Analyse eines praxisbezogenen Balanced Scorecard Konzeptes für den Personalbereich - dargestellt am Beispiel der Lufthansa Cargo AG Frankfurt

INHALTSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANLAGENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Balanced Scorecard
2.1 Balanced Scorecard – Ein Instrument des Performance Measurement
2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung
2.1.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard
2.2 Balanced Scorecard – Ein Instrument der strategischen Unternehmensführung
2.3 Balanced Scorecard in der Praxis
2.3.1 Möglichkeiten der Balanced Scorecard Anwendung
2.3.2 Vorgehensweise beim Aufbau einer Balanced Scorecard
2.4 Diskussion: Eignung der Balanced Scorecard für den Personalbereich

3 Balanced Scorecard im Personalbereich
3.1 Rahmenbedingungen der Personalarbeit und die neue Rolle des Personalwesens
3.2 Mögliche Ausgestaltung von Perspektiven einer Balanced Scorecard im Personalbereich
3.2.1 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Ulrich
3.2.2 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Kaplan/Norton
3.3 Diskussion: Barrieren der bisherigen Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich

4 Die Balanced Scorecard im Personalbereich der Lufthansa Cargo AG, Frankfurt
4.1 Unternehmensprofil Lufthansa Cargo AG
4.1.1 Allgemeine Informationen
4.1.2 Unternehmensphilosophie
4.1.3 Unternehmensstrategie
4.1.4 Personalbereich Personal & Recht
4.2 Ausgangslage und Vorgehen der Analyse
4.2.1 Beweggründe zur Einführung der Balanced Scorecard aus Sicht des Personalbereichs Personal & Recht
4.2.2 Vorhandene Daten
4.2.3 Vorgehensweise der Analyse
4.3 Ausgestaltung der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht
4.3.1 Zentrale Elemente
4.3.2 Perspektiven und Kennzahlen der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht
4.4 Problemfelder bei der Entwicklung der Balanced Scorecard bei Personal & Recht
4.4.1 Kommunikation und Engagement der Mitarbeiter
4.4.2 Formulierung der Bereichsvision Personal & Recht

5 Zusammenfassung und Ausblick

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement

Tabelle 2: Anforderungen an Personalverantwortliche und Mitarbeiter des Personalbereichs

Tabelle 3: Überblick über die Kennzahlen der Bereichs-Scorecard Personal & Recht

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Elemente des Performance Management

Abbildung 2: Grundsätze der Performance Messung nach Kaplan/Norton

Abbildung 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Herunterbrechen der Scorecard-Perspektiven in Ziele, Meßgrößen, Zielwerte und Maßnahmen

Abbildung 5: Kausale Verknüpfung der Meßgrößen der Scorecard-Perspektiven

Abbildung 6: Balanced Scorecard als strategisches Management System

Abbildung 7: Strategischer Lernkreislauf und Balanced Scorecard

Abbildung 8: Single- und Double-Loop Lernen

Abbildung 9: Top-Down-Ableitung verschiedener Balanced Scorecards

Abbildung 10: Aufbauschritte im Rahmen der Entstehung einer Balanced Scorecard

Abbildung 11: Funktionen des Personalwesens

Abbildung 12: Management der Human Resources

Abbildung 13: Unternehmerisches Personalmanagement

Abbildung 14: Kennzahlensystematik im Personalbereich

Abbildung 15: Merkmale von Dienstleistungsprozessen

Abbildung 16: Regelkreis des Wissensmangements

Abbildung 17: Der Lufthansa Konzern

Abbildung 18: Vorgehensweise der Balanced Scorecard Analyse im Personalbereich der Lufthansa Cargo AG

Abbildung 19: Strategisches Dreieck der Personalarbeit

Abbildung 20: Kausale Beziehungen zwischen den Kennzahlen der Bereichs-Scorecard Personal & Recht

ANLAGENVERZEICHNIS

Anlage 1: Lufthansa Cargo AG Jahresabschluß nach IAS, Bilanz zum 31.12.1998

Anlage 2: Gewinn- und Verlustrechnung der Lufthansa Cargo AG für das Geschäftsjahr 1998

Anlage 3: Frageleitfaden zur Befragung der Fachbereiche

Anlage 4: Frageleitfaden zur Befragung der FP-Mitarbeiter

Anlage 5: Auszug aus der Auswertung der Befragungen

Anlage 6: Gesamtorganigramm Lufthansa Cargo AG

Anlage 7: Organigramm FRA FP (Personal & Recht)

Anlage 8: Organigramm FP/O (Personalbetreuung)

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tiefgreifender Wandel vollzogen.^[1] Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen – der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen mehr und mehr nationale Anbieter auch auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren.^[2]

Was die internen Unternehmensstrukturen betrifft, so können diese Anforderungen durch prozeßorientierte Organisationsformen und funktionsübergreifendes Arbeiten bewältigt werden.^[3] Hierarchieverkürzungen, Entscheidungsdezentralisierung und Empowerment sind hierbei nur einige Schlagworte, die auf die gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter und deren Potentiale für die Wettbewerbsfähigkeit hinweisen.^[4]

Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Total Quality Management (TQM), Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt.^[5] Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, daß sie Meßgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden.^[6] Zudem vollzog sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem sogenannten Shareholder Value^[7]. Im Shareholder Value Ansatz bestimmt sich der ökonomische Wert einer Investition dadurch, daß die zukünftig erwarteten Cash-flows mit Hilfe eines Kapitalkostensatzes diskontiert werden. Bei der Beurteilung möglicher Strategien steht demnach die Frage im Vordergrund, welche Alternative die in diesem Sinne höchste ökonomische Rendite für die Anteilseigner verspricht.^[8]

Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen zeigten sich schnell die Unzulänglichkeiten traditioneller Management Accounting Systeme (MAS) für das gewandelte Unternehmensumfeld: Wie sollten die „weichen“ Faktoren, wie z.B. gestiegenes Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter gemessen werden, die sich zwar nicht in monetären Größen ausdrücken lassen, für den Unternehmenserfolg jedoch entscheidend sind?^[9] Management Accounting im traditionellen Sinne wird dabei definiert als

