Das Konzept der Efficient Consumer Response

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Inhalt und Zielstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR)
2.1 Entstehung
2.2 Konzeptioneller Aufbau
2.3 Basisstrategien
2.3.1 Die Supply-Side
2.3.1.1 Efficient Replenishment (ER)
2.3.1.2 Efficient Administration (EA)
2.3.1.3 Efficient Operating Standards (EOS)
2.3.2 Die Demand-Side
2.3.2.1 Efficient Store Assortment (ESA)
2.3.2.2 Efficient Promotion (EP)
2.3.2.3 Efficient Product Introduction (EPI)
2.4 Implementierung
2.4.1 Enabling Technologies
2.4.2 Organisation
2.5 ECR in der Praxis

3 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das ECR-Konzept

Abbildung 2: Vom Push- zum Pull-Prinzip

Abbildung 3: Änderung der Organisationsstruktur durch ECR

Abbildung 4: Der Category Management-Prozess

1 Einleitung

1.1 Inhalt und Zielstellung

Seit Mitte der neunziger Jahre wird in Theorie und Praxis das Efficient Consumer Response (ECR)-Konzept diskutiert. ECR steht als kooperativer und integrativer Ansatz für eine ganzheitliche Abstimmung der Logistik- und Marketingaktivitäten zwischen Hersteller und Handel mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der Konsumgüterdistribution.^[1]

In dieser Arbeit werden Ursachen, Ziele und Strategien des ECR-Konzepts beschrieben. Neben der Betrachtung der theoretischen Grundlagen sollen auch technologische und organisatorische Voraussetzungen bei der Implementierung des Konzepts sowie der Grad der Umsetzung von ECR in der Praxis erläutert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt des Kapitels 2 zeigt die geschichtlichen Hintergründe des zu behandelnden Konzepts auf. Abschnitt 2.2 beschreibt überblicksartig die Struktur des ECR-Konzepts, bevor in Abschnitt 2.3 eine Darstellung der einzelnen Basisstrategien folgt. Im Anschluss werden in Abschnitt 2.4 die Anforderungen an Technik und Organisation zur Implementierung von ECR erläutert. Ein Überblick über die Anwendung von ECR in der Praxis in Abschnitt 2.5 beendet das Kapitel.

Kapitel 3 schließt mit der Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Fazit.

2 Das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR)

2.1 Entstehung

Zahlreiche Entwicklungen auf Handels- und Herstellerseite förderten Anfang der neunziger Jahre auf beiden Seiten die Einsicht, sich durch kooperatives Verhalten den neuen Herausforderungen stellen zu müssen. So verzeichneten viele Branchen eine Stagnation der Konsumgüternachfrage.^[2] Wachstum durch Produktivitätssteigerungen konnte kaum noch realisiert werden. Umsätze entwickelten sich bei gleichzeitig steigendem Kostendruck rückläufig. Mögliche Wettbewerbsvorteile konnten nur durch eine aggressive Preispolitik erzielt werden, die sich negativ auf die Umsatzrendite auswirkte.^[3]

Bedrohlich aus Sicht der Hersteller entwickelte sich auch die steigende Anzahl von Handelsmarken. Darüber hinaus vermehrte der Handel sein quantitatives Wissen über den Verbraucher durch die unmittelbare Erfassung der Abverkaufszahlen (Scanning) und die Einführung von Kundenkartensystemen.^[4]

Auf Nachfrageseite zeichnete sich ein geringeres Bevölkerungswachstum einhergehend mit stagnierenden Einkommen ab. Gleichzeitig wandelte sich die Preis-Wert-Betrachtung der Verbraucher. Diese wollten immer weniger Geld aufwenden, um qualitativ hochwertige Produkte besser, schneller und frischer zu erwerben.^[5]

Hersteller wie Handelsunternehmen gelangten zu der Erkenntnis, dass sie einander benötigen, um im geänderten Marktumfeld Differenzierungsvorteile zu erzielen.^[6] Aus dieser Einsicht der Notwendigkeit vertikaler Kooperation zwischen Hersteller und Handel entstand das Managementkonzept ECR.^[7]

Seinen entscheidenden Anstoß erhielt das Konzept durch Publikation der Studie „Efficient Consumer Response: Enhancing consumer value in the grocery industry“, die 1993 von dem Beratungsunternehmen Kurt Salmon Associates für die amerikanische Lebensmittelindustrie erarbeitet wurde.^[8]

