihren Unternehmen informiert und geschult. In allen drei Fällen berichteten die Referenten von einem bedeutsamen Kulturwandel. Doch dieser sei in kleinen Schritten, nach und nach – aber kontinuierlich – mit der Umsetzung kleinerer, lokaler Lean-Massnahmen geschehen. Bei Swiss fand beispielsweise Lean-Management seinen Anfang in einer effizienteren Gestaltung der Mahlzeit-Auslieferung in der Passagier-Kabine. Anstatt die Trolleys an Bord während des Fluges in der Galley^[2] aus einer Reihe von Containern mit den diversen Produkten zu bestücken – und erst dann mit dem Service zu beginnen – entschloss man sich dazu, die Trolleys bereits vor dem Start ausgerüstet in das Flugzeug zu liefern. So konnte das Bordpersonal dank einer einfachen Massnahme bereits rund 5 Minuten nach dem Erlöschen des Sicherheitsgurt-Zeichens mit dem Service beginnen.

Aus diesem Leuchtturm-Projekt sind zahlreiche Erfolgsgeschichten entstanden, die das Management und die Mitarbeiter dazu motiviert haben, weiter in ihrem Einsatzgebiet nach Verschwendung zu suchen und diese zu eliminieren. Mittlerweile soll Swiss in den letzten zehn Jahren nach Aussagen der Kaizen-Leiterin Bard über 425 Kaizen-Workshops durchgeführt und mit den umgesetzten Massnahmen 100 Mio. Franken gespart haben.

So gesehen fand die Veränderung (Change) in jedem Fall statt – nur wurde sie nicht bewusst gesteuert (Management) im Sinne eines begleitenden Change-Management Vorhabens.

In ihren mündlichen Aussagen haben die Experten den Unterschied zu normalen «Grossprojekten» hervorgehoben und betont, die Einführung von Lean-Management in die Organisation sei nicht mit der Umsetzung konventioneller Projekte zu vergleichen. Liegt vielleicht darin die Erklärung zu diesem offenbar fehlenden «bewussten» Change-Management? Oder liegt es vielleicht daran, dass die Veränderungen im Kleinen stattfinden, wie das Beispiel der Mahlzeit-Verteilung bei Swiss zeigt, und deshalb nicht durch Change-Management Methoden begleitet werden?

Ebenfalls auffallend in diesem Zertifikatslehrgang war, dass «Change-Management» vom Seminarleiter nicht thematisiert wurde. Daraus lässt sich in keiner Weise ableiten, das Management von Veränderungen bei der Planung und Implementierung von Lean-Massnahmen spiele keine Rolle. Hervorgehoben wurde es jedenfalls nicht.

Interessanterweise betitelte seinerseits Markus Sahli, Emmi Schweiz AG, seine Präsentation «Emmi Operational Excellence EOE – Veränderung unserer Unternehmenskultur» und nannte «Die lernende Organisation» als Ziel der strategischen Initiative EOE für 2020. Wie bekannt ist, gehört die «lernende Organisation» zu den bedeutenden Change-Management Modellen, zusammen mit anderen wie «das 3-Phasen-Modell nach Lewin», «das 8-Stufenmodell von John P. Kotter» oder das «7-Phasen-Modell nach Streich».

Noch weiter gehen die Autoren Dahm und Brückner in ihrem Buch «Operational Excellence mittels Transformation Management: Nachhaltige Veränderung im Unternehmen sicherstellen – Ein Praxisratgeber». In ihrer Einleitung fordern sie: «Change-Management in Operational-Excellence-Initiativen^[3] ist keine Frage des ‘Entweder-Oder’, sondern des ‘Sowohl-als-Auch’ – immer und ausnahmslos» (Dahm & Brückner, 2014, S. VIII).

Also gehört Change-Management doch zur Entwicklung einer Lean-Thinking Unternehmung dazu?

Diese Frage lässt sich wahrscheinlich nicht abschliessend und sicher beantworten. Wie bei vielen Management-Theorien gibt es in deren Umsetzung in die Praxis kein «richtig» oder «falsch». Viel mehr hängt es von der jeweiligen Situation ab. Im konkreten Fall des Lean-Managements bestimmen wesentliche Aspekte wie die Firmenkultur, die Wichtigkeit, die Dringlichkeit und die Grösse der geplanten Veränderungen, die Erfahrung der Mitarbeitenden mit vorherigen Veränderungsprojekten usw., ob Change-Management Massnahmen bewusst zur Unterstützung des Wandels eingeplant und umgesetzt werden (müssen) oder nicht.

Im Zentrum dieser Masterarbeit steht also nicht die Frage nach dem «Wann?» oder nach dem «Ob?», sondern viel mehr nach dem «Wie?». Es geht darum, aus vielen verfügbaren Change-Management Instrumenten diejenigen zu empfehlen, die spezifisch für Lean-Management Vorhaben nützlich sind.