„… the process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation, interpretation, and communication of financial information used by management to plan, evaluate, and control within the organisation…“^[10]

Kritik flammte dabei wieder auf, die schon Jahre zuvor von Johnson und Kaplan in ihrem Buch „Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting“^[11] artikuliert wurde. Die Autoren bezweifeln darin die Relevanz traditioneller MAS für heutige Organisationen und kritisieren vor allem die zu starke Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen in den Unternehmen und die damit verbundene kurzfristige Leistungsorientierung^[12]. Finanzielle Kennzahlen seien aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung und ihres immanenten Aktualitätsdefizits nur begrenzt aussagefähig^[13]. Dazu kommt:

„Financial performance measures, such as divisional profit, give an illusion of objectivity and precision. But these measures are relatively easy to manipulate in ways that do not enhance the long-term competitive position of the firm.“^[14]

Außerdem lieferten sie keine Aussagen über die Ursachen bestimmter Entwicklungen und seien daher kaum zur zukunftsorientierten Steuerung des Unternehmens geeignet.^[15]

Um den Schwachstellen traditioneller MAS zu entgegnen, implementierten viele Unternehmen neue, moderne Management Accounting Instrumente wie Activity Based Costing und Target Costing. Diese versprachen die notwendig gewordene Markt- bzw. Prozeßausrichtung, welche die klassischen intern- und ergebnisfokussierten Controlling- und Rechnungsweseninstrumente nicht aufwiesen.^[16]

Daneben werden gerade in den letzten fünf Jahren in Literatur und Praxis sogenannte Performance Measurement Systeme (PMS) zur direkten Unterstützung der strategischen Prioritäten des Unternehmens diskutiert. Unter PMS versteht man

„die Entwicklung und den Einsatz mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden“.^[17]

Der Begriff „Performance“ wird dabei, je nach Blickwinkel des Betrachters und Kontext, unterschiedlich definiert. Hoffmann versteht darunter den bewerteten „Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation“. Dieser könne von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation sowie von externen Gruppen (wie z.B. Lieferanten) erbracht werden.^[18]

Diesem weiten Performance Begriff kommt das Verständnis von Brown/Laverick nahe, die in der Performance eines Unternehmens die Reflexion der Entscheidungen bezüglich der strategischen Zielsetzungen, der Märkte und einer Reihe von internen und externen Gegebenheiten sehen.^[19]

Becker dagegen teilt den Performance Begriff in zwei Teilkomponenten auf: die Aktionsleistung, verstanden als die sachgemäße Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen und die Präsentationsleistung, also die Fähigkeit, das erstellte Produkt/Dienstleistung zu vermarkten.^[20]

Gemäß dem Grundsatz „Measurement influences behaviour“^[21] erscheint es bei der Entscheidung über den im folgenden verwendeten Performance Begriff wichtig, auf die Tatsache der Quantifizierbarkeit der Maßgrößen zu achten wie er bei Hoffmann zu finden ist. Sowohl Brown/Laverick als auch Hoffmann beachten den Aspekt der Ziel- bzw. Strategiegerichtetheit. Hoffmann betont jedoch zusätzlich die hohe Bedeutung des Humankapitals als primären Leistungsträger, was insbesondere im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit überzeugt. Beckers Differenzierung zwischen Aktion und Präsentation erscheint zunächst eine interessante Ergänzung zum Performance Begriff zu sein. Eine Trennung zwischen Aktions- und Präsentationsleistung kann sich jedoch unter Umständen, gerade in den Dienstleistungsfunktionen des Personalwesens (PW), als schwierig erweisen. Dies ist bedingt durch die enge Verknüpfung zwischen der Erbringung der Dienstleistung und deren Präsentation. Bei Beratungsleistungen beispielsweise fallen Aktions- und Präsentationsleistung zusammen; eine Trennung zwischen Aktion und Präsentation erscheint hier eher künstlich. So gesehen, erscheint Beckers Differenzierung in Bezug auf den Personalbereich eher unpassend.

Gemäß diesen Überlegungen stellt sich Hoffmanns Performance Definition als umfassend dar. Auch im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit scheint er passend zu sein. Den weiteren Ausführungen soll deshalb dieser Performance Begriff zugrunde gelegt werden.

Was die eigentliche Performance Messung betrifft, so herrscht in der Literatur inzwischen Einigkeit, daß eine Leistungsmessung auf rein finanzieller Ebene unzureichend ist. Eine solche ist häufig bei traditionellen Kennzahlensystemen zu finden.^[22] Kennzahlensysteme sind komplexe Systeme von präzisen quantitativen Daten, die als eine bewußte Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfaßbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen^[23].

Anstatt sich nur auf finanzielle Maßgrößen zu konzentrieren, verfolgen PMS das Ziel, einen Ausgleich von monetären und nicht-monetären sowie vergangenheits- und zukunftsbezogenen Maßgrößen zu schaffen. Ebenso sollen sie dazu dienen, internen und externen Anspruchsgruppen gerecht zu werden und eine Balance zwischen strategischen und operativen, quantitativen und qualitativen sowie Ergebnis- und Prozeß-Steuerungsgrößen herzustellen.^[24]

Steuerungsgrößen werden auch als Kennzahlen bezeichnet. Sie sind verdichtete Maßgrößen, die meist dem operativen und quantitativen Bereich zuzuordnen sind, jedoch auch qualitative und strategische Aspekte beinhalten können.^[25] Diese haben neben der Funktion der Leistungsmessung, je nach betrachteter Unternehmensebene, noch weitere Funktionen:^[26]

- Individuelle Ebene: Selbstkontrolle, Lernzwecke, Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit
- Management Ebene: Koordination durch Unterstützung von Zielsetzungs- und Honorierungsprozessen
- Externe Stakeholder: Informationsquelle über die Organisation

Tabelle 1 verdeutlicht nochmals die wesentlichen Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und Performance Measurement:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement

Quelle: Lynch/Cross (1995) zitiert in Klingebiel (1999): 61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente des Performance Management

Quelle: Klingebiel (1999): 16

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sind PMS in der Praxis häufig Teil des sogenannten Performance Management. Darunter versteht man einen

„umfassenden Ansatz..., der unter Berücksichtigung eines abgestimmten Zusammenwirkens von Methodeneinsatz und Leistung der Mitarbeiter/Teams aus der Perspektive eines Unternehmens dauerhaft zur Realisierung der maximalen Leistungsfähigkeit führt“.^[27]

In Theorie und Praxis haben sich einige unterschiedliche Ansätze von PMS herausgebildet. So z.B. die „Performance Pyramid“^[28] von Lynch & Cross, das „Tableaux de Bords“^[29] und die „Balanced Scorecard“^[30].

