Motivation und Führung im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Grundlagen zur Motivationspsychologie
2.1 Menschenbilder
2.2 Definition: Motiv vs. Motivation
2.3 Intrinsische Motivation
2.4 Extrinsische Motivation
2.5 Der Motivationsprozess

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien zur Motivation
3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg
3.1.3 Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland
3.2 Prozesstheorien zur Motivation
3.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom
3.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler
3.2.3 Zielsetzungstheorie von Locke

4 Führung im Unternehmen
4.1 Definition: Führung
4.2 Die Bedeutung der Mitarbeiterführung in der Praxis
4.3 Kompetenzen einer Führungskraft
4.4 Führungstheorien
4.4.1 Klassische Führungstheorien
4.4.2 Neuere Führungstheorien (New Leadership)
4.5 Führungsstile
4.5.1 Allgemeines
4.5.2 Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt
4.5.3 Führungsstile nach Max Weber
4.5.4 Führungsstile nach Kurt Lewin
4.6 Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

5 Instrumente der Mitarbeitermotivation in der Praxis
5.1 Materielle Anreizgestaltungsmöglichkeiten
5.1.1 Lohn/Vergütung
5.1.2 Sozialleistungen
5.1.3 Mitarbeiterbeteiligungen
5.1.4 Incentives
5.2 Immaterielle Anreizgestaltungsmöglichkeiten
5.2.1 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch
5.2.2 Flexible Arbeitszeitgestaltung
5.2.3 Job enrichment / Job enlargement
5.2.4 Job rotation
5.2.5 Delegation
5.3 Wirkung von materiellen Anreizsystemen auf die Motivation
5.4 Wirkung von immateriellen Anreizsystemen auf die Motivation

6 Exkurs: Mitarbeiterbindung
6.1 Gegenwart und Problematik
6.2 Phänomen der inneren Kündigung
6.3 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
6.3.1 Work-Life Balance
6.3.2 Diversity Management

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

In der vorliegenden Bachelorarbeit werden ausgewählte Instrumente zur Mitar­beitermotivation vorgestellt und kritisch analysiert. Als Ausgangsbasis werden im ersten Teil zunächst einige Grundbegriffe zur Motivationspsychologie defi­niert, die für das Verständnis der Thematik notwendig sind. Dahingehend wer­den zudem einige bekannte Motivationstheorien vorgestellt.

Im Zusammenhang zur Steigerung der Mitarbeitermotivation werden im weite­ren Verlauf der Arbeit verschiedene theoretische Ansätze zur Mitarbeiterführung im Unternehmen dargestellt. Neben definitorischen Abgrenzungen werden auch Ergebnisse empirischer Studien in die Abhandlung integriert. Es wird der Ver­such unternommen, die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Führungs­stilen und der Mitarbeiterzufriedenheit, darzulegen. Weitergehende Erkenntnis­se ermöglichen in dieser Hinsicht eine gezielte Analyse des Führungsverhaltens und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation.

Im Hauptteil der Abhandlung werden ausgewählte Motivationsinstrumente der der betrieblichen Praxis vorgestellt. Dabei werden unterschiedliche materielle und immaterielle Anreizinstrumente, hinsichtlich ihrer motivationsfördernden Wirkung, analysiert. Ziel ist es, zu klären, inwiefern Interdependenzen zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen vorhanden sind und wie geeig­nete Motivationsinstrumente identifiziert werden können. Im Ergebnis wird deut­lich, dass vor allem immaterielle Komponenten eines Anreizsystems langfristig die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter determinieren.

Ein abschließender Exkurs zum Thema Mitarbeiterbindung stellt die gegenwär­tige Problematik vieler Unternehmen nochmal dar. Dabei werden Maßnahmen zur stärkeren Mitarbeiterbindung und Vorbeugung von Demotivation aufgezeigt. Aspekte der sogenannten Work-Life-Balance und des Diversity Managements spielen dabei eine essentielle Rolle.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Kontinuum der Hygienefaktoren / Motivatoren nach Herzberg

Abbildung 3: Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland

Abbildung 4: Motivationsmodell von Porter & Lawler

Abbildung 5: Wirkungszusammenhänge der Zielsetzungstheorie

Abbildung 6: Prozess der charismatischen Führung

Abbildung 7 : Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 8: Formen von Sozialleistungen

Abbildung 9: Vorteile der gleitenden Arbeitszeit

Abbildung 10: Typologie der Mitarbeiterbindung

Abbildung 11: Gallup Engagement Index zur emotionalen Bindung

Abbildung 12: Gallup-Aspekte der emotionalen Bindung

Abbildung 13: Dimensionen von Diversity Management

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die unternehmerische Praxis hat in der Vergangenheit immer stärker gezeigt, dass das Thema der Mitarbeitermotivation eine zunehmend bedeutungsvollere Rolle eingenommen hat. Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass der unternehmerische Erfolg in Zeiten des raschen technologischen, wirtschaftli­chen und sozialen Wandels stark abhängig von motivierten Mitarbeitern ist.¹ Mitarbeiter schaffen Innovationen, eine hohe Kundenzufriedenheit und sichern den Imitationsschutz gegenüber Konkurrenten und Wettbewerbern.