Die primäre Forschungsfrage lautet demnach:

«Welche Strategien, Instrumente und Methoden des Change-Managements lassen sich bei der Entwicklung einer Lean-Thinking Unternehmung verwenden?» (F0)

Zur Beantwortung der primären Forschungsfrage wurden vier sekundäre Forschungsfragen formuliert:

«Welche Veränderungsbereitschaft fordern Lean-Management Vorhaben von den Mitarbeitenden?» (F1)

«Welche Kriterien muss ein Lean-Management Projekt erfüllen, um den bewussten Einsatz von Change-Management Massnahmen zu erfordern?» (F2)

«Welcher Aufwand ist gerechtfertigt, um solche Projekte bewusst mit Change-Management-Massnahmen zu begleiten?» (F3)

«Wie soll der Einsatz von Change-Management Massnahmen auf die spezifischen Bedürfnisse eines Lean-Management Vorhabens zugeschnitten werden, um den Wandel optimal zu unterstützen?» (F4)

1.2 Zielsetzungen, inhaltliche Abgrenzung

Ziel der Thesis ist einerseits die Beantwortung der primären und sekundären Forschungsfragen. Andererseits ist es die Erarbeitung einer Toolbox und die Formulierung von Empfehlungen, wie die einzelnen Change-Management Werkzeuge aus dieser Werkzeugkiste spezifisch für die Begleitung von Lean-Management Vorhaben verwendet werden können.

Der Leser soll einen Überblick über mögliche Strategien, Instrumente und Methoden des Change-Managements erhalten, die sich bei der Entwicklung einer Lean-Thinking Unternehmung besonders gut anwenden lassen, bzw. die besonders gut dazu geeignet sind, den Wandel zu unterstützen. Er soll auch erkennen können, welche Kriterien und Projektmerkmale in seinem Lean-Management Vorhaben eine Anwendung von Change-Management-Werkzeugen sinnvoll machen. Schliesslich soll er erfahren, wie diese umgesetzt werden müssen, um die spezifischen Bedürfnisse der Akteure in einem Lean-Management Projekt zu befriedigen.

Die vorliegende Master-Thesis beantwortet nicht die absolute Frage, ob Change-Management Massnahmen zwingend zur Entwicklung einer Lean-Thinking Unternehmung dazu gehören oder nicht. Leser, die sich für die bewusste Unterstützung ihres Lean-Management Projektes durch Techniken und Methoden aus dem Bereich der Gestaltung von Veränderungsprozessen entscheiden, sollen erfahren, welche dazu geeignet sind und wie diese optimal angewendet werden können. In anderen Worten: Es geht nicht um die Frage, ob es einen Werkzeugkasten benötigt, sondern um die Frage, was sich im Werkzeugkasten befindet und wie dies zu benutzen ist.

2 Theoretischer Teil

2.1 Zum Change-Management

Unter dem Begriff «Change-Management» versteht man die bewusst geplante Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen. Dazu werden verschiedene Methoden und Instrumente angewendet. Zwar ist das Konzept des Change-Managements sehr bekannt und allgegenwärtig. Trotzdem – oder vielleicht deshalb – ist es schwer, eine eindeutige und prägnante Definition in der Literatur zu finden. In einem kurzen Beitrag zum Thema Change-Management im «Handbuch Unternehmensführung» fasst Norbert Thom von der Universität Bern zusammen: «Das Konzept des Change-Managements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme» (Thom, 1995, S. 870).

2.1.1 Die Auslöser des Wandels

Im unternehmerischen Kontext sind oft Krisen im erweiterten Sinne Auslöser des Wandels. In der Literatur werden die Krisen auf verschiedene Arten typisiert. Müller (1986, S. 53 ff) unterscheidet beispielsweise zwischen strategischen Krisen (z.B. beim Bestehen einer strategischen Lücke), Erfolgskrisen (massive negative Abweichung des IST zum SOLL-Zustand) und Liquiditätskrisen (Bsp. Insolvenz). Passheim (2010, S. 7–8) unterteilt seinerseits in interne (Unternehmensstrategie, Belegschaft, Technologie, Arbeitsmoral, etc.) und externe (Marktsituation, Gesetze und Regulationen, Wirtschaftssituation, etc.) Veränderungsfaktoren. Beides lässt sich gut kombinieren, wie die eigene Darstellung in Abbildung 1 zeigt.

2.1.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Veränderung

Menschen meiden die Veränderung

Menschen meiden aber evolutionsbedingt, wenn immer möglich, die Veränderung. Diese verursacht oft eine grosse Verunsicherung und löst im Extremfall Angstzustände aus. Seit der prähistorischen Zeit ist im Stammhirn^[4] unserer Spezies eingebrannt, dass Veränderungen und neue Gegebenheiten das Leben bedrohen können. Diese Angst führt – sehr vereinfacht gesagt – zu einem Adrenalin-Ausstoss und verursachte damals je nach Situation eine der drei möglichen Ur-Reaktionen: Flucht, Kampf oder Todesstarre. In der modernen Welt hat der Mensch meistens gelernt, diese Signale zu relativieren und adäquat darauf zu reagieren. Ausgestorben ist aber der Adrenalin-Schub aufgrund von Veränderungssignalen nicht. Deutinger (2017, S. 49) bezieht sich auf eine Studie der Universität Hohenheim zur Rolle der Kommunikation im Change-Management von Deutschlands Top-Unternehmen und zitiert die Studienautorin Claudia Mast wie folgt: «Menschen sind bilanzierende Wesen, die Veränderungen erst einmal als Unsicherheiten erleben. Emotionen wirken dabei wie Vergrösserungsgläser».

Wie in Abbildung 1 bereits gezeigt, sind Veränderungen im unternehmerischen Kontext unabdingbar. Aber: «Die Veränderung hat keine Anhänger. Die Menschen hängen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein» (Jack Welch, langjähriger CEO von General Electrics , zitiert von Deutinger, 2017, S. 49).

