Controlling und Risikomanagement im digitalen Zeitalter. Anforderungen der Digitalisierung an die Industrie 4.0

Inhaltsverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung/Ausgangslage
1.2 Zentrale Fragestellungen
1.3 Ziele der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2 Klassisches Controlling und Risikomanagement
2.1 Traditionelle Ziele und Aufgaben des Controllings und Risikomanagements
2.2 Ausgewählte Prozesse des (Risiko-)Controllings

3 Anforderungs- und Rollenbild des klassischen (Risiko-)Controllers

4 Digitalisierung unter dem Begriff Industrie
4.1 Historie der Digitalisierung
4.2 Begriffsdefinition und Voraussetzungen von Industrie
4.3 Technologische Voraussetzungen der Digitalisierung
4.4 Smart Factory als Kernelemente von Industrie
4.5 Veränderungen in der Arbeitswelt
4.6 Disruption als Element von Industrie
4.7 Cyber Risiken als integrierter Bestandteil der Digitalisierung und Industrie

5 Die Transformation des Controllings und Risikomanagements im digitalen Zeitalter
5.1 Zentrale Herausforderungen der Digitalisierung an das Controlling/Risikomanagement
5.2 Vorantreiben und Sicherstellung der Effektivität und Effizienz von IndustrieInvestitionen unter Berücksichtigung digitaler Disruption
5.3 Verändertes Rollenbild und veränderte Aufgabe des Controllers im IndustrieUmfeld
5.4 Transformation des Controllings unter Einsatz neuer Werkzeuge und Kompetenzen

6 Zusammenfassung und Fazit

7 Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung werden Unternehmen und deren Abteilungen gezwungen sein, sich großen Herausforderungen zu stellen und grundlegenden Veränderungen zu unterziehen. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, diese spezifisch für das Controlling und Risikomanagement herauszuarbeiten und dabei sowohl auf die wesentlichen Treiber der Digitalisierung einzugehen, als auch ein besonderes Augenmerk auf disruptive Veränderungen zu setzen. Am Beginn der Masterarbeit erfolgt eine Analyse des klassischen Controllings und Risikomanagements dahingehend, wieso die beiden Funktionen den gestiegenen Anforderungen der Digitalisierung unter Industrie 4.0 nicht mehr gerecht werden können. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Grundlagen zu Industrie 4.0 erläutert. Der Hauptteil beschäftigt sich mit der Transformation des Controllings und Risikomanagements im digitalen Zeitalter.

Schlagworte (mind. 3, max. 6):

Industrie 4.0, Controlling 4.0, Big Data, Digitalisierung, Disruption, Risikomanagement 4.0

Abstract

Because of the increasing digitalization companies and their departments will be forced to face huge challenges and undergo fundamental changes. The aim of this master thesis is to work out these changes specifically for the controlling and risk management department, to point out the mayor drivers of the digitalization and to pay special attention to disruptive changes. At the beginning of this master thesis an analysis of the classic controlling and risk management department is carried out on why they are not suited anymore to face the rising tasks of the digitalization. Building on that the essential basics of Industry 4.0 will be explained. The main part of the thesis concerns itself with the transformation of the controlling and risk management department in the digital age.

Keywords (at least 3, max. 6):

Industry 4.0, Controlling 4.0, Big Data, Digitalization, Disruption, Risk Management 4.0

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 COSO-Würfel

Abbildung 2 Risikocontrolling als Querschnittsfunktion

Abbildung 3 Unterscheidung Risikocontrolling und Risikomanagement

Abbildung 4 IGC Prozessmodell

Abbildung 5 Optimierungspotenzial Management Reporting

Abbildung 6 Entwicklung der Controlling Anforderungen im 20. Jahrhundert

Abbildung 7 Kompetenzanforderungen an die einzelnen Rollbilder des Controllers

Abbildung 8 Die vier Phasen der industriellen Revolution

Abbildung 9 Auswirkungen Industrie 4.0 auf das Arbeitsumfeld

Abbildung 10 Industrie 4.0 Reifegradmodell

Abbildung 11 Überblick Industrie 4.0 Technologien

Abbildung 12 Prozess des Cloud-Computing

Abbildung 13 Big Data Datenquellen

Abbildung 14 Smart Factory und Schnittstellen

Abbildung 15 Horizontale Integration über Wertschöpfungsnetzwerke

Abbildung 16 Kernberufe CPS

Abbildung 17 Risiken und Herausforderungen im Zusammenhang mit Industrie 4.0

Abbildung 18 Zentrale Herausforderungen der Digitalisierung an das Controlling

Abbildung 19 Vier-Phasen Konzept zur erfolgreichen Implementation von Industrie 4.0 Investitionen

