Gestaltung eines Kulturwandels bei Übernahmen oder Fusionen


Hausarbeit, 2018
26 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A Abkürzungsverzeichnis

B Abbildungsverzeichnis

C Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Mergers & Acquisitions (M&A)
2.1.1 Akquisition
2.1.2 Fusion
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Wie wichtig ist die Unternehmenskultur?

3 Der M&A -Prozesses
3.1 Pre-Merger-Phase
3.2 Merger-Phase
3.3 Post-Merger-Phase
3.4 Motive für M&A
3.5 (Miss-)Erfolgsbilanz von Akquisitionen und Fusionen

4 Integration der Unternehmenskulturen
4.1 Herausforderungen
4.2 Cultural-Due-Diligence (CDD)
4.3 Gestaltung der Kulturintegration
4.3.1 Integrationsansatz von Cartwright & Cooper
4.3.2 Akkulturationsmodell von Nahavandi/Malezadeh

5 Praxisbeispiel: Übernahme PSA -Opel
5.1 Situationsbeschreibung
5.2 Analyse

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

A Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Phasen des M&A-Prozesses

Abbildung 4.1: Culture Compatibility Modell nach Cartwright & Cooper

Abbildung 4.2: Verlauf der Akkulturation nach Nahavandi und Malekzadeh

C Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Eigenschaften der Organisationskultur und deren Problematik

1 Einleitung und Problemstellung

Der steigende Druck der Konkurrenz, dynamische Märkte, sowie international verteilte, branchennotwendige Kompetenzen von Fachkräften und Akademikern wirken auf Unternehmen in unserem Umfeld ein. Seit den 90er Jahren kamen Übernahmen und Fusionen immer öfter zustande. Besonders komplexere, multinationale Konzerne bedienen sich am sogenannten Konzept „Mergers & Acquisitions“ (M&A) (vgl.Univ.-Prof. Dr. Wirtz, 2006, S. 5).

Solche Zusammenschlüsse von Konzernriesen werden oftmals in den Medien als „Milliardendeals“ bezeichnet und involvieren meist Unternehmen, die sich auf ihre eigentliche Kernkompetenz konzentrieren und expandieren möchten (bspw. PSA -Opel oder Vodafone-Mannesmann), oder zur Erweiterung des bestehenden Unternehmensnetzwerkes mittels einem neueren Standbein sich erweitern (bspw. Bayer-Monsanto oder Facebook-Whatsapp).

Die Erfolgsquote von M&A liegt bei lediglich 56 Prozent (Hüni, Miller, & Jung, 2017). - Schuld daran sind die sogenannten „weicheren“ Faktoren, inmitten die Unternehmenskultur, die oftmals den Erfolg von M&A ausbleiben lassen. Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, zwischen den theoretischen Grundlagen der Unternehmenskultur eine Verknüpfung zu dem Praxisbeispiel, der Übernahme PSA -Opel herzustellen.

2 Begriffsbestimmungen

Zum besseren Verständnis werden auf den nächsten Seiten die Begriffe Mergers & Acquisitions und die Unternehmenskultur genauer definiert.

2.1 Mergers & Acquisitions (M&A)

Mit dem Begriff wird i.d.R. eine Fusion oder eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit (Merger) bzw. der Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens (Acquisition) bezeichnet (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).

2.1.1 Akquisition

Von einer Akquisition (Übernahme) spricht man dann, wenn ein Unternehmen von einem anderen aufgekauft wird. Der Weg, wie diese Akquisition realisiert werden kann, ist von der Rechtsform abhängig und gestaltet sich als besonders aufwendig, falls es sich um ein börsennotiertes Unternehmen handelt. Sollte sich das Unternehmen im Privatbesitz befinden, genügt ein Kaufvertrag zwischen den beiden Parteien, beglaubigt vom Notar. Bei börsennotierten Unternehmen müssen vom Käufer von den Aktionären Aktien gekauft werden. Dabei gibt es bestimmte Regeln zu beachten, sodass beispielsweise sich Großaktionäre bei überschreiten einer gewissen Schwelle bekanntgeben müssen, oder dass sich Minderheitsaktionäre, wenn ein neuer Eigentümer die unternehmerische Führung übernommen hat, ein Abfindungsangebot gemacht werden muss. (vgl.Berner, kein Datum)

Die Akquisition zeichnet man als feindlich, wenn sie von einem Großteil des Managements nicht gewollt ist. Denkt man dabei an die ganzen, im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter, so stellt sich die Frage, ob man überhaupt eine Akquisition als friedlich bezeichnen kann. – daher ergibt sich eine klare Gewinner-Verlierer-Situation.