2.1.3 Modelle und Konzepte des Change-Managements

Beim Change-Management geht es also darum, die Menschen auf den Weg zur Veränderung optimal zu begleiten, ihre Ängste und Einwände ernst zu nehmen und ihren Widerständen entgegenzuwirken – im besten Fall vorausschauend. Dazu existieren verschiedene Modelle und Konzepte. Bekannt sind vor allem das «Drei-Phasen-Modell» nach Lewin, das «Sieben-Phasen-Modell» nach Streich und das «Acht-Stufen-Modell» nach Kotter. Eine Synthese dieser Modelle finden wir im Implementierungsmodell von Wimmer.

2.1.3.1 Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin

Der Soziologe Kurt Lewin (1890 – 1947) gilt als Vordenker in der Lehre der Veränderung und hat die Basis für die Entstehung der Organisationsentwicklung gelegt (Dahm & Brückner, 2014, S. 204). Er beschreibt in einem Journal-Artikel von 1947 (Lewin, 1947, S. 5 ff), wie sich die Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen in einem Drei-Phasen-Modell zusammenfassen lassen:

1. Auftauphase / Unfreeze: In der Auftauphase wird das Gleichgewicht zwischen Veränderungsbereitschaft und Widerstand, in welchem das System sich gerade befindet, gelöst. Dafür müssen durch einige der bereits zuvor zitierten internen und externen Veränderungsfaktoren einerseits die Veränderungsbereitschaft erhöht und andererseits die Widerstandsenergien verringert werden. «Das Ziel dieser Phase ist es, die nötigen Kräfte, die ein Veränderungsbewusstsein kreieren, aufzubauen, um den bestehenden Zustand aufzubrechen und gezielt zu verflüssigen» (Dahm & Brückner, 2014, S. 204). Es wird damit eine grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung geschaffen.^[5]

2. Veränderungsphase / Move: Begünstigt durch dieses Ungleichgewicht zu Gunsten der Veränderung, kann der angestrebte Wandel erfolgen. Typischerweise sinkt die Leistungskurve zuerst etwas, weil die Betroffenen sich erst einmal an die neuen Bedingungen gewöhnen und sie auch akzeptieren müssen (siehe dazu auch 2.1.3.2 Das Sieben-Phasen-Modell nach Streich).

3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin (1947)

Stabilisierungsphase / Refreeze: Der neue Zustand wird implementiert und stabilisiert. Dadurch entsteht ein neues Gleichgewicht zwischen Veränderungsbereitschaft und Widerstand. Die neu strukturierten Lösungen müssen in der Unternehmenskultur gesichert werden (Dahm & Brückner, 2014, S. 205), damit es nicht zu einem Rückfall kommt.

2.1.3.2 Das Sieben-Phasen-Modell nach Streich

Richard K. Streich ist Professor für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften an der Fachhochschule der Wirtschaft in Paderborn. Er beschreibt in seinem Sieben-Phasen-Modell die verschiedenen Stationen, die Menschen in der Regel durchleben, wenn sie mit einschneidenden Veränderungen konfrontiert sind. Im Grunde baut dieses Modell auf dasjenige von Lewin auf und beschreibt in detaillierter Form Lewin’s zweite Phase der Veränderung.

Diese Veränderungsphase kann in die folgenden Zustände unterteilt werden (Kuhlmann, 2016, S. 168):

1. Schock / Überraschung: Die Situation trifft die Betroffenen auf unerwartete Weise. Als Folge dessen sinkt die Leistung vorerst.

2. Verneinung: Zuerst erkennen die Betroffenen keine Notwendigkeit, die Veränderung durchzuführen. Es ist keine Einsicht vorhanden. Der «Kampf»-Modus setzt ein, die Leistung steigt, richtet sich aber eher gegen das Vorhaben.

3. Rationale Einsicht: Die Ablehnung führt nicht zum gewünschten Resultat (die Veränderung wird trotzdem umgesetzt) und die Betroffenen sehen deshalb ein, dass sie besser an einer Lösung arbeiten würden, als Widerstand zu leisten. Eine gewisse Ernüchterung setzt ein. Trotzdem wird erkannt, dass die Veränderung nicht abzuwenden ist oder sogar etwas Gutes mit sich bringen kann.

4. Emotionale Akzeptanz / «Tal der Tränen»: Zusätzlich zur rationalen Einsicht tritt eine emotionale Akzeptanz der Umstände ein, die zur Veränderung führen – und zur Notwendigkeit der Veränderung selbst. Die Betroffenen sehen ein, dass sie selbst tätig werden müssen. Gleichzeitig verabschieden sie sich von ihren gewohnten Verhaltensmustern. Nach dieser Phase steigt die Leistung wieder.

5. Ausprobieren: Die Betroffenen sind nun offen für Neues. Sie werden neugierig. Sie sind bereit, neue Verhaltensweisen auszuprobieren und zu erlernen.

6. Erkenntnis: Die Betroffen erkennen, dass die vollzogene Veränderung positive Aspekte mit sich bringt und sogar zielführend ist. Erste Erfolge werden festgestellt, Fähigkeiten werden erhöht.

7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Sieben-Phasen-Modell nach Streich

Eigene Darstellung nach Streich (in Kuhlmann, 2016, S. 168) und Lewin (1947)

Integration: Die neuen Verhaltensmuster sind aufgenommen worden und werden in den Handlungen der Betroffenen verankert.

2.1.3.3 Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter

Obwohl nie im Standardwerk «Leading Change» von Kotter (2011) erwähnt, basiert das Acht-Stufen-Modell des Professors für Führungsmanagement an der Harvard Business School nach näherem Betrachten ebenfalls auf den Erkenntnissen von Lewin. Auch hier können eindeutige Parallelen gezogen werden (vgl. Abbildung 4 ). Viel mehr als ein Modell, ist Kotters Theorie bereits eine Anleitung in acht Schritten zum erfolgreichen Management der Veränderung.