Der „Performance Pyramid“ Ansatz von Lynch & Cross beschreibt ein integriertes PMS, welches die Interessenlage von zwei Stakeholdern, nämlich Kunden und Eignern, abbildet. Die Kundendimension soll die Effektivität der unternehmerischen Aktivitäten sichern, wohingegen die Eignerdimension auf Effizienz zielt. Abgeleitet von der Unternehmensvision werden operative Ziele von oben nach unten („top-down“) für die Geschäftseinheiten, Geschäftsbereiche und die Abteilungen/Arbeitsplätze abgeleitet, wobei die Anzahl der Ziele mit abnehmender Hierarchieebene zunimmt. Auch finden sich auf den unteren Unternehmensebenen verstärkt nicht-finanzielle Ziele.^[31]

Die entscheidende Schwachstelle dieses Ansatzes liegt in der beschränkten Ausrichtung auf nur zwei Anspruchsgruppen, eine multidimensionale Performance Messung bleibt aus.

Beim „Tableaux de Bord“ Ansatz handelt es sich um eine in Frankreich entwickelte Technik, bei der die Performance vergleichbar einem Flugzeug Cockpit visualisiert und kontrolliert wird. Ausgehend von den strategischen Zielen der jeweiligen Geschäftseinheit werden abteilungsspezifische „key performance indicators“, also Schlüsselkennzahlen der Leistung, entwickelt, die sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sind. Diese werden regelmäßig erfaßt und in Form von Berichten festgehalten.

Bei diesem Ansatz handelt es sich jedoch mehr um eine Management Technik als um ein Instrument des Performance Measurement.^[32]

Der in Literatur und praktischer Anwendung derzeit wohl populärste Ansatz ist die Balanced Scorecard (BSC).^[33] Das BSC Konzept wurde anhand der Ergebnisse eines von Robert S. Kaplan und dem Nolan Norton Institute durchgeführten zwölfmonatigen Forschungsprojekt in den Jahren 1989/1990 entwickelt. Dabei wurde die Performance Messung von einer Auswahl amerikanischer Großunternehmen untersucht, und daraufhin ein Bericht mit Gestaltungshinweisen der Performance Messung herausgegeben. Dieser enthält schon die wichtigsten Grundsätze der BSC Gestaltung (vgl. Abbildung 2).

Grundsätze der Performance Messung

- Ausgewogenheit der Leistungsmessung, um alle Bereiche zu integrieren, die den Shareholder Value langfristig erhöhen
- Messung der werttreibenden Faktoren (Value Drivers)
- Ausrichtung der finanziellen Meßgrößen auf langfristigen Erfolg
- Leistungsmessung top-down und Sicherstellen der Verknüpfung von Vision und Strategie
- Abstimmung der individuellen Performance jedes Mitarbeiters auf die Unternehmensvision und Strategie

Abbildung 2: Grundsätze der Performance Messung nach Kaplan/Norton

Quelle: Hoffmann (1999): 49

Die BSC wird heute als innovatives Instrument der Leistungsmessung und Steuerung sowie als Instrument zur Unterstützung des Wandels in Unternehmensstrukturen betrachtet. Als ein integriertes strategisches Management System hebt sie die Trennung zwischen strategischer und operativer Unternehmenswelt auf, die heute noch in vielen Organisationen anzutreffen ist. Außerdem trägt sie der überragenden Bedeutung des strategischen Managements für den Unternehmenserfolg Rechnung, indem sie hilft, Strategien und Unternehmensvisionen effektiv in allen Unternehmensebenen umzusetzen.^[34]

Unternehmensvisionen sind Ausdruck der langfristigen Unternehmensziele. Sie beschreiben, wo die Organisation in absehbarer Zukunft stehen möchte und haben die Aufgabe, Mitarbeitern, Kunden und anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens die Unternehmensziele verständlich zu machen.^[35]

Der Strategiebegriff ist eng mit dem der Vision verbunden. Strategien sind Wege zur Zielerreichung.^[36] Sie beschreiben die Art und Weise, auf die ein Unternehmen seine Vision erreichen möchte. „Strategy is the pattern or plan that integrates an organization‘s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole“.^[37]

Neben der Umsetzung der Strategie in die operative Ebene initiiert die Formulierung einer BSC einen strategischen Feedbackzyklus, der dem Unternehmen hilft, den heute noch meist in der Theorie behandelten Aspekt des organisatorischen Lernens praktisch umzusetzen.^[38] Diese Eigenschaften machen die BSC zu einem Instrument, das verspricht, Organisationen auch unter ständig wechselnden internen und externen Unternehmensbedingungen erfolgreich führen zu können.

Wie zahlreiche andere Unternehmen auch befindet sich die Lufthansa Cargo AG (LCAG), Frankfurt, in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld, das von einem raschen Wandel geprägt ist. Im globalen Luftfrachtmarkt gilt es nicht nur kurzfristig die Kapazitätsauslastung zu sichern, sondern auch die Infrastrukturen zu schaffen, die den langfristigen Erfolg ermöglichen. Dazu sind eine zukunftsweisende Strategie und deren effektive Umsetzung durch kompetente Mitarbeiter unabdingbare Voraussetzung. Dies hat die LCAG frühzeitig erkannt und mißt daher der Betreuung und Förderung ihrer Mitarbeiter einen hohen Stellenwert bei. Nichtsdestotrotz können die Mitarbeiter zur Zeit noch nicht in gewünschtem Maße auf den Wandel in der Organisation vorbereitet werden, der sich permanent und mit großer Geschwindigkeit vollzieht.^[39]