Diese Studie ermittelte für den amerikanischen Lebensmittelmarkt ein jährliches Einsparpotenzial in Höhe von 30 Mrd. Dollar an operativen Kosten, die keinen Wertschöpfungsbeitrag leisten, sowie die Senkung der Produktbindung in der Lieferkette (Supply Chain) von durchschnittlich 104 auf 61 Tage nach Einführung von ECR.^[9] Diese ermittelten Einsparpotenziale und die ersten erfolgreichen Resultate internationaler Unternehmen wie Coca-Cola und Procter & Gamble waren der Startschuss für eine intensive Auseinandersetzung auch der europäischen Lebensmittellandschaft mit dem ECR-Konzept.^[10] Hier gründete sich 1994, angespornt durch die Erfolgsmeldungen aus den USA, die Initiative ECR Europe, in der Hersteller- und Handelsvertreter gemeinsam Anstrengungen unternehmen, den Weg für die praktische Umsetzung von ECR zu ebnen^[11] und deren Vision mit „Working to fulfil customer wishes better, faster and at less cost“^[12] beschrieben wird.

Die deutsche ECR-Initiative entstand im Mai 1995 und wurde kurze Zeit später in die CCG (heute umbenannt in GS1 Germany), das Dienstleistungs- und Kompetenzzentrum für unternehmensübergreifende Geschäftsabläufe in der deutschen Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft, integriert.^[13] Mitte 2000 fand zur effizienten Prozessoptimierung der Zusammenschluss der ECR-Initiativen Deutschlands (D), Österreichs (A) und der Schweiz (CH) zur ECR D-A-CH Kooperation statt.^[14]

Der Wille zur Zusammenarbeit zeigt sich in der Doppelführung der ECR Initiativen. Jeweils ein Vertreter des Handels und der Hersteller leiten gemeinsam eine ECR-Initiative.^[15]

2.2 Konzeptioneller Aufbau

ECR (wörtlich: effiziente Reaktion auf Kundennachfrage)^[16] ist eine vertikale Kooperationsstrategie zwischen Handel und Hersteller,^[17] die durch die aufbau- und ablauforganisatorische Restrukturierung beider Marktseiten und durch ein arbeitsteiliges Verhalten im Absatzkanal^[18] zu Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen entlang der gesamten Lieferkette sowie zu einer kundengerechten Sortimentspolitik führen soll^[19], die Konsumentenzufriedenheit maximiert.^[20]

Diese unternehmensübergreifende ganzheitliche Steuerung und Optimierung des Waren- und Informationsflusses soll zu einer WIN-WIN-WIN^[21] Situation für Hersteller, Handel und Konsumenten führen.^[22]

Folgende Abbildung zeigt die einzelnen Bausteine von ECR, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll:

Abbildung 1: Das ECR-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Seifert, (ECR, 2001), S. 51.

Die Supply-Side^[23] des ECR-Konzepts, die sich in die Basisstrategien Efficient Replenishment, Efficient Administration und Efficient Operating Standards unterteilen lässt, soll zur Steuerung und Optimierung der Warenflüsse und Bestellvorgänge beitragen.^[24] Dies soll durch ein optimiertes Supply Chain Management (SCM), das eine Kooperation in der Wertschöpfungskette zwischen Handel und Hersteller bedeutet, realisiert werden.^[25] SCM umfasst in einer weitgefassten Definition sämtliche Aktivitäten „from your supplier’s supplier to your customers’s customer“^[26] und damit alle Prozesse angefangen mit der Beschaffung über Produktion, Distribution bis hin zum Verkauf an den Endverbraucher.

Die Steuerung dieser Aktivitäten entlang der Lieferkette erfolgt nach ECR nicht mehr durch „Auslastungsprioritäten innerhalb der verschiedenen Produktionsstufen“^[27] und somit nach der Strategie „Sell, what you buy!“^[28] (Push-Prinzip), sondern wird durch die Nachfrage der Verbraucher bestimmt und mündet in die Strategie „Buy, what you sell!“^[29] (Pull-Prinzip).^[30] Diese Umkehr zielt auf den ECR-Gedanken einer „Consumer Driven Supply Chain“^[31], die in der folgenden Abbildung dargestellt wird.

Abbildung 2: Vom Push- zum Pull-Prinzip

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Seifert, (Einzelhandel, 2000), S. 25.