1. Schritt – Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Damit wird der Belegschaft aufgezeigt, dass eine Veränderung zwingend nötig ist und die von internen und/oder externen Faktoren ausgelöste «Krise» damit überwunden werden kann.

2. Schritt – Eine Führungskoalition aufbauen: Kotter empfiehlt regelmässige Workshops durchzuführen, um eine handlungsfähige Führungskoalition aufzubauen. Unerlässlich dabei ist gegenseitiges Vertrauen.

3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter

Eigene Darstellung nach Trapp (2015, S. 56) und Kotter (2011)

Schritt – Vision und Strategie entwickeln: Damit die Veränderung von den Betroffenen positiv empfunden wird, braucht es eine übergeordnete Vision für das Unternehmen. Damit ist das Ziel definiert. Der Veränderungsprozess stellt den Weg zum Ziel dar.

4. Schritt – Die Vision des Wandels kommunizieren: Die Betroffenen werden durch die Bekanntgabe der Vision überzeugt.

5. Schritt – Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen: Damit soll den Betroffenen ermöglicht werden, in Richtung des Zieles (Vision) zu marschieren.

6. Schritt – Schnelle Erfolge erzielen: Sichtbare und eindeutige Erfolge zeigen auf, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet. Sie schaffen das nötige Vertrauen, das Ziel erreichen zu können.

7. Schritt – Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten: Veränderungen müssen regelmässig gesichert werden, damit die Betroffenen nicht in die alten Verhaltensmuster zurückfallen. Der Weg führt stets in Richtung Ziel, vorwärts und nicht zurück.

8. Schritt – Neue Ansätze in der Kultur verankern: Erst wenn die neuen Ansätze in der Kultur verankert sind, gilt für Kotter das Change-Management als Erfolg. Oder anders herum: «Eine Kultur lässt sich nur dann verändern, wenn man zuvor die Handlungsweisen der Menschen erfolgreich geändert hat, wenn das neue Verhalten der Gruppe über einen längeren Zeitraum positive Ergebnisse gebracht hat und die Menschen die Verbindung zwischen neuem Handeln und verbesserten Leistungen wahrnehmen. Folglich geschieht kultureller Wandel überwiegend in Stufe 8 und nicht in Stufe 1» (Kotter, 2011, S. 132).

Kotter sieht diese acht Schritte als Methoden, die dazu dienen, acht Gründen des Scheiterns von Veränderungsprozessen entgegenzuwirken. Diese werden hier aufgezählt, weil daraus abgeleitet werden kann, ob Change-Management-Massnahmen bei Lean-Vorhaben nötig sind. Jeder Grund kann einem Schritt zugeteilt werden (Kotter, 2011, S. 3 ff):

1. Zu viel Selbstgefälligkeit zulassen → Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Kotter sieht in der zu hohen Selbstgefälligkeit des Managements und der Mitarbeiter einen wichtigen Grund des Scheiterns von Veränderungsprozessen. Er bemängelt, dass grössere Veränderungsvorhaben gestartet werden, ohne dass dafür bei den Betroffenen das Gefühl der Dringlichkeit entstanden ist. «Sie überschätzen die Möglichkeiten, grosse Veränderungen bei einem Unternehmen zu erzwingen. Dabei unterschätzen sie die Schwierigkeit, Menschen aus ihrer Bequemlichkeit zu holen» (Kotter, 2011, S. 4).
2. Die Schaffung einer ausreichend starken Führungskoalition scheitert → Eine Führungskoalition aufbauen: Ohne aktive Unterstützung des Top-Managements drohen laut Kotter Veränderungsprojekte zu versanden. «Egal wie fähig oder motiviert der Teamleiter auch ist, Führungskoalitionen ohne das Top-Management haben nicht die Durchsetzungskraft, um die oftmals existierende, massive Trägheit zu überwinden» (Kotter, 2011, S. 6).
3. Die Kraft der Vision unterschätzen → Vision und Strategie entwickeln: Eine fehlende Vision verursacht schnell eine blosse Sammlung von Projekten, die nicht miteinander kompatibel sind und nicht zum Ziel führen. Der Autor liefert gleich eine einfache und nützliche Faustregel dazu: «Wenn man die Vision einer Veränderungsmassnahme nicht in fünf Minuten (oder weniger) beschreiben kann und darauf eine Reaktion bekommt, die Verständnis und Interesse signalisiert, dann wird man mit Sicherheit Schwierigkeiten bekommen» (Kotter, 2011, S. 6).
4. Mangelnde Kommunikation der Vision um einen Faktor 10 (oder 100 oder sogar 1000) → Die Vision des Wandels kommunizieren: Kotter zählt drei Kommunikationsmuster auf, die zu einem Mangel an Kommunikation führen. Eine zu stark vereinfachte und zu klein gehaltene Kommunikation; Eine Kommunikation, die nur an die Führungspersonen gerichtet ist; Persönlichkeiten, die im Widerspruch zur beschlossenen Vision handeln.
5. Zulassen, dass Hindernisse die neue Vision blockieren → Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen: Hürden in der Organisationsstruktur, Forderungen, die nicht zum Transformationsvorhaben passen, Arbeitsanweisungen, die nicht angepasst werden, etc., geben den Betroffenen das Gefühl, die neue Vision sei nicht erreichbar.
6. Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen → Schnelle Erfolge erzielen: Hier lauert die Gefahr in der Dauer des Veränderungsvorhabens. Menschen brauchen Zwischen-Erfolge, um erneut motiviert zu werden. «Die meisten Menschen wollen den langen Marsch nicht antreten, wenn sie nicht überzeugende Beweise innerhalb der ersten 6 bis 18 Monate dafür bekommen, dass am Ende der Reise die erwarteten Resultate stehen können» (Kotter, 2011, S. 10). In Lean-Management-Vorhaben spricht man oft von «Leuchtturm-Projekten». So beschreibt Bertagnolli, wie eine globale Lean-Transformation in einem Hauptwerk startet und im Anschluss weiter an die internationalen Standorte herangetragen wird (Bertagnolli, 2018, S. 359).
7. Zu früh den Sieg erklären → Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten: Meilensteine feiern ist grundsätzlich gut, es darf aber nicht dazu führen, dass der damit erreichte Fortschritt sich zurückentwickelt. Bis die neuen Ansätze wirklich ihre Wirkung entfalten und vollständig akzeptiert werden, sind noch weitere Bestrebungen nötig (Punkt 8). «Den Sieg zu früh zu erklären, ist, wie auf dem Weg zu einem sinnvollen Wandel in ein Schlagloch zu stolpern. Und aus unterschiedlichen Gründen stolpern sogar kluge Menschen nicht nur einfach in dieses Loch, sondern springen sogar mit beiden Füssen hinein» (Kotter, 2011, S. 12).
8. Das Versäumnis, Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern → Neue Ansätze in der Kultur verankern: Sind die neuen Verhaltensweisen nicht in gemeinsamen Werten und sozialen Normen zementiert, läuft man das Risiko, dass sie wieder hinterfragt werden.