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse lässt sich schlussfolgern, dass die Produkti­vität eines Unternehmens maßgeblich von der Leistungsfähigkeit seiner Mitar­beiter abhängig ist. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erscheinen mo­tivierte Mitarbeiter als wichtigste Ressource im Unternehmen. Das sogenannte Humankapital ist damit ein wertvoller, fundamentaler und integraler Bestandteil des Unternehmens, dem künftig immer stärker Beachtung geschenkt wird.²

In diesem Zusammenhang drängt sich daher für viele Unternehmen die Frage auf, wie Mitarbeiter nachhaltig und langfristig motiviert, und an das Unterneh­men gebunden werden können. An dieser Stelle kritisch anzumerken ist die weitverbreitete Vorstellung, dass eine etwaige mangelnde Motivation mancher Arbeitnehmer nur durch den Einsatz monetärer Mittel in Form von beispielswei­se Prämien wieder erweckt werden kann. Dabei sorgen materielle Anreizsyste­me allerdings immer nur für kurzfristige Motivationsschübe. Zahlreiche Mitarbei­terbefragungen haben gezeigt, dass der Aspekt „Vergütung“ innerhalb einer Auflistung mehrerer Motivationsfaktoren lediglich im Mittelfeld anzusiedeln ist.³ Daher erscheinen andere Faktoren, vor allem immaterielle Anreize, immens wichtiger und stimulieren die Mitarbeitermotivation damit deutlich stärker.

Die Komplexität dieser Thematik zeigt sich in den zahlreichen theoretischen Ansätzen und praktischen Umsetzungen, die über mehrere Jahre lang in vielfa­cher Hinsicht ergründet, hinterfragt und umgesetzt wurden. Damit einhergehend ergibt sich für die Betriebswirtschaftslehre ein sehr hoher Stellenwert dieser gegenwärtigen Angelegenheit. Motivation erscheint als eine immer wiederkeh­rende Problematik, die aufgrund sich ständig ändernder Umweltbedingungen und der Globalisierung, den betrieblichen Alltag immer neu prägt und in ver­schiedene Richtungen beeinflusst.⁴

Studien des renommierten US-amerikanischen Beratungsunternehmens Gallup zum Thema Arbeitszufriedenheit und Motivation haben gezeigt, dass in Deutschland etwa jeder Fünfte Arbeitnehmer innerlich bereits gekündigt hat. Für das Zustandekommen dieses eschreckenden Ergebnisses, wurden seit 2001 jährlich ca. 2000 Arbeitnehmer ab 18 Jahren zur emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz, befragt. Grund und damit zugleich auch Hauptursache für die­se gravierende Entwicklung ist, dass nach wie vor in vielen Unternehmen die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter teilweise oder ganz ignoriert werden. Lediglich 13 Prozent der Befragten wiesen bei der Auswertung der Fragebögen eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitsplatz auf. Bei ca. 66 Prozent stellte sich eine geringe emotionale Bindung heraus. Der Großteil der Befragten leistet demnach Dienst nach Vorschrift. Die fehlende Mitarbeiter­motivation drückt sich vor allem auch in den betrieblichen Fehlzeiten aus. Emo­tional ungebundene Arbeitnehmer wiesen im Schnitt 28 Prozent höhere Fehl­zeiten auf, als ihre emotional gebundenen Kollegen.⁵

Für die Unternehmen ergibt sich damit die Herausforderung nach dem geeigne­ten Einsatz von effektiven Motivationsinstrumenten. Darüber hinaus stellt sich auch die Frage, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter positiv beeinflussen kön­nen, um letztlich ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen, die Wettbewerbsfä­higkeit zu erhalten und damit den Unternehmenserfolg zu sichern.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Abhandlung beginnt mit der Darstellung der theoretischen Grundlagen der Motivationspsychologie. Hierbei werden grundlegend die für das Verständnis notwendigen Begrifflichkeiten definiert. Im Anschluss daran werden verschiedene bekannte Motivationstheorien dargestellt, und unter be­stimmten Aspekten miteinander verglichen. Dabei werden einerseits die Inhalts­theorien thematisiert, sowie andererseits die sogenannten Prozesstheorien.⁶ In Kapitel vier wird die Relevanz der Mitarbeiterführung innerhalb betrieblicher Un­ternehmen verdeutlicht. Als Grundlage hierfür werden zunächst verschiedene Führungstheorien und Führungsstile dargestellt. Anschließend wird, neben der Darstellung der jeweiligen Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation, der Zu­sammenhang zwischen Führungsstil und Zufriedenheit dargelegt.

Im fünften Kapitel werden ausgewählte Motivationsinstrumente der betriebli­chen Praxis vorgestellt. Eine ausführlichere Auseinandersetzung mit allen Moti­vationsinstrumenten würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen. Aus diesem Grund liegt der Fokus der Darstellung auf einige materielle sowie imma­terielle Anreizinstrumente, die in der Praxis am gängigsten sind. Dahingehend wird herausgearbeitet, wie sich materielle und immaterielle Anreizsysteme auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Es wird ferner der Frage nachgegangen, ob etwaige Interdependenzen zwischen materiellen und immateriellen Kompo­nenten eines Anreizsystems, vorhanden sind.

Ein abschließender Exkurs in Kapitel sechs zum Thema Mitarbeiterbindung geht unmittelbar mit der Problematik der Mitarbeitermotivation einher. Das Ziel ist es hierbei, neben der Darstellung der gegenwärtigen Problematik und des Phänomens der inneren Kündigung, geeignete Maßnahmen für eine künftig höhere Mitarbeiterbindung herauszuarbeiten. Das abschließende Fazit fasst die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick über wei­tere Entwicklungen und Herausforderungen.