Abbildung 20 Potenzialmatrix zur Bewertung von Industrie 4.0 Investitionen

Abbildung 21 Industrie 4.0 Roadmap

Abbildung 22 Handlungsempfehlungen an den Controller zur erfolgreichen Einführung von Industrie 4.0-Investitionen

Abbildung 23 Controlling 4.0 Roadmap

Abbildung 24 Industrie 4.0 Risiken entlang der Supply-Chain-Kette

Abbildung 25 Die Veränderung der Controller-Rolle im Industrie 4.0 Umfeld

Abbildung 26Anforderungsbild des Controllers im Zeitvergleich

Abbildung 27 IGC Controlling-Prozessmodell 2.0

Abbildung 28 Zukunftsgerichtete Reports unter Industrie 4.0

Abbildung 29 Abbildung 29 Big Data Technologien

Abbildung 30 Kompetenzbedarf Industrie 4.0

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 disruptive Geschäftsmodelle 52

1 Einleitung

1.1 Problemstellung/Ausgangslage

Sogenannte Megatrends, wie die Digitalisierung, Urbanisierung, Konnektivität, Globalisierung und Individualisierung¹, beeinflussen alle Ebenen der Gesellschaft, was grundlegende Veränderungen für die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen zur Folge hat. Das Schlagwort „disruptive Prozesse“ nimmt eine wesentliche Rolle in diesem Prozess des Wandels ein, in welchem bereits etablierte Produkte und Geschäftsmodelle innerhalb kurzer Zeit von neuen Technologien und Dienstleistungen abgelöst werden.²

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung haben viele Unternehmen große Herausforderungen und Veränderungen zu bewältigen. Diese Entwicklung gleicht einer vierten industriellen Revolution. Mit dem, von der deutschen Bundesregierung auf der Hannover Messe 2011, vorgestellten Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“, will das Land eine Vorreiterrolle in der Nutzung digitaler Technologien einnehmen.³

Doch nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmen sind betroffen, sondern auch die Prozesse und Abteilungen werden sich grundlegenden Veränderungen unterziehen müssen. Die Tragweite, die diese mit sich bringen, kann heute in vielen Fällen noch nicht abgeschätzt werden. Auch das Controlling und das Risikomanagement werden sich einer grundlegenden Transformation unterziehen müssen, welche nicht nur aus Standardisierung und Automatisierung bestehen wird.⁴

Welche Herausforderungen, aber auch welche Chancen, die zunehmende Digitalisierung unter dem Begriff Industrie 4.0 für das Controlling und das Risikomanagement mit sich bringen wird, sollen in dieser Masterarbeit analysiert werden.

1.2 Zentrale Fragestellungen

- Wieso reicht das traditionelle Controlling und Risikomanagement zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben, im Zusammenhang mit der zunehmenden Digitalisierung, nicht mehr aus?
- Wie werden sich die Prozesse und die Instrumente des Controllings und des Riskmanagements unter Industrie 4.0 verändern?
- Wie werden sich das Rollenbild und die Kompetenzen des Controllers/Risikomanagers verändern?

1.3 Ziele der Arbeit

Im Verlauf dieser Arbeit sollen die Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung, unter dem Begriff „Industrie 4.0“, im Rahmen des Controllings und des Risikomanagements dargestellt und analysiert werden.

Es soll auf die wesentlichen Treiber der Digitalisierung und die damit einhergehenden Chancen und Risiken eingegangen werden. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auch auf disruptive Prozesse gelegt.

Im Zentrum der Arbeit sollen die wesentlichen Herausforderungen, die sich durch Industrie 4.0 für das Controlling und das Risikomanagement ergeben, stehen. Die daraus neu entstehende Rolle des Controllers und Risikomanagers, aber auch neue Instrumente und Kompetenzen werden behandelt, um den Einfluss von Big Data und möglichen Cyber-Risiken transparent zu machen.