2.1.3.4 Das Implementierungsmodell von Wimmer

Noch handlungsorientierter als Kotter ist das Implementierungsmodell von Wimmer (Nagel & Wimmer, 2014, S. 342). Auch er geht vom Drei-Phasen-Modell von Lewin aus, beschreibt aber für jede Phase sieben Schritte und konkrete Kernaufgaben des Change-Managements. Wimmers Zuordnung der Stufen von Kotter zu den drei Phasen von Lewin differenziert leicht zum soeben dargestellten Vorschlag von Trapp (Abbildung 4). Am Grundprinzip ändert dies aber nichts. Diese Aufteilung wird im weiteren Verlauf wiederverwendet, um die Werkzeuge des Change-Managements zu analysieren.

(Schaper, o. J., S. 29)

Tabelle 1: Das Implementierungsmodell von Wimmer im Kontext von Lewin und Kotter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an Nagel & Wimmer (2014), interpretiert aus einer Vorlesung von Schaper (o. J., S. 29)

2.1.3.5 Die Intensität der Veränderung

In seiner Abschluss-Arbeit im CAS Change-Management an der Fachhochschule HWZ / SGO hat Poly 2013 eine etwas radikale These aufgestellt: «Bei Projekten, in welchen Veränderung für alle Betroffenen zwingend ist und allgemein als reeller Fortschritt empfunden wird, steht der Nutzen von gross angelegten Change-Management-Massnahmen nicht im Verhältnis zum Aufwand. In solchen Projekten schadet Change-Management nicht, nützt aber auch nicht viel» (Poly, 2013, S. 12). In der Konklusion seiner Arbeit wurde die Aussage relativiert und als «etwas zu radikal formuliert» betrachtet (Poly, 2013, S. 26). Es wurde festgestellt, dass Change-Management dann benötigt wird, «wenn die avisierten Veränderungen Unsicherheit und Widerstände auslösen können» (Poly, 2013, S. 26).

Es lohnt sich also offenbar, Veränderungen nach Kriterien aufzuteilen, die Aufschluss geben über ihr Potential, Ängste und Widerstände zu verursachen.

Ein guter Ansatz dazu liefert die in der Literatur sehr oft zitierte «Maslow-Bedürfnispyramide» (Baetge, 1979, S. 15–19). Maslow unterscheidet zwischen fünf Bedürfnis-Ebenen. Seine Annahme ist, dass die tieferliegenden Bedürfniskategorien zuerst mehrheitlich befriedigt werden müssen, um Platz für den nächsthöheren Drang zu machen. Der Mensch wird beispielsweise erst das Bedürfnis nach Beziehungen, Familie, etc. (Soziale Bedürfnisse) verspüren, wenn sein Bedürfnis nach körperlicher Sicherheit (Sicherheitsbedürfnisse) oder nach Nahrung, Trinken, Schlaf (Fundamentale Bedürfnisse) ausreichend gestillt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Eigene Darstellung in Anlehnung an Maslow in Baetge (1979, S. 16)

Die Maslow-Bedürfnispyramide ermöglicht auch eine Aufteilung von typischen Bedürfnissen im Zusammenhang mit der Arbeitswelt. Analog zum vorherigen Beispiel, muss der Drang der Mitarbeitenden beispielsweise nach einer ausreichenden Entlöhnung oder einem gesunden Arbeitsplatz (Fundamentale Bedürfnisse) zuerst befriedigt werden. Erst danach wird sich der Mitarbeitende Gedanken über seine Altersversorgung oder über den Kündigungsschutz (Sicherheitsbedürfnisse) machen und erst später das Bedürfnis nach Teamkollegen oder Informationen verspüren (Soziale Bedürfnisse). Ganz oben in der Pyramide stehen die Individualbedürfnisse (Anerkennung, Lob, Aufstieg, etc.) und die Selbstverwirklichung (Macht, Einfluss, etc.). Diese Hierarchie der Bedürfnisse lässt folgende Hypothese zu: Je tiefgreifender die Veränderungen (zum Beispiel im Rahmen eines Projektes) sind – also je stärker sie die tiefgelegenen Kategorien wie «Fundamentale Bedürfnisse» oder «Sicherheitsbedürfnisse» in Frage stellen – desto stärker reagieren die Betroffenen mit Angst und Widerstand.