Der Personalbereich FRA FP (Personal & Recht) unter Leitung von Hr. Fels sieht sich selbst als innovativen Bereich, der offen ist für neue Ideen und Konzepte. Mit dem Wissen, daß die Leistungen des Personalwesens auch extern eingekauft werden können, und daß die eigenen Leistungen bei entsprechender Qualität auch ver kauft werden können, nimmt das Messen und die Verbesserung der eigenen Leistung im Personalbereich der LCAG einen sehr hohen Stellenwert ein. Gefördert von Innovationsbereitschaft und Offenheit, interessiert sich die LCAG deshalb für die BSC als Instrument zur Steuerung und zum Performance Measurement im Personalbereich.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend vom derzeitigen Stand der Diskussion der BSC in Literatur und Praxis, zunächst das Prinzip des BSC Konzepts in allgemeiner Form darzustellen. Danach soll untersucht werden, ob und gegebenenfalls wie dieses Konzept auf den Personalbereich angewendet werden kann. Schließlich soll in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der LCAG in Frankfurt ein praxisnahes und einführungsreifes BSC Konzept für den Personalbereich Personal & Recht der LCAG entwickelt werden. Dieses soll geeignet sein, im Falle einer Implementierung als Instrument zum Performance Measurement und zur Steuerung des Unternehmensbereichs Personal & Recht verwendet werden zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der in diesem Teil der Arbeit erfolgten Darstellung des Hintergrunds, der Klärung der wesentlichen Begriffe und der theoretischen Einordnung des BSC Konzepts, wird im zweiten Teil das Prinzip der BSC im Allgemeinen vorgestellt. Schwerpunkte werden dabei deren Funktionen als Instrument des Performance Measurement und der strategischen Unternehmensführung sein. Außerdem wird die Bedeutung der BSC in der heutigen Unternehmenspraxis erläutert. Teil 3 dieser Arbeit geht dann auf die Bedeutung des BSC Konzepts für den Personalbereich ein. Nach einer einführenden Einordnung des Konzepts in den theoretischen personalwirtschaftlichen Hintergrund, werden mögliche Ausgestaltungsformen einer Scorecard für den Personalbereich vorgestellt. Der letzte Teil dieser Arbeit stellt schließlich ein mögliches BSC Konzept für den Personalbereich der Lufthansa Cargo AG in Frankfurt vor. Dabei wird nach einer einleitenden Vorstellung des Unternehmens und des Personalbereichs die Ausgangslage sowie die Vorgehensweise der Analyse dargelegt. Im folgenden wird dann die konkrete Ausgestaltung der Scorecard für das Personalwesen der LCAG vorgestellt, und schließlich auf spezielle Problembereiche während der Analyse des BSC Konzepts hingewiesen. Diese Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick, in dem noch offene Fragen bezüglich des BSC Konzepts angesprochen und weiterer Forschungsbedarf aufgedeckt wird.

2 Balanced Scorecard

In ihrer ersten Veröffentlichung zum Thema BSC beschreiben Kaplan und Norton die BSC als ein neues, ausgewogenes Instrument zur unternehmerischen Leistungsmessung^[40]:

”The balanced scorecard ... provides executives with a comprehensive framework that translates a company‘s strategic objectives into a coherent set of performance measures.”^[41]

Schon nach kurzer Zeit der praktischen Anwendung erwies sich die BSC jedoch nicht nur als ein Instrument zum Performance Measurement, sondern auch zur strategischen Unternehmensführung.^[42] Seither bezeichnen Kaplan/Norton ^[43] die BSC (häufig übersetzt: „ausgewogener Berichtsbogen”^[44]) als ein integriertes strategisches Management System, das eine systematische Verbindung zwischen Performance Measurement und Unternehmensstrategie und -vision herstellt.

2.1 Balanced Scorecard – Ein Instrument des Performance Measurement

Der Ausgangspunkt der BSC ist die Übersetzung der aus der Unternehmensvision abgeleiteten Strategie in operative, meßbare Ziele und Kennzahlen aus vier verschiedenen Perspektiven (vgl. Abbildung 3): der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Interne Prozeß Perspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive^[45]. Dabei werden die Leistungsanforderungen an ein Unternehmen aus diesen vier verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und im Hinblick auf die Unternehmensvision und –-strategie kritisch reflektiert.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Fink/Grundler (1998) in Controlling: 228

Die Perspektiven repräsentieren dabei drei der Hauptanspruchsgruppen von Unternehmen (Eigner, Kunden und Mitarbeiter) und stellen sicher, daß eine „holistische” Sicht der Organisation berücksichtigt wird. Außerdem wird dadurch den Nachteilen, die aus einer einseitigen, rein finanziellen Betrachtungsweise resultieren (vgl. 1.1) entgegen gewirkt, und die Berücksichtigung von kurz- und langfristigen Zielen gesichert^[47]. Für jede der vier Perspektiven werden, ausgehend von Vision und Strategie, strategische Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen bestimmt und in übersichtlicher Weise auf je einem „Berichtsbogen” (Scorecard) festgehalten (vgl. Abbildung 4).

2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Herunterbrechen der Scorecard-Perspektiven in Ziele, Meßgrößen, Zielwerte und Maßnahmen

Quelle: Kaplan/Norton (1996) in Harvard Business Review: 76

Obwohl Kaplan/Norton in der ursprünglichen Version der BSC von den vier oben genannten Perspektiven ausgehen und deren Anwendung zu einem ausgewogenen System führt, sind diese nicht als „Muß”, sondern als Gestaltungsrahmen zu verstehen. Je nach spezifischen Unternehmens-anforderungen kann die Anzahl der Perspektiven ergänzt, reduziert und/oder inhaltlich differenziert werden. Wichtig zu beachten ist dabei allerdings, daß es sich bei den Dimensionen um solche handelt, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entscheidend sind.^[48] Im Falle von Rexam Custom Europe beispielsweise^[49], einem metallverarbeitenden Unternehmen, haben sich die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven als unpassend erwiesen. Ausgehend von den leitenden Firmenprinzipien bezüglich Kunden, Innovationen, Leistung usw. wurden schließlich drei Perspektiven erarbeitet: „Shareholders‘ Perspective”, „Extraordinary growth perspective” und „Continuous improvement perspective”.^[50]

Im folgenden soll dargestellt werden, wie die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven im Detail aussehen.