2.1.2 Fusion

Von einer Fusion spricht man dann, wenn sich mehrere Unternehmen zu einem neuen zusammenschließen, egal ob das eine Unternehmen in das andere integriert wird, oder ob ein neues Unternehmen gegründet wird. Der Weg der Fusion kann steuerrechtlich und juristisch sehr komplex ausfallen, jedoch wird dafür sehr viel weniger Kapital benötigt als für eine Akquisition. Durch den psychologischen Vorteil, dass das Unternehmen nicht von einem anderen nicht „grundlos aufgekauft“ wurde, sondern das bei der Fusion kein Unternehmen der große Verlierer ist, wirkt dieses Vorhaben motivierend auf Mitarbeiter und Führungskräfte. (vgl.Berner, kein Datum)

2.2 Unternehmenskultur

„Im Kern ist Unternehmenskultur ein System gemeinsamen gelebter und akzeptierter Werte, Normen, Artefakte, Verhaltensweisen und Praktiken. Sie entwickelt sich über einen langen Zeitraum und wird von der Geschichte und den Erfahrungen des Unternehmens beeinflusst. Um dies zu vereinfachen kann man Unternehmenskultur auf den folgenden Satz runterbrechen: „So machen wir das hier.““(MA&T Organisationsentwicklung GmbH, kein Datum).

2.2.1 Wie wichtig ist die Unternehmenskultur?

Wie bereits in Punkt2.2beschrieben ist die Unternehmenskultur ein System gemeinsamer Werte. Anhand dieser Auslegung in der Literatur lässt sich darauf schließen, dass sich die Unternehmenskultur hauptsächlich auf die Akteure Arbeiter, Angestellte, Manager, Geschäftsführer und u.a. auch dritte, die in einem Verhältnis zum Unternehmen stehen, wirkt. Mögliche Effekte zu einer positiv empfundenen Unternehmenskultur können daher im Bereich der genannten Akteure wie folgt auftreten:

- Höhere Leistungsbereitschaft der Beschäftigten durch Identifikation mit dem Unternehmen
- Konstruktive Kommunikation und Konfliktbewältigung und dadurch weniger Konfliktkosten
- Mitwirkungsbereitschaft der Beschäftigten an Veränderungsprozessen
- Verbessertes Image gegenüber potenziellen Bewerbenden
- Erhöhte Bindung der Leistungsträgerinnen und Leistungsträger an das Unternehmen
- Senkung des Krankenstandes

(Aufzählungen zitiert nach MA&T Organisationsentwicklung GmbH, kein Datum)

3 Der M&A -Prozesses

Zum besseren Verständnis des komplexen Integrationsprozesses wird in der Literatur der Weg eines M&A -Prozesses in drei Phasen abgegrenzt. In der Pre-Merger-Phase werden strategische Entscheidungen getroffen, Informationen und Daten analysiert und der Partner ausgewählt. In der Merger-Phase wird die Fusion geplant und es geschieht der „eigentliche Deal“. Abschließend folgt in der Post-Merger-Phase der Strategie-, Struktur-, und Kulturwandel im zugekauften bzw. im neuen Unternehmen. (vgl. Jöns, 2001, S. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 . 1 : Phasen des M&A-Prozesses

3.1 Pre-Merger-Phase

In der Pre-Merger-Phase werden erste Anbahnungen zur Fusion oder Akquisition durchgeführt. Diese Phase geschieht vor dem eigentlichen Zusammenschluss und bezieht sich auf strategische Entscheidungen. Dabei werden Informationen zu potenziellen Fusions- oder Akquisitionskandidaten gesammelt und analysiert. Im weiteren Sinne wird entschieden, ob eine Fusion oder Akquisition überhaupt eine zweckmäßige Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele darstellt (vgl.Barnickel, 2007, S. 18).