Im Anschluss soll eine Zusammenfassung der wesentlichen Chancen und Risiken, die sich durch Industrie 4.0 für die zuvor genannten Funktionen eröffnen, erfolgen.

Das erwartete Ergebnis soll einerseits einen Ausblick auf die zukünftigen Aufgaben und die Rolle des Controllings und Risikomanagements geben und andererseits die Werkzeuge und Kompetenzen darstellen, welche Controller und Risikomanager benötigen, damit sie den Herausforderungen der Digitalisierung und Industrie 4.0 gerecht werden können.

1.4 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Im Fokus dieser Masterarbeit steht die zunehmende Digitalisierung, unter dem Begriff „Industrie 4.0“, und der Einfluss, den sie auf die Unternehmensfunktionen Controlling und Risikomanagement bereits ausübt und in Zukunft ausüben wird. Das Risikomanagement wird dabei, im Sinne des IGC Prozessmodells⁵, als Teilfunktion des Controllings angesehen.

Das zweite Kapital gibt einen kurzen Überblick über das klassische Controlling, dessen Ziele, Aufgaben und Instrumente und welche Rolle es im Unternehmen einnimmt. Es bildet die Grundlage für die Darstellung der Auswirkung von Industrie 4.0 auf das Controlling.

Um ein besser Verständnis von der Integration von virtueller und realer Welt zu erhalten, werden im dritten Kapitel die Historie und die wichtigsten Definitionen zu Industrie 4.0 erklärt. Des Weiteren werden die relevanten Treiber der Digitalisierung dargelegt, sowie die „Smart-Factory“ als Hauptbestandteil von Industrie 4.0 vorgestellt. Im Anschluss werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt, insbesondere auf die einzelnen Angestellten, sowie auf die Abteilung der Produktion dargestellt. Disruptive Prozesse und Cyberrisiken, als Begleiterscheinung bzw. als integrierter Bestandteil der Digitalisierung, sollen ebenfalls näher beleuchtet werden.

Das vierte Kapitel bildet den Kern der Masterarbeit und beschäftigt sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung an das Controlling und an das Risikomanagement. In einem ersten Schritt wird evaluiert, welche zukünftige Rolle das Controlling im Unternehmen einnehmen wird. Daraus abgeleitet erfolgt eine Analyse der Controlling-Hauptprozesse hinsichtlich Auswirkungen durch Industrie 4.0. Im Anschluss daran werden die neuen Werkzeuge und die erforderlichen Kompetenzen des Controllers dargestellt.

Im letzten Kapital werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und kritisch beleuchet.

Die methodische Herangehensweise an diese Arbeit erfolgt mithilfe von Literaturrecherchen in ausgewählten Zeitschriften, Büchern und Studien. Die Aktualität und Relevanz dieses Themas ist dahingehend gegeben, dass „Industrie 4.0“ erst mit 2011 angekündigt wurde, und nur wenige Unternehmen Teile dieses Konzeptes bereits umsetzen konnten.

Bedeutende Veröffentlichungen zu dem Thema „Controlling unter dem Einfluss Industrie 4.0“, kommen unter anderem von bekannten Vertretern der Controlling-Szene wie Gleich, z.B. der Artikel „Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Produktionscontrolling von morgen“, welcher 2016 im Controller Magazin erschien. Auch Hoder und Kuhr‘s Artikel „Die Rolle des Controllers in der Digitalisierung – Digital Controlling“, veröffentlicht im Controller Magazin, lässt auf die Aktualität und Relevanz dieses Themengebietes schließen.

2 Klassisches Controlling und Risikomanagement

Dieses Kapitel beschreibt die Aufgaben, Prozesse und Rollenbilder des traditionellen Controllings und Risikomanagements. Es beschäftigt sich vor allem mit der zentralen Fragestellung, wieso das klassische Bild der beiden genannten Corporate Governance Funktionen nicht ausreicht, um den Erfordernissen der Digitalisierung unter Industrie 4.0 gerecht zu werden.