2.1.1.1 Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob eine Strategieimplementierung zu einer Ergebnisverbesserung führt.^[51] Dementsprechend enthält sie Kennzahlen, die Aussagen über monetär meßbare Größen wie Cash-flow, Return on investment (ROI) oder Return on capital employed (ROCE) machen. Neben solchen branchenunabhängigen, auf die meisten Unternehmen passenden Kennzahlen (auch generische Kennzahlen genannt), kann die Finanzperspektive auch geschäftsspezifische Kennzahlen wie Projektrentabilität (im Anlagenbau) oder ausstehende Forderungen (z.B. im Straßenbau) enthalten.^[52] Entscheidend ist, daß die Kennzahlen der Lebenszyklusphase, in der sich die Produkte/Dienstleistungen der Geschäftseinheit oder Unternehmung befinden, angepaßt sind. So sollten Kennzahlen in der Wachstumsphase hauptsächlich auf Verkaufsvolumen, bestehende und neue Kundenbeziehungen sowie Prozeßentwicklung basieren, während in der Reifephase eher Cash-flow Größen und ROI relevant sind.^[53]

Unabhängig von deren konkreten Ausprägung nehmen finanzielle Kennzahlen eine Doppelfunktion ein. Einerseits sind sie Maßstab für die finanzielle Leistung des Unternehmens, andererseits fungieren sie als Endziele für die anderen BSC Perspektiven, indem alle Maßnahmen, die in Bezug auf die restlichen Perspektiven ergriffen werden, letztendlich in eine Verbesserung der finanziellen Leistung münden sollen.^[54]

2.1.1.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die wettbewerbsrelevanten Kunden- und Marktsegmente.^[55] Die hier verwendeten Kennzahlen lassen sich unterscheiden in branchenunabhängige Kernkennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Marktanteil und Kundentreue und Leistungstreiber/ Differentiatoren, die firmenspezifische Wertangebote des Unternehmens an seine Kunden darstellen.^[56] Diese beantworten die Frage, was ein Unternehmen seinen Kunden bieten muß, um einen möglichst hohen Grad an Zufriedenheit, Treue, Akquisition und letztendlich Marktanteil zu erreichen.^[57] Ein Beispiel hierfür ist die „durchschnittliche Zeit zur Lösung eines Kundenproblems”^[58]. Die Kundenperspektive zeigt somit, wo die absatzmarktbezogenen Treibergrößen zur Erreichung der ultimativen finanziellen Zielgrößen sind.

2.1.1.3 Interne Prozeß Perspektive

Diese Perspektive dient der Identifikation der Prozesse, die für die Erreichung der kunden- und anteilseignerbezogenen Ziele kritisch sind.^[59] Vorausgesetzt wird dabei, daß ein Unternehmen seine Kernprozesse kennt. Diese müssen im Hinblick auf die Kunden- und Finanzziele optimiert bzw. durch neue Prozesse ergänzt werden^[60]. Kaplan/Norton empfehlen, für alle direkt wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen, also Entwicklung, Produktion und Vertrieb/Service, Prozeßziele abzuleiten.^[61] Mögliche Kennzahlen sind hier also „Zeit zur Einführung am Markt (Time to market)”, „Durchlaufzeit“ oder „Zeit zur Lösung einer Kundenbeschwerde“.

2.1.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die Infrastruktur, die zur Erreichung der Ziele aus den bereits genannten Perspektiven benötigt wird. Hier finden sich Kenngrößen, die langfristig als Erfolgsquellen des Unternehmens angesehen werden können.^[62] Kaplan/Norton füllen diese Perspektive durch Kennzahlen aus den Kategorien „Qualifikation von Mitarbeitern”, „Leistungsfähigkeit des Informationssystems” und „Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter”^[63].

Die Unternehmensberatung STRATA dagegen erweitert diese Kategorien noch und schlägt eine Unterteilung in vier Unterkategorien vor (sogenanntes 4L-Konzept):^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beispielhafte Kennzahlen, die beiden Ausgestaltungsformen gerecht werden, sind demnach „Schulungstage pro Mitarbeiter und Jahr”, „Anzahl der IT-System Ausfälle” und „Krankheitsrate der Mitarbeiter”.

2.1.1.5 Kausale Verknüpfung der Meßgrößen verschiedener Perspektiven

Bei der Wahl der Kennzahlen der einzelnen Perspektiven sind Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Kennwerten von entscheidender Bedeutung. Die gewählten Indikatoren müssen so aufeinander abgestimmt sein, daß ihr Zusammenspiel letztendlich eine positive Wirkung auf die Kennzahlen der finanziellen Perspektive hat (vgl. Abbildung 5). Die Erstellung dieses „Kausalnetzes” ist eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung der BSC. Es zwingt dazu, Abhängigkeiten und Prozesse transparent zu machen und in Alternativen zu denken. Gemachte Hypothesen müssen permanent auf ihre Korrektheit überprüft werden und gegebenenfalls revidiert/korrigiert werden, wodurch gleichzeitig die Entwicklung zur „lernenden Organisation” gefördert wird.^[65] Unter lernenden Organisationen versteht man

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kausale Verknüpfung der Meßgrößen der Scorecard-Perspektiven

In Anlehnung an: Frommen-Pleterski (1999) in CoPers Spezial: 34

„organizations characterized by generative knowledge processes, and possessing a climate which encourages everyday learning as well as more formal kinds of education. If the bearers of knowledge in a company are continually increasing their competence, then we can speak of a learning organization.”^[66]

In der Anregung zu diesem Reflexionsprozeß liegt ein entscheidender Vorteil der BSC gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen.^[67]

2.1.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard

Die BSC ist ein ausgewogenes System der Leistungsmessung. Dies ist auf drei Faktoren zurückzuführen:

2.1.2.1 Betrachtung aus interner und externer Perspektive

Ein erster Faktor, der die Ausgewogenheit (balanced scorecard ) der Scorecard bestimmt, ist die Messung der Unternehmensleistung aus externer (Kapitalgeber und Kunden) und aus interner Perspektive (Prozesse, Mitarbeiter).^[68] Die externe Perspektive erfährt ihre Daseinsberechtigung durch das mit ihr zufließende Geld, während die interne Perspektive für die geforderte Leistungserbringung sorgt.