Im Rahmen der späteren Integrationsphase sind die strategischen Entscheidungen der Pre-Merger-Phase weiterhin relevant und haben einen entscheidenden Einfluss auf den gesamten Integrationsprozess. Damit kommt dieser Phase eine entscheidende Rolle im Sinne einer spezifischen Vorselektion und klaren Richtungsweisungen zu (vgl. Barnickel, 2007, S. 18).

3.2 Merger-Phase

Nach der erfolgreichen Pre-Merger-Phase werden nun Detailanalysen zu den möglichen Fusions- oder Akquisitionskandidaten durchgeführt, Kontakt mit dem potenziellen Kandidaten aufgenommen und mit den Geschäftsführern bzw. Managern erste Gespräche geführt (vgl. Barnickel, 2007, S. 19).

Die eigentliche Verhandlungsphase beginnt mit dem Letter of Intent[1], einer juristisch relevanten formalisierten Absichtserklärung (vgl. Berens, W., Martes, M., Strauch, J. 2002a, S.57), dem sich eine ausführliche Unternehmensbewertung, die sogenannten Due-Diligence[2] anschließt (vgl. Barnickel, 2007, S. 19).

Üblicherweise werden im Zuge der Due-Diligence folgende Elemente überprüft:

- Finanzwirtschaft und Steuer: Es wird die momentane und zukünftige Ertragssituation des Unternehmens erfasst. Im Allgemeinen wird die Kreditwürdigkeit, der Cash-Flow, der Investitionsbedarf und die Kundenstruktur überprüft, wie auch die korrekte Berechnung und zeitgerechte Abführung der Steuern und ob die jeweilige Prüfung durch das Finanzamt positiv war (vgl.Fantl Consulting GmbH, kein Datum) .
- Rechtliche Sachverhalte Unternehmen gehen untereinander Rechtsverhältnisse ein. Unter diesem Punkt der Due-Diligence werden die Rechte auf ihre Vertragsinhalte und ob diese überhaupt bei dem Verkauf oder bei der Fusion des Unternehmens mitgehen (vgl. Fantl Consulting GmbH, kein Datum) .
- Technischer Bereich Im technischen Bereich könnte die Funktionsfähigkeit von Maschinen und Anlagen durch Sachverständige geprüft werden, aber auch technologische Prozesse, sowie der gesamte IT-Bereich bedürfen eventuell fachkundiger Experten zur Beurteilung (vgl. Fantl Consulting GmbH, kein Datum) .

3.3 Post-Merger-Phase

„Mit der öffentlichen Ankündigung des Unternehmenszusammenschlusses ist die Merger-Phase schließlich abgeschlossen bzw. beginnt die Post-Merger Phase“(Barnickel, 2007).

Die Post-Merger-Phase umfasst alle Tätigkeiten im Anschluss an die Transaktion. So werden die in der Merger-Phase getroffenen Planungen durchgesetzt und es wird großzügig mit dem Integrationsprozess begonnen. Die Systeme, Strategien und Prozesse, aber auch die Kulturen und Mitarbeiter werden aufeinander abgestimmt und auf eine positive Akzeptanz getrimmt. (vgl. Barnickel, 2007)

3.4 Motive für M&A

Nach Michael Rousselot, Präsident von Eurocadres [3] reichen die Motive für M&A von einer „ Verbesserung der Produktivität und der Erschließung neuer Märkte bis zu einer Art Größenwahn“ (2000).

Nach der Zusammenfassung des EUROCADRES-Symposiums vom 20.-21. November 2000 in Brüssel von Bernd Mansel können folgende Motive für M&A bestehen:

- „Economies of Scale“ – Bei einem Zusammenschluss zweier Produktionsunternehmen können sich die Fixkosten auf eine größere Stückzahl verteilen.
- Ein größeres Unternehmen stellt einen erheblichen Machtfaktor gegenüber den Lieferanten dar und kann Preissenkungen bewirken.
- Kostenvorteile in der Forschung und Entwicklung durch gleichen Aufbau der Produkte.
- Gewinnung zusätzlicher Marktanteile und Know-How.
- Einfluss auf den Aktienmarkt und Befriedigung des Interesses der Anleger.
- Kostensenkung durch Personalabbau möglich.