2.1 Traditionelle Ziele und Aufgaben des Controllings und Risikomanagements

2.1.1 Controlling

Die Ursprünge der Definition des Controllings finden sich im Mittelalter wieder. Zu dieser Zeit gab es den Begriff „contre role“. Darunter wurde die Kontrolle der Aufzeichnungen über die Ein- und Auszahlungen verstanden und spiegelt eine stark vereinfachte Version der heutigen Definition des Controllings wieder. An und für sich wird heute unter Controlling die Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle des Unternehmens und dessen Abteilungen sowie das Ergreifen von Gegenmaßnahmen verstanden. Controller haben zugleich den Ruf als Sparringpartner des Managements und werden unter anderem als Führungsergänzung-Funktion angesehen.⁶

Eine genaue Begriffsabgrenzung gibt es in der Literatur nicht, da sich die Meinungen der Autoren teilweise spalten. Eschenbach und Siller definieren Controlling so: „Controlling verstehen wir als betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen. Zweck des Controllings ist das Leisten von Führungsunterstützung, um gemeinsam vereinbarte Unternehmensziele zu erreichen (transparentes Monitoring)“.⁷

Aus einer strategischen Sichtweise betrachtet unterstützt die Funktion das Unternehmen, durch Ausnützen von Chancen und durch die Bewältigung von Risiken, nachhaltig Erfolg zu generieren. Die Ziele des Controllings leiten sich somit unmittelbar aus den Unternehmenszielen ab (indirekte Zielsetzungen). Die direkten Ziele umfassen die Informationsversorgung über aktuelle Entwicklungen, die Frühaufklärung über mögliche Chancen und Risiken, die Koordination und Steuerung von Plänen und die Anpassung der Unterziele an die Unternehmensziele. Um zu gewährleisten, dass das Handeln der Mitarbeiter mit dem Bestreben des Unternehmens im Einklang steht, müssen gewisse Normen und Grundsätze eingehalten werden.⁸

Die beiden Autoren Siller und Eschenbach gliedern das Aufgabenspektrum eines Controllers in drei unterschiedliche Segmente:⁹

- Führungsaufgaben: Entlastung, Ergänzung, Dienstleistung und Begrenzung
- Analyse-, Zielbildungs-, Koordinations-, Planentwicklungs-, Entscheidungsvorbereitungs-, Planumsetzungsprozess-, Informations-, Berichts- und Kontrollaufgaben
- Normative, strategische und operative Aufgaben

2.1.2 Risikomanagement

Bereits seit hundert Jahren findet sich das Risikomanagement in der Betriebswirtschaftsliteratur wieder. Das Bedürfnis nach dieser Funktion entstand aus der Einsicht, dass sich die Zukunft nicht vollständig vorhersagen lässt.¹⁰

Das Risikomanagement dient, ebenso wie das Controlling, der Geschäftsführung als Unterstützungsfunktion. Es hilft dabei, wesentliche Risiken, die den Erfolg des Unternehmens bedrohen könnten, zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, zu steuern und zu überwachen. Das Frühwarn- und Überwachungssystem sowie das Risikocontrolling werden heute als Bestandteil eines modernen Risikomanagementsystems angesehen. Das Ziel des Risikomanagements ist eine Absicherung des Unternehmens gegen Risiken, die es nicht selbst, aufgrund der persönlichen Risikoscheu oder Risikotragfähigkeit, tragen möchte oder kann. Eine entsprechende hierarchische Eingliederung ist Grundvoraussetzung für ein effektives Risikomanagement.¹¹

Nicht nur das Vermeiden von Risiken („downside – Risiken“), sondern auch die Identifikation und Steuerung von Chancen („upside – Risiken“) ist ein wesentlicher Bestandteil des Risikomanagements. Durch eine Kooperation mit dem Controlling soll eine signifikante Verbesserung der Planungsgenauigkeit und in Folge dessen eine Verbesserung des Unternehmensergebnisses erreich werden.

