In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tiefgreifender Wandel vollzogen. Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen – der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen mehr und mehr nationale Anbieter auch auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren.
Was die internen Unternehmensstrukturen betrifft, so können diese Anforderungen durch prozeßorientierte Organisationsformen und funktionsübergreifendes Arbeiten bewältigt werden. Hierarchieverkürzungen, Entscheidungsdezentralisierung und Empowerment sind hierbei nur einige Schlagworte, die auf die gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter und deren Potentiale für die Wettbewerbsfähigkeit hinweisen.
Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Total Quality Management (TQM), Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt. Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, daß sie Meßgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden. Zudem vollzog sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem sogenannten Shareholder Value. Im Shareholder Value Ansatz bestimmt sich der ökonomische Wert einer Investition dadurch, daß die zukünftig erwarteten Cash-flows mit Hilfe eines Kapitalkostensatzes diskontiert werden. Bei der Beurteilung möglicher Strategien steht demnach die Frage im Vordergrund, welche Alternative die in diesem Sinne höchste ökonomische Rendite für die Anteilseigner verspricht.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 BALANCED SCORECARD
2.1 Balanced Scorecard – Ein Instrument des Performance Measurement
2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung
2.1.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard
2.2 Balanced Scorecard – Ein Instrument der strategischen Unternehmensführung
2.3 Balanced Scorecard in der Praxis
2.3.1 Möglichkeiten der Balanced Scorecard Anwendung
2.3.2 Vorgehensweise beim Aufbau einer Balanced Scorecard
2.4 Diskussion: Eignung der Balanced Scorecard für den Personalbereich
3 BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH
3.1 Rahmenbedingungen der Personalarbeit und die neue Rolle des Personalwesens
3.2 Mögliche Ausgestaltung von Perspektiven einer Balanced Scorecard im Personalbereich
3.2.1 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Ulrich
3.2.2 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Kaplan/Norton
3.3 Diskussion: Barrieren der bisherigen Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich
4 DIE BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH DER LUFTHANSA CARGO AG, FRANKFURT
4.1 Unternehmensprofil Lufthansa Cargo AG
4.1.1 Allgemeine Informationen
4.1.2 Unternehmensphilosophie
4.1.3 Unternehmensstrategie
4.1.4 Personalbereich Personal & Recht
4.2 Ausgangslage und Vorgehen der Analyse
4.2.1 Beweggründe zur Einführung der Balanced Scorecard aus Sicht des Personalbereichs Personal & Recht
4.2.2 Vorhandene Daten
4.2.3 Vorgehensweise der Analyse
4.3 Ausgestaltung der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht
4.3.1 Zentrale Elemente
4.3.2 Perspektiven und Kennzahlen der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht
4.4 Problemfelder bei der Entwicklung der Balanced Scorecard bei Personal & Recht
4.4.1 Kommunikation und Engagement der Mitarbeiter
4.4.2 Formulierung der Bereichsvision Personal & Recht
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, das Prinzip der Balanced Scorecard (BSC) zu erläutern und dessen Eignung sowie Anwendungsmöglichkeiten speziell im Personalbereich zu analysieren. Abschließend soll ein praxisnahes und einführungsreifes BSC-Konzept für den Personalbereich der Lufthansa Cargo AG entwickelt werden.
- Theoretische Grundlagen und Funktionsweise der Balanced Scorecard
- Analyse der Übertragbarkeit des BSC-Konzepts auf den Personalbereich
- Untersuchung von Barrieren bei der BSC-Implementierung im HR-Management
- Entwicklung und Darstellung einer spezifischen Personal-Scorecard (Beispiel: Lufthansa Cargo AG)
- Verknüpfung von Personalcontrolling, Strategieumsetzung und Wertschöpfung
Auszug aus dem Buch
2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung
Obwohl Kaplan/Norton in der ursprünglichen Version der BSC von den vier oben genannten Perspektiven ausgehen und deren Anwendung zu einem ausgewogenen System führt, sind diese nicht als „Muß”, sondern als Gestaltungsrahmen zu verstehen. Je nach spezifischen Unternehmensanforderungen kann die Anzahl der Perspektiven ergänzt, reduziert und/oder inhaltlich differenziert werden. Wichtig zu beachten ist dabei allerdings, daß es sich bei den Dimensionen um solche handelt, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entscheidend sind. Im Falle von Rexam Custom Europe beispielsweise, einem metallverarbeitenden Unternehmen, haben sich die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven als unpassend erwiesen. Ausgehend von den leitenden Firmenprinzipien bezüglich Kunden, Innovationen, Leistung usw. wurden schließlich drei Perspektiven erarbeitet: „Shareholders‘ Perspective”, „Extraordinary growth perspective” und „Continuous improvement perspective”.