Der Demand-Side^[32] obliegt die Steuerung und Optimierung der Sortimentsgestaltung (Efficient Assortment), der Verkaufsförderung (Efficient Promotion) sowie der Neuproduktentwicklung und -einführung (Efficient Product Introduction).^[33] Die Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller erfolgt hier mittels Category Management (CM).^[34] Das „Leitbild von Category Management - als ‚C’-Teil von ECR - ist, wie der Name ‚consumer’-response schon aussagt, der Verbraucher“^[35]. Ziel ist es, die Konsumentenbedürfnisse besser zu verstehen^[36] und die Kundenzufriedenheit durch ein optimiertes Preis-Leistungs-Verhältnis zu steigern.^[37]

Handel und Hersteller generieren durch den kooperativen Ansatz ECR höheres Umsatzwachstum bei geringeren Kosten.^[38]

2.3 Basisstrategien

2.3.1 Die Supply-Side

2.3.1.1 Efficient Replenishment (ER)

Die Basisstrategie der effizienten Warenversorgung (Efficient Replenishment^[39]) befasst sich mit der Gestaltung und Optimierung des Waren- und Informationsflusses entlang der Lieferkette.^[40] Das Ziel ist, ein effizientes Distributionssystem, bei welchem sich die Produktion an der Nachfrage der Konsumenten orientiert, aufzubauen.^[41] Das „richtige[n] Produkt[es] soll in der richtigen Menge an den richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt“^[42] geliefert werden. Bestandslücken am POS, die für entgangenen Umsatz stehen, sowie eine Überbevorratung, die mit hohen Lagerkosten einhergeht, sind zu vermeiden.^[43]

Die Neuordnung des Warenbestandsmanagements mündet idealerweise in die Übertragung der Dispositionsverantwortung vom Händler auf den Hersteller. Dieses Hersteller gesteuerte Bestandsmanagement wird als Vendor Managed Inventory bezeichnet. Mittels automatisierter Disposition (Computer Assisted Ordering)^[44] erfolgt eine kontinuierliche Warennachlieferung auf Grundlage der Verbrauchernachfrage.^[45] ER steht somit für eine „nachfragesynchrone Produktion und Distribution der Ware auf Basis von realen Abverkaufs- und Bestandsführungsdaten“^[46].

2.3.1.2 Efficient Administration (EA)

Unter der Basisstrategie Efficient Administration ist die Kooperation zwischen Hersteller und Handel in den Bereichen Verwaltung und Geschäftsabwicklung zu verstehen. Ziel ist die „Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse“^[47] in der Logistikkette.^[48] Die ineffiziente Abwicklung des Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehrs soll beseitigt und ein damit verbundener Verlust an Informationen und Zeit minimiert werden.^[49] Grundlage eines effizienteren Austausches von Informationen über Produkte, Distribution und Nachfrage ist der Wegfall beleghafter Datenübertragung. An ihre Stelle tritt Electronic Data Interchange (EDI)^[50] sowie die Verwendung einheitlicher Nachrichtenstandards wie z.B. EANCOM.^[51]

2.3.1.3 Efficient Operating Standards (EOS)

Die Teilstrategie Efficient Operating Standards bezeichnet die Effizienzsteigerung der Logistikkette durch Definition branchenweiter operativer Standardregelungen. Die wichtigsten Operating Standards werden im Folgenden kurz erläutert:^[52]

Cross Docking

Ziel von Cross Docking ist die Reduktion der Bestände entlang der Lieferkette. Bei Cross Docking wird die vom Handel bestellte Ware nicht in einem Handelslager zwischengelagert, sondern bei Ankunft in diesem kommissioniert und anschließend direkt an die Handelsfilialen ausgeliefert. Diese Vorgehensweise wird durch empfängerbezogenens, filialgerechtes Vorkommissionieren auf Herstellerseite unterstützt. Cross Docking reduziert die Lagerzeit und macht aus dem Handelslager einen bestandslosen Warenumschlagplatz, wenn die Waren direkt nach Ankunft „Across the Dock“^[53] zum Weitertransport in die LKWs des Händlers umgeladen werden. Die Waren erreichen die Handelsfiliale bei Einsatz von Cross Docking somit schneller, frischer und kostengünstiger.^[54] In entsprechenden Projekten konnten die Lagerkosten durch Cross Docking um mindestens 30% gesenkt werden.^[55]

[...]

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^[1] Vgl. Ahlert, Borchert, (ECR-Kooperation, 2000), S. 6.

^[2] Vgl. Ahlert, Borchert, (ECR-Kooperation, 2000), S. V.

^[3] Vgl. Kilimann, Schlenk, (ECR, 1998), S. 5.

^[4] Vgl. Wiezorek, (ECR Kooperation, 1998a), S. 389.

^[5] Vgl. Wiezorek, (ECR Kooperation, 1998a), S. 388.

^[6] Vgl. Kilimann, Schlenk, (ECR, 1998), S. 5.

^[7] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 52.

^[8] Vgl. Heydt, (ECR, 1998), S. 58.

^[9] Vgl. Heydt, (ECR, 1998), S. 58.

^[10] Vgl. Kilimann, Schlenk, (ECR, 1998), S. 7.