2 Grundlagen zur Motivationspsychologie

2.1 Menschenbilder

Die wissenschaftliche Theoriebildung basiert zu großen Teilen auf Menschen­bildern, die gegenwärtig als selbstverständlich gelten und angesehen werden. Doch was genau ist unter einem Menschenbild zu verstehen? Menschenbilder werden oft als Bezugssysteme verstanden, die die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen. Auch werden Menschenbilder als soziale und individuelle Konstruktionen definiert, die im Laufe der Zeit entwickelt, kritisiert und fortlaufend verändert werden.⁷ Von gro­ßer Bedeutung sind daher oben genannte Menschenbilder für die Arbeits- und Organisationspsychologie, da durch sie bestimmte Bewertungsstandards und Richtlinien der Arbeitswelt verständlich werden. Damit erscheinen Menschen­bilder für die Führungskräfte als Vorannahmen für die Mitarbeiterführung inner­halb einer Unternehmung.

Betrachtet man die Mitarbeiter eines Unternehmens als homo oeconomicus, also als rein rational handelnde Menschen, dann wird die Motivation dieser Mit­arbeiter folglich auch eher durch rationale Aspekte und Argumente zu beein­flussen sein. Gehen also bspw. Führungskräfte von einem ökonomisch­rationalen Menschenbild aus, werden sie tendenziell eher versuchen ihre Mitar­beiter in Form von materiellen Anreizen zu motivieren. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass bei einem überwiegend rational geprägten Menschenbild mo­netäre Anreizsysteme eine größere Rolle spielen als z.B.: bei einem idealisti­schen Menschenbild.⁸ Aus diesen Erkenntnissen resultierend besteht für eine Führungskraft die wesentliche Aufgabe also darin, sich das eigene Menschen­bild bewusst und klar zu machen, da es vor diesem Hintergrund ihre eigenen Mitarbeiter wahrnimmt, bewertet und motiviert.

In der wissenschaftlichen Literatur finden sich unzählige Auffassungen und De­finitionen, die versuchen die Begriffe Motiv und Motivation unabhängig vonei­nander zu definieren. Für das Verständnis der Thematik erscheint es daher notwendig, aus diesen Definitionen die jeweilige Kernaussage herauszustellen. Motive sind allgemeine, generelle sowie noch nicht aktualisierte Beweggründe für das Verhalten eines Individuums, die in der Psyche des Individuums existent sind. Beweggründe können u.a. sein: Durst, Hunger oder auch das Bedürfnis nach Macht.⁹ Verfolgt man diese Gedanken nun weiter ist ein Motiv demnach also ein unzureichend befriedigtes Bedürfnis, was durch einen bestimmten Mangelzustand resultiert. Durch die Beseitigung des vorhandenen Mangels kommt es zur Bedürfnisbefriedigung.¹⁰ Allgemein nehmen Menschen Motive als physiologische oder psychologische Bedürfnisse wahr.¹¹

Innerhalb der Motive unterscheidet man zwischen zwei verschiedenen Formen. Zu den primären Motiven gehören vor allem Motive wie Hunger, Durst oder auch soziale und sexuelle Bedürfnisse. Derartige Motive dienen demzufolge der Lebenserhaltung des Menschen. Daneben existieren die sogenannten sekun­dären Motive, die nicht angeboren sind und damit erst im Laufe des Lebens angeeignet werden. Hierzu zählen: Bedürfnisse nach Sicherheit, Anerkennung sowie der Wunsch und das Verlangen nach Geld.¹² Die Anreize und Bedürfnis­se implizieren jeweils eine Art Aufforderungscharakter dafür, eine bedürfnisbe­friedigte Handlung auszuführen. Motivation ist die Summe aller aktivieren­den Anreize und Beweggründe für das Handeln und Verhalten eines Indi­viduums.¹³ Die Verhaltenspsychologie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Die beiden Formen werden im Folgenden näher betrachtet.

Die sogenannte intrinsische Motivation ist eine vom Inneren eines Individuums heraus resultierende Motivation, die aus eigenem Wunsch eine bestimmte Handlung auszuführen, resultiert. Sie dient vor allem der persönlichen Befriedi­gung und wird erst dann wirksam, wenn die Person ein inneres Bedürfnis ver­spürt.

Daher zählen insbesondere Faktoren wie Spaß und Interesse an der Arbeit, Leistungs- und Lernbedürfnis, Verantwortung aber auch die Identifikation mit dem Unternehmen und den gemeinsamen Zielen zur intrinsischen Motivation. Intrinsisch motivierte Tätigkeiten und Verhaltensweisen können durch Freiräu­me und selbständiges Handeln initiiert und gefördert werden.¹⁴ Weiterhin sind Neugier und Spontanität bei der intrinsischen Motivation unabdingbare Einfluss­faktoren. Bemerkenswert ist dabei auch die Tatsache, dass die Person keine Belohnung in Form von monetären Mitteln für das Ausführen der Handlung er­hält.¹⁵ Äußere Anreize spielen bei der intrinsischen Motivation keine Rolle.

Ein besonderer Zustand der intrinsischen Motivation ist das sogenannte Flow - Erlebnis, das von dem amerikanischen Wissenschaftler M. Csikzentmihalyi un­tersucht wurde. Dieser moderne Ansatz betont die Über- bzw. Unterforderung eines Mitarbeiters bei der Arbeit. Zwischen diesen beiden Polen liegt der soge­nannte „Flow“, der in diesem Modell eine „Herausforderung“ darstellt. Das Flow- Modell von Csikzentmihalyi versucht einen Ausgleich zwischen den Fähigkeiten und den Herausforderungen des Mitarbeiters zu schaffen.¹⁶ Im Fokus steht eine Aufgabe, die es dem Betroffenen ermöglicht sich voll einzusetzen und sich wei­terzuentwickeln. Weitere Aspekte dieses Flow-Erlebens sind die Selbstverges­senheit, das Verschmelzen von Handlung und Bewusstsein sowie das starke Gefühl von Kontrolle.