Im folgenden soll dargestellt werden, wie die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven im Detail aussehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung des veränderten unternehmerischen Umfelds, der Kritik an traditionellen Steuerungssystemen und der Motivation für den Einsatz von Performance Measurement Systemen.
2 BALANCED SCORECARD: Theoretische Einführung in das BSC-Konzept als Instrument für Leistungsmessung und strategische Unternehmensführung sowie Diskussion der vier Kernperspektiven.
3 BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH: Analyse der Eignung des Personalbereichs für das BSC-Konzept, beleuchtet durch das neue Rollenverständnis von Personalabteilungen als strategische Dienstleister.
4 DIE BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH DER LUFTHANSA CARGO AG, FRANKFURT: Praktische Anwendung der BSC-Methodik zur Entwicklung einer spezifischen Scorecard für den Personalbereich der Lufthansa Cargo AG inklusive Diskussion der Implementierungsprobleme.
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Resümee der Arbeitsergebnisse sowie Ausblick auf den Forschungsbedarf zur langfristigen Anwendung von Balanced Scorecards in Personalabteilungen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Personalcontrolling, Personalmanagement, Lufthansa Cargo AG, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Personalarbeit, Wertschöpfung, Kennzahlensysteme, Unternehmensvision, Dienstleistungsorientierung, Personalbetreuung, Change Management, Mitarbeiterzufriedenheit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob und wie das Management-Konzept der Balanced Scorecard (BSC) zur Steuerung und Messung der Leistung innerhalb eines Personalbereichs eingesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die theoretischen Grundlagen der BSC, die Analyse der spezifischen Anforderungen an das moderne Personalwesen sowie die praktische Fallstudie zur Implementierung dieses Konzepts bei der Lufthansa Cargo AG.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist die Entwicklung eines praxisnahen und einführungsreifen BSC-Konzepts für den Bereich "Personal & Recht" der Lufthansa Cargo AG, basierend auf einer fundierten theoretischen Vorarbeit.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Neben einer umfassenden Literaturanalyse zur BSC und zum Personalcontrolling wurde eine strukturierte Analyse bei der Lufthansa Cargo AG durchgeführt, die Experteninterviews, Kundenbefragungen (PCSI) und Mitarbeiterbefragungen (ECI) sowie interne Dokumentenanalysen umfasste.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Einordnung der BSC im Personalwesen, die spezifische Ausgestaltung von Perspektiven (nach Ulrich oder Kaplan/Norton) und die detaillierte Darstellung der Vorgehensweise bei der Lufthansa Cargo AG inklusive der konkreten Kennzahlenbildung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind Balanced Scorecard, Personalcontrolling, Personalmanagement, Strategieumsetzung, Performance Measurement und Lufthansa Cargo AG.
Wie wurde die Zielsetzung für den Bereich "Personal & Recht" konkret formuliert?
Die Bereichsvision lautet: „Wir werden nachgefragter Anbieter von Personalmanagement und Personalbetreuung für einen weltweit führenden Logistikverbund.“
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Einführung der BSC im Personalbereich?
Die Arbeit betont, dass eine BSC nur dann sinnvoll ist, wenn auch eine entsprechende Unternehmenskultur vorhanden ist, die qualitative Ziele ebenso akzeptiert wie quantitative und in der Führungskräfte das Konzept aktiv vorantreiben.
- Quote paper
- Simone Wenisch (Author), 2000, Analyse eines praxisbezogenen Balanced Scorecard Konzeptes für den Personalbereich - dargestellt am Beispiel der Lufthansa Cargo AG Frankfurt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/4432