Gewiss bleibt die Theorie von Maslow nicht ohne Kritik. Ihm wird vorgeworfen, seine Grundannahmen zu wenig empirisch erforscht zu haben. «Maslow war Psychotherapeut, seine Erfahrungen mit seinen Patienten bildeten die Grundlage für seine Pyramide und nicht empirische Forschungen» (Licker, 2015, S. 9). Verschiedene Studien hätten im Nachhinein aufgezeigt, dass sich die fünf Faktoren nicht eindeutig reproduzieren liessen. Es gäbe auch Überlappungen zwischen benachbarten aber auch zwischen nicht benachbarten Faktoren. «Taken together, the results of the […] studies provide no consistent support for Maslow’s need classification as a whole. There is no clear evidence that human needs are classified in five distinct categories, or that these categories are structured in a special hierarchy» (Wahba & Bridwell, 1976, S. 224).

Trotz aller Kritik: Im Kontext des Change-Managements – und um die Frage nach der Notwendigkeit oder Intensität von Change-Management-Massnahmen besser beantworten zu können – kann eine analogische Darstellung zur Maslow-Bedürfnispyramide beispielhaft herangezogen werden. Auch hier werden die verschiedenen Wirkungsfelder der Veränderung nach ihrer potentiellen Intensität zueinander in Beziehung gebracht. Dieses Konzept wird von Søren Brandi, Mitinhaber der Beratungsfirma Hildebrandt & Brandi (Kopenhagen) in seinem Buch «Forandringens Vaner»^[6] in der Form eines Eisbergs präsentiert (Brandi, 2009). Um die Parallelen mit der Maslow-Pyramide besser ziehen zu können, wurde die Darstellung in Abbildung 6 entsprechend angeglichen. Die Veränderungen lassen sich in folgenden Stufen typisieren:

1. Weltbild: Hier «erschüttern» die Veränderungen die Überzeugungen und Glaubensätze der Betroffenen. Tiefgreifende Werte wie Sinnhaftigkeit, Identität, etc. werden in Frage gestellt. Beispiele (jeweils aus dem persönlichen / beruflichen Umfeld): Eine lebensbedrohliche Krankheit im Familienumfeld bricht plötzlich aus; Die Firma, für welche man schon 40 Jahre gearbeitet hat, muss Konkurs anmelden.
2. Kultur: Verändert werden kulturelle Aspekte des Lebens wie eine Landeskultur, eine Familienkultur oder eine Firmenkultur. Es geht um Normen, die das Zusammenleben regeln. Beispiele: Eltern erfahren, dass ihr Sohn das Medizin-Studium abbricht, um Tänzer zu werden; Zwei Firmen fusionieren.
3. Kraftfeld: Dabei werden die Machtverhältnisse zwischen Menschen verändert. Es geht um Taktik und Strategie, um die relative Positionierung des Einzelnen zum Anderen. Beispiele: Jugendliche, die in die Pubertät kommen und immer selbständiger werden; Der Vorgesetzte hat gekündigt und wird durch einen anderen ersetzt.
4. Soziales Feld: Veränderungen im sozialen Umfeld haben einen starken Einfluss auf die Beziehungen und Netzwerke. Sie stellen das Verständnis für die Fähigkeiten der Betroffenen infrage, sie ordnen Konkurrenz- und Unterstützungsverhältnisse neu. Beispiele: Die Tochter bringt zum ersten Mal ihren Freund nach Hause; Teams werden neu zusammengesetzt oder Aufgaben neu verteilt.
5. Umwelt & Organisation: Das Umfeld einer Person oder einer Organisation verändert sich, ohne dass die Betroffenen wirklich darauf Einfluss haben. Typischerweise fallen externe Faktoren darunter (Vgl. Abbildung 1: Einflussfaktoren der Veränderung). Beispiele: Ein neuer Supermarkt eröffnet in der Nachbarschaft; Neuartige Rohstoffe oder Fertigungsverfahren stehen zur Verfügung.

Diese Darstellung zeigt, dass ein direkter Zusammenhang zwischen den einzelnen Ebenen und der Intensität der Veränderung besteht. Je stärker Veränderungen unsere Überzeugungen treffen, je näher sie sich zu unseren «weichen Faktoren» (soft facts) befinden, desto intensiver werden sie erlebt. Sichtbare, greifbare oder belegbare Veränderungsfaktoren (hard facts) erschüttern den Einzelnen viel weniger. In anderen Worten, je grösser die Intensität der Veränderung in einem Projekt, desto grösser ist die Notwendigkeit, ganz bewusst Change-Management-Massnahmen zu ergreifen. Die Abbildung 6 kann also als eine Art «Barometer» der Veränderung betrachtet werden, woran Veränderungsprojekte in punkto Intensität gemessen werden können.