Die extrinsische Motivation basiert auf äußeren Einflüssen, die auf das Indivi­duum von außen einwirken. Extrinsisch motiviertes Verhalten kennzeichnet sich dadurch, dass eine Person für das Durchführen einer bestimmten Handlung positive Folgen (häufig Belohnung oder Lob) erwarten kann.

Wichtige Einflussfaktoren sind Macht, Anerkennung oder auch Prestige. Im Ge­gensatz zur intrinsischen Motivation steht hierbei also nicht die Freude an der Tätigkeit im Vordergrund, sondern vor allem das Verlangen nach Belohnung und Anerkennung. Die Auseinandersetzung mit den beiden Formen der Motiva­tion zeigt allerdings, dass zwischen Ihnen bestimmte Interdependenzen und Überschneidungen bestehen. Studien haben belegt, dass sich die intrinsische und extrinsische Motivation gegenseitig ergänzen und beeinflussen.¹⁷

2.5 Der Motivationsprozess

Aus den dargestellten Zusammenhängen zwischen Motiv und Motivation lässt sich ein entsprechender Motivationsprozess modellieren und vereinfacht dar­stellen. Der Prozess entsteht zunächst durch die Wahrnehmung der Existenz von aktivierten Anreizen und Motiven. Die Vollstreckung und Durchführung der Handlung erfolgt dann nur unter der Bedingung, dass für den Betroffenen die Aussicht besteht, dass sein Verhalten auch entsprechende, gewünschte Erfolge (Bedürfnisbefriedigung) mit sich bringt. Allerdings impliziert der Prozess auch die Gefahr, dass das Resultat bzw. das Endergebnis nicht den erwarteten Nut­zen bringt. In jedem Fall profitiert der Betroffene jedoch von den Erfahrungswer­ten, die sich auf die folgenden Prozesse positiv auswirken. Dabei werden die aus den Anreizen resultierenden Bedürfnisse an die Erkenntnisse und an das Wissen für künftige Prozesse angepasst.¹⁸

3 Motivationstheorien

3.1 Inhaltstheorien zur Motivation

3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnispyramide von Maslow wurde 1954 entwickelt und gehört zu den bekanntesten Inhaltstheorien der Motivation. Abraham Maslow verstand sich selbst als einer der wichtigsten Begründer der humanistischen Psychologie. Die sogenannten Inhaltstheorien beschäftigen sich mit dem Inhalt, der Art und der Wirkung menschlicher Bedürfnisse.¹⁹ Sie beschreiben also, was den Menschen zur Arbeit motivieren kann (Motive/Bedürfnisse oder Ereignisse/Situationen). Die Bedürfnispyramide Maslows basiert auf einer hierarchisch angeordneten Reihenfolge von fünf Bedürfniskategorien:

Abbildung 1 zeigt die fünf verschiedenen Bedürfniskategorien, die nach soge­nannten Dringlichkeitsgraden hierarchisch angeordnet sind. Dabei unterschei- det Maslow zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnissen. Die Grundidee Maslows ist simpel: Ein Individuum strebt vorrangig nach der Befriedigung einer niederen Bedürfniskategorie. Die physiologischen Bedürfnisse (Grundbedürf­nisse: Essen, Trinken, Schlafen) bilden damit die Basis und weisen somit den höchsten Dringlichkeitsgrad nach Befriedigung auf. Darüber liegende Bedürf­nisse werden erst dann als existent empfunden, wenn die hierarchisch niederen Bedürfnisse befriedigt werden.²⁰ Damit werden in der Bedürfnispyramide die sozialen Bedürfnisse wie bspw. das Verlangen nach Freundschaft oder Grup­penzugehörigkeit erst dann wahrgenommen, wenn sowohl die Sicherheitsbe­dürfnisse als auch die Grundbedürfnisse befriedigt worden sind. Die Defizitbe­dürfnisse ergeben sich aufgrund von Mängeln bzw. Defiziten. Durch die Besei­tigung dieser Defizite kommt es zur Bedürfnisbefriedigung. Die Wachstumsbe­dürfnisse bestehen im Wesentlichen aus der Selbstverwirklichung. Interessant dabei ist die Tatsache, dass die Wachstumsbedürfnisse nie vollkommen befrie­digt werden können. Die Selbstverwirklichung stellt somit einen immer weiter führenden Prozess dar, bei dem sich das Individuum fortlaufend weiterentwi­ckelt.²¹

Die Motivationstheorie Maslows erscheint in ihrer theoretischen Darstellung durchaus plausibel und findet auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Litera­tur sehr große Beachtung. Allerdings weist die Theorie einerseits konzeptionelle Schwächen auf, andererseits fehlt es ihr an empirischer Bestätigung. Grundle­gend stellt sich die Frage, ob die aufgestellte hierarchische Anordnung der Be­dürfnisse bei jedem Menschen identisch ist? Weiterhin ist fraglich, ob zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur eine Bedürfniskategorie aktiv ist bzw. als exis­tent empfunden wird. Aktuelle Studien zeigen, dass das Handeln eines Men­schen gleichzeitig durch mehrere Motive und Bedürfnisse bestimmt ist.²² Der Ansatz Maslows ist außerdem vor dem Hintergrund der Globalisierung und Technisierung stark umstritten. So lässt Maslow Faktoren wie Nationalität oder Religionszugehörigkeit, die eindeutig Einfluss auf die Reihenfolge und Bedeu­tung der Bedürfnisse haben, gänzlich außen vor.²³ Die Tatsache, dass Men­schen viel komplexer hinsichtlich ihrer Individualität sind wurde von Maslow nicht ausreichend in seiner Theorie und seinen Überlegungen berücksichtigt.