2.1.2.2 Ergebnis Kennzahlen und Leistungstreiber

Zudem sieht das BSC Konzept die ausgewogene Verwendung von sogenannten Ergebnis Kennzahlen und Leistungstreibern vor.^[69] Ergebnis Kennzahlen messen, ob ein Ziel in der Vergangenheit erreicht worden ist (Spätindikator). Es handelt sich dabei um Kennzahlen wie ROCE oder den „relativen Marktanteil“, deren Anwendbarkeit im Grunde unabhängig von Branche und Markt sind, in dem ein Unternehmen agiert. Leistungstreiber (Frühindikatoren) dagegen sind sehr geschäftsspezifisch und signalisieren, wo Handlungsbedarf besteht, um die zukünftigen wettbewerbsentscheidenden Ziele zu erreichen.

Ergebnis Kennzahlen allein vermitteln nicht, wie die Ergebnisse erreicht werden sollen. Auch zeigen sie nicht, ob eine Strategie erfolgreich umgesetzt wurde. Umgekehrt ermöglichen Leistungstreiber isoliert betrachtet zwar die Erreichung kurzfristiger operativer Verbesserungen für die Geschäftseinheit, zeigen jedoch nicht, ob die Verbesserungen auch zu einer verbesserten Finanzleistung geführt haben. Deshalb müssen Ergebnis Kennzahlen und Leistungstreiber gleichermaßen verwendet werden.^[70]

2.1.2.3 Finanzziel- und Sachzielorientierung

Schließlich ergibt sich die Ausgewogenheit der BSC aus der Mischung von finanzzielorientierten und sachzielorientierten Kennzahlen.^[71] Wie bereits unter 1.1 dargelegt, sollte ein gutes PMS neben finanzorientierten Kennzahlen auch sachzielorientierte Kennwerte enthalten, um auch die zukünftige Wertschöpfung eines Unternehmens zu sichern.

2.2 Balanced Scorecard – Ein Instrument der strategischen Unternehmensführung

Die BSC läßt sich nicht nur als Instrument des Performance Measurement einsetzen, sondern nimmt in der heutigen Unternehmenspraxis eine wichtige Rolle in der strategischen Unternehmensführung (auch strategisches Management genannt) ein. Die strategische Unternehmensführung ist ein komplexer Prozeß, der aus vier Teilbereichen besteht:^[72]

1. Strategische Früherkennung und Analyse
2. Strategische Planung
3. Implementierung strategischer Pläne und
4. Strategische Kontrolle.

Aufgabe der strategischen Früherkennung und Analyse ist es, Veränderungen im unternehmerischen Umfeld zu erkennen und entsprechende Reaktionen einzuleiten. Dazu werden häufig Kennzahlensysteme, Indikatorensysteme und Frühaufklärungssysteme eingesetzt. Die strategische Planung ist der Prozeß der Entscheidungsvorbereitung, der klassischerweise auf einer Analyse der bestehenden und zukünftigen Geschäftsfelder als bestehende externe Erfolgspotentiale basiert und dem Entwurf von zukunftssichernden Konzepten dient. Die Strategieimplementierung umfaßt alle Maßnahmen zur realen Durchführung strategischer Pläne. Die strategische Kontrolle schließlich ist ein Prozeß, in dem untersucht wird, ob die Strategie so implementiert wurde wie geplant und ob die produzierten Ergebnisse diejenigen sind, die ursprünglich gewünscht waren.^[73] Nach Kaplan/Norton kennzeichnen vier Komponenten die BSC als strategisches Managementsystem (Abbildung 6).^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Balanced Scorecard als strategisches Management System

Quelle: Fink/Grundler (1998) in Controlling: 229

Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie

Die Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie sind essentielle Bestandteile in der strategischen Unternehmensführung, denn, selbst wenn Visionen und Strategien in Unternehmen vorhanden sind, herrscht oft kein Konsens darüber, was diese eigentlich beinhalten und bedeuten. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide, verstehen in den USA nur 71% und in Großbritannien nur 59% der Führungskräfte die Vision ihres Unternehmens.^[75] Auch was die Kenntnis und das Verständnis der Personen angeht, die in ihrer täglichen Arbeit visions- und strategiekonform handeln sollen, sind erhebliche Defizite vorhanden. Einer Veröffentlichung des amerikanischen Fortune-Magazins zufolge, verstehen nur 5% der Mitarbeiter ihre Unternehmensstrategie.^[76]

In diesem Schritt des Strategieprozesses kann eine BSC hilfreich sein, denn sie fordert eine intensive Diskussion über strategische Schwerpunkte, die Strategie und Vision im Allgemeinen sowie deren Übersetzung in operative, verständliche Ziele. Eine BSC kann damit helfen, die Strategie zu operationalisieren und zu einem gemeinsamen Strategieverständnis im Unternehmen zu gelangen.^[77]

Kommunikation und Verknüpfung der Strategie

Die Kommunikation der Strategie sowie deren Verknüpfung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter, deren Kompetenzen und unternehmensinternen Anreizsystemen ist ein wichtiger Schritt in der Strategieimplementierung. Er bewirkt, daß alle „an einem Strang ziehen” und ist außerdem die Grundlage der integrativen Wirkung der BSC im Unternehmen.^[78] Wie schwedische Forschungsergebnisse belegen, sind Mitarbeiter, die über Sinn, Zweck und Bewertung ihres Tuns informiert sind, im allgemeinen motivierter, engagierter und zeigen größeres Verständnis bezüglich der langfristigen Unternehmensziele.^[79] Damit kann dieser Kommunikationsschritt auch für das für die Umsetzung der Strategie benötigte Engagement und die Motivation der Mitarbeiter sorgen.