3.5 (Miss-)Erfolgsbilanz von Akquisitionen und Fusionen

Täglich liest man von Millionen-Deals in den Medien – die Wunderwelt von M&A löst Faszination aus und lässt auf Erfolg hoffen. Seit den 70er Jahren gibt es Erfolgsuntersuchungen, die belegen, dass die Misserfolgsrate von Akquisitionen und Fusionen bei circa 70 Prozent liegt (50 bis 85 Prozent)(Quelle: Jöns, 2001).

Als größter Misserfolgsfaktor gilt der Größenwahn. Die Unternehmensbewertungen (in der Pre-Merger-Phase) gehen meist davon aus, dass größer gleich besser ist. Diese Verlockung führt meist dazu, dass Risiken, wie die Unternehmenskultur oder das Organisationssystem meist nicht optimal evaluiert werden.

- Geldsucht, Macht- und Geldgier: Umso größer das Unternehmen, desto mehr Ansehen für die Abwickler des Unternehmenskaufs oder der Fusion und ebenso höhere Bonuszahlungen durch einen wachsenden Shareholder-Value[4].
- Angst, zum Beispiel vor wachsendem Wettbewerb oder der Unzufriedenheit von Eigentümern mit damit verbundener zu hoher Risikobereitschaft.
- Ungeduld oder Misstrauen gegenüber der organischen Entwicklungsfähigkeit des eigenen Unternehmens.
- Der M&A-Prozess als neue Herausforderung lenkt von bestehenden hauseigenen Problemen ab, welche damit übersehen oder negiert werden.
- Management- und Kommunikationsfehler (Ablehnung und Unsicherheit negieren, keine Sinnstiftung, etc.)

(Aufzählung vgl. Regele, kein Datum)

Die genannten Punkte beziehen sich speziell auf die weicheren Faktoren wie Kultur, Werte und Emotionen, die oftmals schuld für eine verunglückte Fusion oder Akquisition sind. Im folgenden Kapitel4wird auf die Integration der Unternehmenskultur eingegangen.

[...]


[1] Ein Letter of Intent (LoI , vgl. dt. Absichtserklärung) ist eine unverbindliche Absichtserklärung, die bestätigt, dass die Parteien des psa in Verhandlungen über einen Vertragsabschluss stehen. […] Sie [die Absichtserklärungen – Anm. d. Verf.] sollen den Stand der Verhandlungen und deren Ernsthaftigkeit darlegen, sind jedoch rechtlich unverbindlich, d.h. ein Anspruch auf Abschluss des angestrebten Vertrages besteht nicht.(Schulten, 2009)

[2] Die Due Diligence (DD ) ist die sorgfältige Prüfung, welche der Käufer eines Unternehmens oder einer Beteiligung – üblicherweise nach Unterzeichnung eines Vorvertrages und vor Abschluss des bindenden Kauf- bzw. Abtretungsvertrages – durchführt. Hier sollen alle bisher übergebenen Daten und Informationen, welche letztlich für den vereinbarten Kaufpreis relevant sind, nochmals einer Kontrolle unterzogen werden. (Fantl Consulting GmbH, kein Datum)

[3] Europäisches Netzwerk von Fach- und Führungskräften

[4] Ertragswert des Eigenkapitals (Gabler Wirtschaftslexikon, kein Datum)

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Gestaltung eines Kulturwandels bei Übernahmen oder Fusionen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
26
Katalognummer
V443856
ISBN (eBook)
9783668811706
ISBN (Buch)
9783668811713
Sprache
Deutsch
Schlagworte
gestaltung, kulturwandels, übernahmen, fusionen
Arbeit zitieren
Lukas Fürst (Autor), 2018, Gestaltung eines Kulturwandels bei Übernahmen oder Fusionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/443856

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