Die Problematik besteht darin, dass die Bedürfnisbefriedigung nicht messbar ist und das Modell von Maslow demnach empirisch nicht nachweisbar ist.

Nichtsdestotrotz gibt die Motivationstheorie einige nützliche Anregungen für die Arbeitsmotivation in der Praxis. So verweist das Modell auf eine überschaubare Anzahl an Bedürfniskategorien, die in Überlegungen zur effektiveren Mitarbei­termotivation herangezogen werden können.

3.1.2 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg

Neben der Bedürfnispyramide Maslows zählt auch die sogenannte Zwei- Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg zu den wichtigsten Inhaltstheorien zur Motivation. Herzberg gilt als einer der bekanntesten Forscher auf dem Gebiet der Arbeitsmotivation.

In seinen empirischen Studien untersuchte Herzberg auf Grundlage zahlreicher Interviews mit Arbeitern und Angestellten was den Menschen bei der Arbeit mo­tiviert. In der sogenannten „Pittsburgh-Studie“ wurden zunächst 230 Ingenieure und Buchhalter aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen hierarchi­schen Ebenen darüber befragt, welche Bedingungen im Arbeitsalltag zu einer hohen Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit beitragen, und welche Faktoren diese eher beeinträchtigen.²⁴

Aus der prozentualen Häufigkeit der Nennungen von „guten“ und „schlechten“ Arbeitsbedingungen entstand die Zwei-Faktoren-Theorie. Dabei bezeichnet Herzberg die Faktoren, die eher zur Zufriedenheit beitragen als Motivatoren, während die sogenannten Hygienefaktoren eher zu einem Unzufriedenheits­Zustand führen.²⁵

Zu den Motivatoren (Zufriedensteller) gehören nach Herzberg überwiegend intrinsische Aspekte der Arbeit. Diese haben eine entscheidende Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit. Hierunter fallen insbesondere (nach Häufigkeit):

- Leistung bringen,
- Anerkennung finden,
- interessanter Arbeitsinhalt,
- Verantwortung übernehmen, sowie
- Aufstieg und Fortschritt (persönliches Wachstum).²⁶

Im Zusammenhang mit Unzufriedenheit definiert Herzberg die sogenannten Hygienefaktoren (Unzufriedensteller), die meist als selbstverständlich empfun­den werden, und damit in der Regel kaum wahrgenommen werden. Fehlende Hygienefaktoren führen zu Unzufriedenheit und sorgen für Demotivation bei Mitarbeitern. Wesentliche Hygienefaktoren sind (nach Häufigkeit):

- Unternehmenspolitik,
- Art der Personalführung,
- Beziehung zu Vorgesetzten,
- Arbeitsbedingungen, sowie
- Entlohnung.²⁷

Die besondere Erkenntnis aus den Studien Herzbergs ist, dass die Motivatoren und Hygienefaktoren weitgehend unabhängig voneinander sind. Theoretisch gesehen kann man also zur gleichen Zeit sowohl zufrieden als auch unzufrie­den sein. Das bedeutet also, dass die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufrie­denheit aus verschiedenen Ursachen resultieren.

Abgeleitet aus den theoretischen Grundlagen der Zwei-Faktoren-Theorie Herz­bergs ergibt sich, dass die Zufriedenheit eines Mitarbeiters primär durch intrin­sische Motive und Faktoren generiert wird. Fakt ist, dass durch das alleinige Vorhandensein von Hygienefaktoren keine Zufriedenheit erzeugt wird, sondern lediglich ein „Noch-nicht-zufrieden-Zustand“, der erst durch das Hinzukommen der benötigten Motivatoren zur Zufriedenheit führt:

Abbildung 2: Kontinuum der Hygienefaktoren / Motivatoren nach Herzberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung zeigt die jeweiligen Wirkungsbereiche der Hygienefaktoren und Motivatoren. Deutlich wird, dass die tatsächliche Zufriedenheit eines Mitarbei­ters ausschließlich durch die Motivatoren erzeugt werden kann. Das heißt infol­gedessen, dass nur über intrinsische Faktoren (Verantwortung, Selbständigkeit oder auch Anerkennung), die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen, Zufriedenheit erreicht werden kann. Weiterhin zeigt das Schaubild, dass Unzufriedenheit vor allem von extrinsischen Faktoren abhängig ist. Sind nur Hygienefaktoren vor­handen, entsteht lediglich ein „Noch-nicht-zufrieden-Zustand“, nicht jedoch ein Zufriedenheitszustand. Herzberg betonte dahingehend, dass Motivatoren nicht zwangsläufig wichtiger sind als die Hygienefaktoren, sondern lediglich der Schwerpunkt im Bereich der Motivatoren anzusiedeln ist.²⁸ So ist ein gutes Ge­halt in Kombination mit guten Beziehungen zu Vorgesetzten zwar eine notwen­dige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für die Arbeitszufriedenheit.