Dieser Zusammenhang wird ebenfalls in der vorgängig erwähnten CAS-Abschlussarbeit des Autors festgestellt. Dabei wird Berner wie folgt zitiert: «Entgegen vielen anderslautenden Legenden stellt die Einführung neuer IT-Systeme wie auch die Ablösung bestehender Systeme keine extremen Herausforderungen an das Change-Management. Denn sie hat, wie alle Veränderungen an Strukturen und Systemen, die 'normative Kraft des Faktischen' auf ihrer Seite: Gleich wie heftig die Diskussionen im Vorfeld waren und wie gut oder schlecht die Kommunikation war, wenn am Stichtag das alte System abgeschaltet wurde, bleibt Mitarbeitern, die Daten abrufen oder eingeben wollen, kaum etwas anderes übrig, als das neue zu benutzen – oder dies zumindest zu versuchen, so gut es das System eben zulässt. Die eigentliche Aufgabe des Change-Managements liegt denn auch weniger darin, mit aufwendiger Kommunikation ein Scheitern des Projekts zu verhindern, als darum, mit sauberem Handwerk die Reibungsverluste bei der Einführung und dem Betrieb zu minimieren» (Berner, o. J. in Poly, 2013, S. 25). Poly stellt aber fest, dass die Umstände, die zur Veränderung führen, das subjektive Empfinden der Betroffenen stark beeinflusst. Er relativiert die Aussage von Berner: «[…bei der Einführung und dem Betrieb zu minimieren], vorausgesetzt die Unternehmung befindet sich im Verlauf des Projektes punkto Strategie, Struktur und Kultur in einer stabilen Phase» (Poly, 2013, S. 25).

2.1.3.6 Die Werkzeuge des Change-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Intensität der Veränderung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Brandi (2009) und Maslow in Baetge (1979, S. 16)

Die Fachliteratur bietet eine schier endlose Anzahl von Werkzeugen und Methoden, um Change-Management zu betreiben. Bei näherem Betrachten stellt man aber gewisse Ähnlichkeiten fest. Viele dieser Tools basieren auf bekannten Hilfsmitteln des traditionellen Projektmanagements wie zum Beispiel die SWOT-Analyse, die Stakeholder-Analyse oder die Matrix-Darstellung von Kräftefeldern. Es würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, einen vollständigen Überblick aller Werkzeuge und Methoden zu bieten. Aus diesem Grund wird hier auf Autoren fokussiert, die allgemein anerkannt sind und es werden die wenigen Tools kurz vorgestellt, die im Zusammenhang mit einem Lean-Management-Vorhaben potenziell gute Dienste leisten können. Die Analyse ihrer Eignung im Zusammenhang mit Lean erfolgt in einem späteren Kapitel (vgl. Kapitel 4 Praktischer Teil ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einordnung der Tools

Eigene Darstellung in Anlehnung an Brehm & Petry (2014, S. 297)

Carsten R. Brehm und Thorsten Petry (Brehm & Petry, 2014, S. 295–322) haben eine Toolbox als «Denkwerkzeuge des Wandlungsmanagements» zusammengestellt. Diese Hilfsmittel dienen vor allem auf der emotionalen und politischen Ebene des Veränderungsprozesses der «Auseinandersetzung mit Personen und Personengruppen im Wandlungsprozess» (Brehm & Petry, 2014, S. 296) im Gegensatz zu Methoden und Techniken des Projektmanagements, die eher auf die rationale Ebene abzielen.

- Michael Berger, Jutta Chalupsky und Frank Hartmann (Berger, Chalupsky, & Hartmann, 2008) haben in der ibo Schriftenreihe «Organisation» einen sehr umfangreichen und ganzheitlichen Überblick aller relevanten Dimensionen der Veränderung publiziert. Im Teil III «Organisationsentwicklung» wird mit konkreten Methoden-Vorschlägen auf die Veränderung von Organisationen, auf das Veränderungsmanagement und auf die Veränderung der Unternehmenskultur eingegangen.
- Gerhild Deutinger (Deutinger, 2017) fokussiert ihre Hilfsmittel auf die Kommunikation im Veränderungsprozess. Die 182 Seiten ihres Buches «Kommunikation im Change: erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen» sind gefüllt mit konkreten Tipps und Anleitungen, von denen einige nachfolgend aufgeführt werden.

Die ausgewählten Change-Management-Tools sind in der Tabelle 2 aufgelistet. Sie sind den zuvor beschriebenen Modellen von Lewin, Kotter und Wimmer soweit möglich zugeordnet. Daraus lässt sich ableiten, welche Werkzeuge sich in den verschiedenen Phasen – je nach Sicht der Autoren –einsetzen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ausgewählte Change-Management Tools

Im Anhang 7.1 Erklärungen zu den Change-Management Tools werden die einzelnen Methoden und Werkzeuge als Lesehilfe kurz erläutert. Eine ausführliche Beschreibung findet der interessierte Leser in der jeweils referenzierten Literatur. Die Übersicht listet die Einträge in alphabetischer Reihenfolge. Tools, bei welchen aus dem Namen die Funktionsweise einfach entnommen werden kann, werden nicht weiter beschrieben und sind mit dem Vermerk «Selbsterklärend» versehen. Bei Bedarf werden die Einträge mit kurzen Zusatzinformationen ergänzt.

Die vorgestellten Tools und Methoden sind naturgemäss mehr oder weniger gut geeignet, ein Change-Vorhaben in seinen verschiedenen Phasen zu begleiten. Kotter hat wie schon beschrieben (vgl. 2.1.3.3 Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter) acht Gründe des Scheiterns von Veränderungsprozessen identifiziert (Kotter, 2011, S. 3 ff). In der Matrix im Anhang 7.2 wird systematisch analysiert, wie diese Werkzeuge des Change-Managements den von Kotter beschriebenen Schwierigkeiten entgegenwirken können. Zu einem späteren Zeitpunkt im Kapitel 4 wird darauf zurückgegriffen, um die Forschungsfrage 4 «Wie soll der Einsatz von Change-Management Massnahmen auf die spezifischen Bedürfnisse eines Lean-Management Vorhabens zugeschnitten werden, um den Wandel optimal zu unterstützen?» adäquat zu beantworten.