Planung und Zielvorgaben

Kaplan/Norton propagieren, daß auch die unternehmerischen Planungs-prozesse auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein sollten, um die vorhandenen Ressourcen in die richtigen Aktivitäten einzusetzen. Dabei könne die BSC helfen, die strategisch wichtigen Aktionen zu identifizieren und zu priorisieren. Letztlich sollten die finanziellen Budgets und Investitionen der Unternehmensbereiche mit den BSC Zielen korrelieren.^[80]

Strategisches Feedback und Lernprozesse

Hier werden die Ergebnisse der unternehmerischen Aktivitäten mit Hilfe der BSC Maßgrößen gemessen und durch die mit Unterstützung der Ursache-Wirkungsketten formulierten Hypothesen (vgl. 2.1.1.5) auf ihre Strategieausrichtung überprüft. Im Sinne eines strategischen Kontrollprozesses wird damit einerseits untersucht, ob die Strategie so implementiert wurde wie geplant und andererseits, ob die zugrunde liegende Strategie wirklich zu den Ergebnissen führt, die erreicht werden sollten. Bei negativen Abweichungen sind nach Kaplan/Norton entsprechende Anpassungen, entweder in den zur Strategieimplementierung eingeleiteten Maßnahmen, oder der Strategie selbst, vorzunehmen. Die durch diesen Prozeß neu gewonnenen Erkenntnisse können dann wieder in den Kreislauf der Strategieformulierung und -übersetzung einfließen, und der strategische Management Prozeß beginnt wieder von neuem. Wie Abbildung 7 zeigt, wird die strategische Planung und Strategieentwicklung somit als permanenter Prozeß betrieben.^[81]

Kaplan/Norton bezeichnen diesen Prozeß auch als strategischen Lernprozeß. Sie meinen, die BSC trage auf die oben beschriebene Weise zum strategischen Lernen, also dem Lernen auf höchster Unternehmensebene, bei. Entscheidend dabei sei, daß die BSC sowohl single-loop als auch double-loop Lernprozesse ermögliche.^[82] Dies soll im folgenden kurz erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Strategischer Lernkreislauf und Balanced Scorecard

Quelle: Horstmann (1999) in Controlling: 194

Organisatorisches Lernen bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, sich an ihre Umwelt anzupassen^[83]. Nach Argyris vollzieht sich dieses Lernen in der Interaktion zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern, als sogenannten Agenten der Organisation, und den organisatorischen Gegebenheiten.^[84] Letztere beeinflussen, was als Problem angesehen wird, wie eine Lösung gefunden wird und welche Aktionen zur Lösung umgesetzt werden.

Lernen kann dabei auf zweierlei Weise stattfinden. Erstens, wenn eine Organisation genau das erreicht was sie wollte, wenn also eine Übereinstimmung zwischen ihrem Aktionsdesign und dem Ergebnis besteht. Zweitens, wenn eine Diskrepanz zwischen Absichten und Ergebnis identifiziert und korrigiert wird, so daß daraus letztendlich eine Übereinstimmung resultiert. Dementsprechend kann man zwei Formen des organisatorischen Lernens unterscheiden:

- Single-loop Lernen und
- Double-loop Lernen

Single-loop Lernen bezeichnet einen Vorgang, bei dem ein Fehler oder eine Abweichung von der Norm entdeckt und durch entsprechende Maßnahmen korrigiert wird, ohne daß die zugrunde liegenden Werte (des Individuums, der Gruppe oder der Organisation) hinterfragt oder geändert werden.

Beim Double-loop Lernen dagegen werden nicht nur korrigierende Maßnahmen eingeleitet, sondern zuvor auch die der Entscheidung zugrunde liegenden Werte auf ihre Gültigkeit hin kritisch hinterfragt (vgl. Abbildung 8). Erfolgreiche Unternehmen weisen beide Arten von Lernen auf. Single-loop Lernen dient dem effizienten Ablauf von Routinetätigkeiten, wohingegen double-loop Lernen für die Lösung von komplexen Aufgaben notwendig ist und damit mithelfen kann, die Zukunft des Unternehmens zu sichern.^[85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Single- und Double-Loop Lernen

Quelle: Argyris (1999): 68

Kaplan/Norton stellen die BSC als Instrument dar, das beide Arten des Lernens ermöglicht. Single-loop Lernen finde in den ersten drei Schritten des strategischen Management Prozesses statt, in denen die strategischen Ziele als fest vorgegeben angenommen werden.^[86] Jegliche Abweichung vom „Soll” werde als „Mismatch” angesehen und mit korrektiven Aktionen versucht, auf den Zielwert zu bringen. Die Zielwerte oder gar die Strategie an sich werde dabei zunächst nicht in Frage gestellt.

Double-Loop Lernen finde auf strategisch höherer Ebene statt, wenn im letzten Schritt des Management Prozesses festgestellt werde, daß die Hypothesen der Ursache-Wirkungskette, also die Grundannahmen, nicht zum gewünschten Ergebnis führten. Dies könne durch die Etablierung von kurzfristig zu erreichenden Meilensteinen oder durch Korrelationsanalysen zwischen den verschiedenen Maßnahmen der vier Perspektiven herausgefunden werden. In diesem Fall würden nicht nur korrektive Maßnahmen eingeleitet, sondern auch das gesamte Hypothesennetz kritisch hinterfragt und gegebenenfalls neue Hypothesen formuliert.

2.3 Balanced Scorecard in der Praxis

Die BSC erfährt gegenwärtig nicht nur in der Wissenschaft großes Interesse. Viele Unternehmen in Europa und den USA haben sich bereits mit der BSC beschäftigt oder sind gerade dabei, dies zu tun. Bereits im Jahr 1998 konnte allein die von Norton gegründete Unternehmensberatung Renaissance Solutions auf ca. 200 unterstützte Systeminstallationen verweisen.^[87] Weiteren Schätzungen zufolge arbeiteten bereits im Jahr 1996 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit einer BSC.^[88] Die Zahl der BSC verwendenden deutschen Unternehmen ist bisher allerdings noch geringer. Nach Schätzungen von Roland Berger & Partner arbeiten derzeit höchstens 50% Prozent der Top-500-Unternehmen konzeptionell mit der BSC. Weniger als 20% steuern damit konsequent ihre operatives Geschäft. Insgesamt gesehen, sind mittelständische Unternehmen dabei am wenigsten vertreten.^[89]

[...]