^[11] Vgl. Sarx, Behrens, (SCM, 2003), S. 260.

^[12] ECR Europe, (Vision, o.J.) o.S.

^[13] Vgl. GS1 Germany, (ECR, 2005), o.S.

^[14] Vgl. GS1 Germany, (ECR, 2005), o.S.

^[15] Vgl. Wiezorek, (ECR Beziehungsmanagement,1998b), S. 389.

^[16] Heydt, (ECR, 1998), S. 52.

^[17] Vgl. Seifert, (Chance ECR, 2000b), S. 40.

^[18] Vgl. Ahlert, Borchert, (Distributionsnetzwerke, 2001), S. 133.

^[19] Vgl. Wiezorek, (ECR Kooperation, 1998a), S. 391.

^[20] Vgl. Pretzel, (CM, 1995), S. 33, zit. nach Seifert, (ECR, 2001), S. 52.

^[21] Vgl. Friedrich, Hinterhuber, (WSP, 1999), S. 3.

^[22] Vgl. Ahlert, (Markenmanagement, 2001), S. 30.

^[23] Von manchen Autoren wird die Supply-Side anders als in dieser Darstellung mit der Basisstrategie Efficient Replenishment gleichgesetzt, vgl. Heydt, (ECR,1998), S. 73. Die hier erweiterte Darstellung setzt sich in neueren Publikationen, vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 51, ebenso Sarx, Behrens, (SCM, 2003), S. 259, und in Dokumenten der GS1 Germany, (ehemals CCG), vgl. GS1 Germany (Supply-Side, 2005), o.S. immer mehr durch. Dies ist auf die Weiterentwicklung des Konzepts und schon durchgeführte ECR-Projekte zurückzuführen, vgl. ECR Schweiz, (Überblick, o.J.), o.S.

^[24] Vgl. Ahlert, (Markenmanagement, 2001), S. 30.

^[25] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 51.

^[26] Supply Chain Council, (SCOR, 2004), o.S.

^[27] Korpiun, Kohl, (SCM und ECR, 2001), S. 219.

^[28] Eierhoff, (ECR, 1998), S. 385.

^[29] Eierhoff, (SCM und ECR, 1998), S. 385.

^[30] Vgl. Korpiun, Kohl, (SCM, 2001), S. 219.

^[31] Friedrich, Rodens-Friedrich, (WSP, 1996), o.S., zit. nach Rodens-Friedrich (ECR bei dm, 1999), S. 207.

^[32] Manche Autoren unterscheiden zwischen CM i.e.S (EA) und CM i.w.S. (ESA, EP, EPI) vgl. Ahlert, (Markenmanagement, 2001), S. 30, ebenso Ahlert, Borchert, (ECR-Kooperationen, 2000), S. 12 oder setzen CM mit der Basisstrategie ESA gleich vgl. Kettern, Heim, (CM, 1999), S. 161f. In dieser Arbeit gilt entsprechend der überwiegenden Meinung die weitere Definition.

^[33] Vgl. Ahlert, (Markenmanagement, 2001), S. 30.

^[34] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 51.

^[35] Speer, (CM, 1998), S. 404.

^[36] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 51.

^[37] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 54.

^[38] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 54.

^[39] Efficient Replenishment wird von manchen Autoren auch Continuous Replenishment genannt. Dabei handelt es sich allerdings um dieselbe Strategie, vgl. u.a. Ahlert, Borchert, (ECR Kooperationen, 2000), S. 11; ebenso Heydt (ECR, 1998), S. 39.

^[40] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 110.

^[41] Vgl. Tietz, (ECR, 1995), S. 529.

^[42] Tietz, (ECR, 1995), S. 529.

^[43] Vgl. Heydt, (ECR, 1998), S. 77.

^[44] Vgl. Laurent, (Vertikale Kooperationen, 1996), S. 213, zit. nach Seifert, (ECR, 2001), S. 119.

^[45] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 110.

^[46] Seifert, (ECR, 2001), S. 110.

^[47] Seifert, (ECR, 2001), S. 126.

^[48] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 126.

^[49] Vgl. Zentes, (ECR, 1996), S.5, zit. nach Seifert, (ECR, 2001), S. 126.

^[50] Siehe zu EDI und EANCOM auch Abschnitt 2.4.1 Enabling Technologies.

^[51] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 132.

^[52] Vgl. Seifert, (ECR, 2001), S. 141.

^[53] Seifert, (ECR, 2001), S. 139.

^[54] Vgl. Heydt, (ECR, 1998), S. 89.

^[55] Vgl. Wiezorek, (ECR Beziehungsmanagement, 1998b), S. 393.