Die Zwei-Faktoren-Theorie hat wichtige Impulse für moderne Arbeitsgestal­tungsmodelle in der Praxis geschaffen - wie bspw. für die Konzepte des Job­Enrichments, Job-Enlargements oder auch für die Delegation.²⁹

3.1.3 Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland

Die Leistungs-Motivations-Theorie wurde von dem amerikanischen Verhaltens­psychologen David McClelland im Jahr 1961 entwickelt, die auf der Theorie der Persönlichkeit von Henry Murray basiert. Der Fokus der Leistungs-Motivations­Theorie ist nicht die Darstellung aller möglichen Motive, sondern vor allem die Selektion der wichtigsten menschlichen Motive. McClelland differenziert dabei 3 wesentliche Motivgruppen, deren Ausprägung bei jedem Menschen individuell variiert. Abbildung 3 verdeutlicht schematisch die Annahmen der Theorie:

Abbildung 3: Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die sogenannte Leistungsmotivation beschreibt den Antrieb nach Erfolg und das Bedürfnis, gesetzte Ziele im Leben erreichen zu wollen. Leistungsmotivierte Menschen streben nach außerordentlicher Leistung und Perfektion. Sie sind stets danach bestrebt einen eigenen Qualitäts- und Leistungsstandard zu er­richten, um danach ihre Handlungen auszurichten. Fakt ist weiterhin, dass lei­tungsorientierte Personen mit der Konfrontation von nicht herausfordernden Aufgaben unmotiviert sind. Ihre Ziele erreichen leistungsmotivierte Menschen am schnellsten durch folgende Voraussetzungen:

- das Ziel ist realistisch,
- das Ziel erfordert ein hohes Maß an Eigenverantwortung,
- über die erbrachte Leistung erhält der Betroffene unmittelbar ein Feed­back.³⁰

Zahlreiche Studien haben bewiesen, dass eine ausgeprägte Leistungsmotivati­on vor allem bei erfolgreichen Führungskräften zu beobachten war. Ferner konnte gezeigt werden, dass leistungsorientierte Menschen sehr erfolgreich im Vertrieb sind.

Die Machtmotivation beschreibt dagegen das Bedürfnis nach Machtausübung bzw. das Verlangen Einfluss über andere Menschen zu gewinnen. Machtmoti­vierte Menschen weisen ein hohes Maß an Konkurrenzdenken und Überzeu­gungskraft auf. Insbesondere bei Topmanagern in Großkonzernen konnte eine stark ausgeprägte Machtmotivation festgestellt werden. Die soziale Anschluss­motivation stellt das Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen, Zu­gehörigkeit und Wertschätzung dar. Beziehungsorientierte Menschen streben danach, Nähe und Kontakt mit anderen Menschen herzustellen und Netzwerke aufzubauen.³¹

Diese drei Motivgruppen stellen nach McClelland die drei wichtigsten Grundbe­dürfnisse des Menschen dar. Essentiell dabei ist die Tatsache, dass diese Be­dürfnisse erst im Laufe des Lebens unter der Berücksichtigung der Lebenser­fahrung und des sozialen Hintergrunds erworben und entwickelt werden.

3.2 Prozesstheorien zur Motivation

3.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom

Die sogenannten Prozesstheorien unterscheiden sich von den Inhaltstheorien dahingehend, dass sie primär der Frage nachgehen wie sich ein Mensch für ein bestimmtes Verhalten entscheidet. Im Fokus stehen also die kognitiven Prozes­se eines Individuums, aus denen die Entscheidungsfindung und Handlungsin­tension einer Person resultiert. Prozesstheorien versuchen die Beziehung zwischen Variablen zu erklären, die das Verhalten eines Menschen beein­flussen. Dabei wird stets die Annahme vertreten, es handle sich bei den Men­schen um rein rational kalkulierende Wesen, die versuchen ihren Nutzen zu maximieren, indem sie jeweils die Handlungsalternative wählen, die ihnen die subjektiv beste Zielerreichung bringen.³² Die Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) von Victor Vroom bildet das Grundmodell der Prozesstheorien und beschreibt den Auswahlprozess des Handelns eines Indi­viduums. Das VIE-Modell basiert auf drei Variablen:

- Valenzen (V) stellen den subjektiv bewerteten Nutzen möglicher Hand­lungsalternativen dar und spiegeln die Wertigkeiten von Handlungskon­sequenzen wider. Dabei werden einerseits Konsequenzen mit positiver Valenz angestrebt, andererseits negative Konsequenzen vermieden. Er­gebnisse ohne Valenz werden als gleichgültig wahrgenommen.³³
- Instrumentalitäten (I) stehen in der VIE-Theorie für subjektive Wahr­scheinlichkeiten, mit denen Handlungen zum gewünschten Ziel führen. Die Instrumentalität einer Handlungsalternative erscheint umso größer, je enger es mit einer Handlungsfolge verbunden erscheint.³⁴
- Erwartungen (E) bezeichnen die subjektiven Beurteilungen des Han­delnden, ob die Ausführung einer bestimmten Handlung zum gewünsch­ten Ergebnis führt. Ist sich ein Individuum vollkommen sicher, dass es sein Handlungsergebnis erreichen wird, nimmt die Erwartung den Maxi­malwert ein. Die Einschränkungen der Erwartungen können dabei situa­tiv oder normativ sein.³⁵

Aus der Verknüpfung von Valenz (V), Instrumentait (I) und Erwartung (E) ergibt sich die Leistungsbereitschaft bzw. die eigentliche Motivation für das Durchführen einer bestimmten Handlung. Daraus resultierend hängt die Ent­scheidung für eine bestimmte Handlung von den Antworten folgender Fragen ab:

- Wie erstrebenswert sind mir die Folgen einer Handlungsalternative? (V)
- Wie sicher treten die Folgen der Handlungsalternative ein? (I)
- Bin ich in der Lage, durch die Durchführung einer Handlung mein Ziel zu erreichen? (E)

Aus den theoretischen Erkenntnissen lässt sich nun schlussfolgern, dass die Motivation im Wesentlichen von den Erwartungen gesteuert wird. Die Leis­tungsbereitschaft eines Mitarbeiters wird hoch sein, wenn seine individuelle Er­wartung hoch ist, dass sein Handeln zu hoch bewerteten Ergebnissen führt.³⁶ So kann man bspw. Mitarbeiter zu mehr Leistung dadurch motivieren, indem man Ihnen eine höhere finanzielle oder materielle Entlohnung anbietet. Voraus­setzung hierfür ist allerdings, dass der Mitarbeiter auch an einer Gehaltserhö­hung interessiert ist (Valenz). Weiterhin ist es von Nöten, dass der Mitarbeiter davon ausgeht, durch seine Mehrleistung tatsächlich auch eine höhere Entloh­nung zu erhalten (Instrumentalität). Schließlich muss auch eine gewisse Erwar­tungshaltung des Mitarbeiters ersichtlich sein, von der er selber davon ausgeht, dass durch sein Verhalten eine tatsächliche Leistungssteigerung erfolgt und diese durch seine Vorgesetzten auch wahrgenommen wird.³⁷ Durch die syste­matische Beeinflussung bestimmter Erwartungen von Mitarbeitern in Verknüp­fung mit Valenzen kann die Motivation von Mitarbeitern gesteigert werden.

3.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler

Das Erwartungs-Wert-Modell stellt eine Weiterentwicklung des Modells von Vroom dar und ist demnach auch den prozesstheoretischen Motivationstheorien zugeordnet. Porter und Lawler betrachten in dem Modell das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern in Organisationen.³⁸ Die Forscher stellten dabei den Zusam­menhang zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit dar. Aufgrund der höheren Komplexität im Vergleich zur VIE-Theorie ergibt sich der Vorteil der stärkeren praktischen Anwendung des Modells.

Abbildung 4: Motivationsmodell von Porter & Lawler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter und Lawler 1968, S. 165

Die Abbildung stellt die komplexen Zusammenhänge zwischen den Hauptvari­ablen Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit, die mittelbar durch bestimmte Erwartungen und Wahrscheinlichkeiten miteinander verbunden sind. Die Anstrengung wird durch zwei Faktoren beeinflusst, die Wertigkeit der Be­lohnung und die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei An­ strengung. Dabei wird weiterhin ersichtlich, dass die Zufriedenheit nicht unmit­telbar aus der Leistung resultiert, sondern aus dem Vergleich zwischen erwarte­ter und tatsächlicher (wahrgenommener) Belohnung. Zum anderen verdeutlicht die Grafik, dass die Anstrengung eines Mitarbeiters nicht zwangsläufig eine ho­he Arbeitsleistung zur Folge hat. Nicht unerheblich in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung der eigenen Fähigkeit (Intelligenz, Erfahrung oder Ausbil­dung), die hier unmittelbar auf die Arbeitsleistung Einfluss hat. Die Hauptvariab­len in dem Modell bilden die Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufrieden­heit. Die zentrale Aussage dabei ist, dass die Zufriedenheit maßgeblich von der Leistung abhängig ist³⁹. Die weiteren Variablen in dem Modell sind teilweise analog zur VIE-Theorie:

- Wertigkeit der Belohnung: Diese Variable ist analog mit der „Valenz“ aus der VIE-Theorie gleichzusetzen. Sie gibt an, welche Anziehungskraft die Ergebnisse (Handlungskonsequenzen) der Arbeit besitzen.
- Wahrscheinlichkeit der Belohnung: Dieser Faktor lässt sich sowohl mit der Instrumentalität als auch mit der Erwartung gemäß der VIE-Theorie gleichsetzen.
- Rollenwahrnehmung: Diese Variable ist nicht eindeutig definiert. Allge­mein geht es um die Frage, wie der Mitarbeiter Erfolg definiert.⁴⁰

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Theorie von Porter und Law­ler einen sehr guten theoretischen Ansatz geliefert hat, der sich gut in der Pra­xis umsetzen lässt. Im Vergleich zu vorigen Diskussionen über Motivationsmo­delle erscheinen die Zusammenhänge in dem diesem Modell einsichtig und plausibel. Die letztliche Leistung stellt den Output einer Handlung dar, die auf­grund einer gewissen Anstrengung unter Abhängigkeit der eigenen Fähigkeit und Persönlichkeit, sowie ferner durch die Rollenwahrnehmung innerhalb einer bestimmten Arbeitssituation determiniert wird.⁴¹

3.2.3 Zielsetzungstheorie von Locke

Die Zielsetzungstheorie wurde von dem amerikanischen Psychologen Edwin Locke entwickelt. Die durch empirische Studien belegte Annahme und damit auch Grundlage dieser Theorie besteht darin, dass die leistungs- und motivati­onsfördernde Wirkung durch eine anspruchsvolle und spezifische Zielsetzung eines Individuums resultiert. Essentiell ist dabei auch eine bestimmte Rückmel­dung (Feedback) über den tatsächlichen Erfolg der Zielerreichung. Die zentra­len Komponenten bilden in dem Modell:

- die Ziele,
- die Motivation,
- die Leistung, sowie
- die Rückmeldung.⁴²

Die Zielsetzungstheorie impliziert in ihrer ursprünglichen Form 2 Grundannah­men, die durch die Erweiterung des Modells 1990 (mit Latham) um zwei weitere Annahmen erweitert wurde:

1. Zielschwierigkeit: Je anspruchsvoller das gesetzte Ziel ist, desto höher ist die Arbeitsleistung. Der Schwierigkeitsgrad muss für den Beteiligten eine Art Herausforderung darstellen. Die Zielsetzung muss jedoch realis­tisch und erreichbar sein.
2. Zielspezifität: Je exakter das Ziel definiert ist, desto höher ist seine An­ziehungskraft. (Bsp.: Umsatzsteigerung für das kommende Jahr ist nicht exakt definiert, während Gewinnsteigerung um 5% eindeutig ist).
3. Zielakzeptanz: Das Ziel muss durch den Handelnden akzeptiert, über­nommen und gewollt werden. Er muss es, sofern es von außen vorge­geben wird, als sein eigenes betrachten und sich damit identifizieren.

[...]

---

¹ Vgl. Sebald, Dr. Harriet (Hrsg.) (Towers Perrin Global Workforce Study, 2007), S. 2

² Vgl. Scholz, Christian (Personalmanagement, 2014), S. 43f.

³ Vgl. Laufer, Hartmut (Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, 2015), S. 56

⁴ Vgl. Jäger, Burkhard (Humankapital und Unternehmenskultur, 2004), S. 2ff.

⁵ Vgl. Harvard Business Manager (Hrsg.) (Gallupstudie,2014), www.harvardbusinessmanager.de, Abruf am 07.01.2017

⁶ Vgl. Schütz, Julia (Pädagogische Berufsarbeit, 2009), S. 44f.

⁷ Vgl. Kirchler, Erich (Menschenbilder, 2004), S. 11ff.

⁸ Vgl. Schirmer, Uwe; Walter, Volker; Woydt, Sabine (Mitarbeiterführung, 2008), S. 31f.

⁹ Vgl. Lieber, Bernd (Personalführung, 2007), S. 18

¹⁰ Vgl. Grundey, Rico (Aktives Personalmanagement, 2004), S. 42

¹¹ Vgl. Kulbe, Annette (Grundwissen Psychologie, 2009), S. 64

¹² Vgl. Kreddig, Nina; Karimi, Zohra (Pflege- und Gesundheitsmanagement, 2013), S. 120f.

¹³ Vgl. Franken, Svetlana (Führung, 2010), S. 83

¹⁴ Vgl. Franken, Svetlana (Führung, 2010), S. 83f.

¹⁵ Vgl. Benz, Matthias (Institutionen und menschliches Wohlergehen, 2004), S. 20

¹⁶ Vgl. Kolb, Meinulf (Personalmanagement, 2010), S. 397

¹⁷ Vgl. Kirchler, Erich; Rodler, Christa (Motivation in Organisationen, 2001), S. 11f.

¹⁸ Vgl. Bisani, Fritz (Personalwesen, 1995), S.642ff.

¹⁹ Vgl. Lieber, Bernd (Personalführung, 2007), S. 19f.

²⁰ Vgl. Kühlmann, Torsten (Mitarbeiterführung, 2008), S. 69f.

²¹ Vgl. Nerdinger, Friedemann (Motivation, 2003), S. 16f.

²² Vgl. Becker, Manfred (Personalwirtschaft, 2010), S. 38

²³ Vgl. Becker, Manfred (Personalwirtschaft, 2010), S. 38

²⁴ Vgl. Schirmer, Uwe; Walter, Volker; Woydt, Sabine (Mitarbeiterführung, 2008), S. 40

²⁵ Vgl. Müller, Ulrich (Personalwirtschaft, 2003), S. 89

²⁶ Vgl. Schirmer, Uwe; Walter, Volker; Woydt, Sabine (Mitarbeiterführung, 2008), S. 41

²⁷ S. ebd. S. 41

²⁸ Vgl. Rosenstiel, Lutz; Nerdinger, W. Friedemann (Organisationspsychologie, 2011), S. 91ff.

²⁹ Vgl. Kühlmann, Torsten (Mitarbeiterführung, 2008), S. 82f.

³⁰ Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Personalmanagement, 2010), S. 75

³¹ s. ebd. S.75

³² Vgl. Franken, Svetlana (Führung, 2010), S. 97

³³ Vgl. Schirmer, Uwe; Walter, Volker; Woydt, Sabine (Mitarbeiterführung, 2008), S. 43

³⁴ Vgl. Kühlmann, Torsten (Mitarbeiterführung, 2008), S. 88f.

³⁵ Vgl. Kühlmann, Torsten (Mitarbeiterführung, 2008), S. 88f.

³⁶ Vgl. Frenzen, Heiko (Teams im Vertrieb, 2007), S. 50

³⁷ Vgl. Becker, Manfred (Personalwirtschaft, 2010), S.43

³⁸ Vgl. Franken, Svetlana (Führung, 2010), S. 100

³⁹ Vgl. Grabowski, Ute (Persönlichkeitsentwicklung, 2012), S. 156

⁴⁰ Vgl. Franken, Svetlana (Führung, 2010), S. 101

⁴¹ Vgl. Bechtel, Peter; Friedrich, Detlef; Kerres, Andrea (Mitarbeitermotivation, 2010), S. 210

⁴² Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Personalmanagement, 2008), S. 84