---

^[1] Im laufenden Text wurde die Kurzzitiertechnik für Bücher „Verfasser (Jahr): Seitenangabe“ verwendet. Veröffentlichungen in Zeitschriften werden durch „Verfasser (Jahr) in Name der Zeitschrift: Seitenangabe" gekennzeichnet. Die jeweils vollständigen Quellenangaben befinden sich im Literaturverzeichnis am Ende dieser Arbeit.

^[2] Kaplan/Norton (1997): 4,5

^[3] Huber (1998): 6

^[4] Bühner (1997): 9

^[5] Klingebiel (1999): 6

^[6] Eccles (1991) in Harvard Business Review: 132

^[7] Klingebiel (1999): 6

^[8] Rappaport (1994): 12

^[9] Klingebiel (1999): 6

^[10] National Association of Accountants, Statement zum Management Accounting Nr. 1A, 1981

^[11] Johnson/Kaplan (1987)

^[12] Johnson/Kaplan (1987): 256; Brown/Laverick (1994) in Long Range Planning: 89-98; Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 242-253; Kaplan/Norton (1992a) in Harvard Business Manager: 37-46

^[13] Michel in Horváth (Hrsg.) (1997): 275

^[14] Kaplan (1984) in The Accounting Review: 415

^[15] Horstmann (1999) in Controlling: 193; vgl. auch Kurtzman (1997) in Fortune: 58-61; und Lingle/Schiemann (1996) in Management Review: 56-61

^[16] Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 290

^[17] Perlitz (1999) in Gablers Magazin: 7

^[18] Hoffmann (1999): 8

^[19] Brown/Laverick (1994) in Long Range Planning: 89

^[20] Becker (1999) in Personalführung: 47

^[21] Klingebiel (1999): 3

^[22] Eccles (1991) in Harvard Business Review: 131-137; Gleich/Haindl (1996) in Controlling: 262-271; Brunner (1998) in io-management: 30-36; Hoffmann (1999)

^[23] Weber/Schäffer (1999): 2

^[24] Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 304; Meyer (1994) in Harvard Business Review: 95, 96

^[25] Kobi (1997) in io-management: 26, 27

^[26] Hoffmann (1999):11

^[27] Klingebiel (1999):13, 14

^[28] Klingebiel (1999): 61

^[29] Epstein/Manzoni (1998) in European Journal of Management: 190-203

^[30] Kaplan/Norton (1997)

^[31] Langfield-Smith (1997) in Accounting Organizations and Society: 207-232

^[32] Epstein/Manzoni (1998) in European Journal of Management: 190-203

^[33] Zum folgenden Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 317

^[34] Seidenschwarz in Horváth (Hrsg.) (1999): 248, 249

^[35] Friedag/Schmidt (1999): 92 ff.

^[36] Riedl (1995): 34

^[37] Quinn in Mintzberg/Quinn (Hrsg.)(1991): 5

^[38] Seidenschwarz in Horváth (Hrsg.) (1999): 253; Nothelfer (1999) in ZFO: 207-213

^[39] Gespräch mit Hr. Reupert 18.01.00

^[40] Kaplan/Norton (1992b) in Harvard Business Review: 71-79

^[41] Kaplan/Norton (1993) in Harvard Business Review: 134

^[42] Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 242-253; Kaplan/Norton (1993) in Harvard Business Review: 134-142

^[43] Kaplan/Norton (1997)

^[44] Kaufmann (1997) in ZFP: 421

^[45] Die Bezeichnung ”Lern- und Entwicklungsperspektive” wird erst seit 1996 verwandt. In der ursprünglichen Version von Kaplan/Norton wurde diese Perspektive als ”Innovation und Lernperspektive” bezeichnet. Vgl. dazu Klingebiel (1999): 59

^[46] Kaplan/Norton (1997): 23

^[47] Horstmann (1999) in Controlling: 194

^[48] Kaplan/Norton (1997): 33

^[49] Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 242-253

^[50] Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 247

^[51] Gleich (1997) in DBW: 433

^[52] Kaufmann (1997) in ZFP: 425

^[53] Mooraj/Oyon/Hostettler (1999) in European Management Journal: 482

^[54] Weber/Schäffer (1998) in ZFP: 343

^[55] Krahe (1999) in Controller Magazin: 117

^[56] Kaplan/Norton (1997) : 65

^[57] Weber/Schäffer (1999): 9

^[58] Krahe (1999) in Controller Magazin: 118

^[59] Weber/Schäffer (1998) in ZFP: 343

^[60] Kaufmann (1997) in ZFP: 426

^[61] Kaplan/Norton (1997) : 93

^[62] Gleich (1997) in DBW: 433

^[63] Weber/Schäffer (1998) in ZFP: 344

^[64] Fratschner (1999) in Controller Magazin: 15

^[65] Weber/Schäffer (1999): 15

^[66] Wikström/Norrmann (1994): 16

^[67] Hoffmann (1999): 53, 54

^[68] Kaplan/Norton (1997): 144

^[69] zum Folgenden: Krahe (1999) in Controller Magazin: 117

^[70] Weber/Schäffer (1999): 5

^[71] Krahe (1999) in Controller Magazin: 117

^[72] Zu den folgenden Ausführungen: Riedl (1995): 41, 42

^[73] Schendel/Hofer (1979): 18

^[74] Hoffmann (1999): 57

^[75] Weber/Schäffer (1998) in ZFP: 356

^[76] Perlitz (1999) in Gablers Magazin: 6

^[77] Kaplan/Norton (1996) in Harvard Business Review: 76

^[78] Tasch (1999) in Controller Magazin: 432

^[79] Hoffmann (1999): 59

^[80] Kaplan/Norton (1996) in Harvard Business Review: 76

^[81] Horstmann (1999) in Controlling: 193, 194

^[82] Kaplan/Norton (1996) in Harvard Business Review: 84

^[83] DiBella/Nevis/Gould in Moingeon/Edmondson (Hrsg.) (1996): 38

^[84] Zum folgenden Aryris (1999): 67, 68

^[85] Aryris (1999). 69

^[86] Zu den folgenden Ausführungen Kaplan/Norton (1996) in Harvard Business Review: 84

^[87] Klingebiel (1999): 114

^[88] Weber/Schäffer (1999): 1

^[89] Groothuis (1999) in Wirtschaftswoche: 240