Bereits jetzt kann aber beobachtet werden, dass es keine scharfen Konturen bezüglich des Einsatzes von Tools und Methoden in den verschiedenen Phasen des Change-Managements gibt – so wie auch keine scharfe Abgrenzung der Phasen selbst zu erkennen ist. Viele Massnahmen können in verschiedenen Phasen eingesetzt werden. Exemplarisch können hier die «Quick Wins» oder der «Peargroup-Erfahrungsaustausch» hervorgehoben werden: Quick Wins eignen sich besonders gut, sowohl um Vision, Ziele und Strategien in der Pull-Phase zu kommunizieren und festigen, als auch um in der Peg-Phase Erfolge zu feiern. Oft spricht man in Lean-Projekten in diesem Zusammenhang von «Leuchtturm-Projekten». Peargroup-Erfahrungsaustausch ist eine wertvolle Kommunikationsmethode in praktisch allen Umsetzungs-Phasen des Wandels. Er lässt sich sowohl in der Push-Phase zum Aufbau der Führungskoalition wie auch in der Pull-Phase zur Kommunikation von Vision und Zielen anwenden. Aber auch für die Reflexion über die Prozesse und Ergebnisse des Wandels in der Peg-Phase kann diese Methode erfolgreich eingesetzt werden.

Möglicherweise lässt sich diese Unschärfe damit erklären, dass es beim Management des Wandels praktisch nur um den Umgang mit dem «Faktor Mensch» geht, und dass der Mensch nicht so linear und kontrolliert reagiert, wie ein neues Werkstück in der Fertigung bei einem Produkt-Innovations-Projekt.

2.2 Zum Lean-Management

Lean heisst aus dem Englisch übersetzt «schlank». Management hat viele Bedeutungen, in diesem Kontext kann es am besten mit deutschen Begriffen wie «Handhabung», «Verwaltung» oder «Betriebsführung» assoziiert werden. Das Lean-Management kann also als «schlanke Betriebsführung» verstanden werden. Diese wird erreicht durch eine effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette. Prozesse werden optimiert, Verschwendungen aller Arten werden minimiert. Ausserdem werden die Prozess-Abläufe so weit wie möglich harmonisiert und getaktet.

2.2.1 Ursprung von Lean-Management

Lean-Management findet seinen Ursprung im vom japanischen Autohersteller Toyota und vom Produktionsleiter Taiichi Ohno entwickelten «Toyota-Produktionssystem». Kurz nach dem zweiten Weltkrieg war Japan wirtschaftlich isoliert. Knappe Rohstoffe und ebenso knappe Absatzmärkte veranlassten die Führung der Toyota Motor Corporation dazu, sich Gedanken zu machen über eine möglichst hohe Produktivität bei höchstmöglicher Produktqualität und über eine möglichst zuverlässige und pünktliche Lieferung an den Kunden. Anders als Autohersteller Ford, der in Amerika in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Massenproduktion von Automobilen mit Fliessbändern revolutionierte (Henry Ford hat dazu den berühmten Satz geschrieben «Jeder Kunde kann seinen Wagen beliebig anstreichen lassen, wenn der Wagen nur schwarz ist» (Ford, 2008, S. 60) ), musste Toyota kleine Serien von zahlreichen unterschiedlichen Modellen und Varianten produzieren, um die sehr heterogene Kundennachfrage zu befriedigen. Die logistischen Methoden « Kanban -System» und «Just-in-time Production», sowie das japanische Management-Konzept « Kaizen » sind wichtige Bestandteile des Toyota-Produktionssystems, das zu diesem Zeitpunkt entstanden ist. Taiichi Ohno soll 1988 gesagt haben^[7]: «Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren» (Liker, 2004, S. 7). Oft spricht man im deutschen Sprachraum auch von «schlanker Produktion», weil die Grundidee des Lean-Managements für die produzierende Industrie entwickelt wurde.

Anfang der 90er-Jahre wurde das Toyota-Produktionssystem (TPS) durch die MIT-Studie «Die zweite Revolution in der Automobilindustrie» unter dem Begriff «Lean-Management» bekannt (Womack, 1992). Mit der Zeit hat sich das Lean-Management beinahe zu einer philosophischen Betrachtung von Wertschöpfungsprozessen entwickelt und findet Anwendung nicht nur in der Industrie, aber auch zunehmend im Dienstleistungsbereich.

[...]

---

^[1] Partner KW+P, Management Consultants, Dübendorf, Schweiz

^[2] Galley: Bordküche eines Passagierflugzeuges

^[3] Dahm und Brückner definieren «Operational-Excellence» als Sammelbegriff für die Kombination von strategischen Managementansätzen wie Six Sigma und Lean-Management bzw. für die Synthese davon, Lean Six Sigma (Dahm & Brückner, 2014, S. 5).

^[4] Das Stammhirn steuert unter anderem die instinktiven Reaktionen.

^[5] To peg down = verankern

^[6] Dänisch für «Die Gewohnheit der Veränderung».

^[7] Dieses Zitat wird Taiichi Ohno in vielen Werken zugesprochen, es gibt aber dazu keine offizielle Quellenangabe.