Es gibt eine große Sammlung an nationalen und internationalen Standards und Regeln zum Risikomanagement. Der wohl bekannteste internationale Standard für Risikomanagement ist ISO 31000. Auch auf nationale Vertreter wie ONR 49000 soll hier verwiesen werden.¹²

Das Risikomanagement lässt sich in zwei Ebenen unterteilen. Der strategische Teil ist verantwortlich für das Konzept der Risikopolitik und der Risikostrategie, welche sich sowohl aus der Unternehmensstrategie und aus externen Einflüssen ableitet. Der Risikomanagementprozess umfasst die operative Ebene im Sinne des COSO-Würfels.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 COSO-Würfel¹⁴

2.1.3 Risikocontrolling als Querschnittsfunktion

In vielen Unternehmen wird das Risikomanagement noch als isolierte Einheit betrachtet. Die zunehmende VUCA-Umwelt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), mehr dazu im Kapitel 3.6.1, macht es diesen Unternehmen schwer, flexibel und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren. Die internen Prozesse müssen den externen Einflüssen angepasst werden.¹⁵

Einen Lösungsansatz greift das IGC Prozessmodell auf. Das Risikomanagement wird hier als Bestandteil des Controllings angesehen. Die beiden Funktionen sind als Business Partner zu verstehen, denn eine komplette Integration des Risikomanagements würde der traditionellen Auffassung der Controlling-Aufgaben teilweise widersprechen (Planung, Koordination, Kontrolle, Informationsversorgung) bzw. diese überschreiten.¹⁶

Das sogenannte Risikocontrolling dient als Querschnittsfunktion zwischen dem Controlling und Risikomanagement. Es orientiert sich am Controlling-Prozess, ist gleichzeitig auch Bestandteil des Controllings und ist auf das Risikomanagement zugeschnitten. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals, dass die Prozesse des Risikocontrollings auf das Controlling zugeschnitten sind und dieses somit nicht unabhängig davon betrachtet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Risikocontrolling als Querschnittsfunktion¹⁷

Das Risikocontrolling hat, ebenso wie das Controlling, die Aufgabe der Planung, Kontrolle, Koordination und Informationsversorgung, ergänzend um den wesentlichen Aspekt des Risikos. Es hat zum Ziel, das Risikomanagement bei der Erfüllung ihrer Aufgabe, das Management erfolgreich bei der Planung, Steuerung und Kontrolle risikospezifischer Gesichtspunkte zu unterstützen und zu lenken. Die wesentliche Abgrenzung zum Risikomanagement besteht darin, dass das Risikocontrolling keine Steuerungs- und Lenkungsentscheidungen übernimmt.¹⁸

Im Sinne der Informationsversorgung besteht die Aufgabe darin, ein Risiko-Reporting aufzubauen, um sowohl interne als auch externe Stakeholder mit risikorelevanten Aspekten zu versorgen. Dies schließt die Identifikation, Analyse, Bewertung und Dokumentation der Risiken mit ein. Weiters werden Instrumente zur Verfügung gestellt, welche das Riskmanagement unterstützen sollen. Auch hilft das Risikocontrolling bei der Risikosteuerung und -überwachung.¹⁹

Während sich das Risikomanagement primär mit dem Risikomanagementprozess beschäftigt, konzentriert sich das Risikocontrolling eher auf die klassischen Controlling-Aufgaben. Die nachfolgende Abbildung fasst nochmals die zuvor genannten Kompetenzen des Risikocontrollings zusammen und wie sich die Ziele aus dem Risikomanagement ableiten. Die Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit und Unterstützung bei der Zielerreichung zwischen Risikomanagement und Risikocontrolling bilden Datenbanken mit mehrdimensionalen Abfragemöglichkeiten.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Unterscheidung Risikocontrolling und Risikomanagement²¹

2.2 Ausgewählte Prozesse des (Risiko-)Controllings

Die letzten Jahre waren von Krisen und Umbrüchen geprägt. Das Unternehmensumfeld besteht aus dynamischen und volatilen Märkten. Zusätzlich schreitet die Digitalisierung weiter voran. Die Unternehmen sind gefordert, sich diesen Änderungen anzupassen. Aber nicht nur die Unternehmen, auch deren Abteilungen müssen flexibel reagieren. Anlassbezogen sollen die Prozesse und Instrumente des Controllings dahingehend analysiert werden, inwiefern Optimierungsbedarf zur Anpassung an das veränderte Umfeld besteht.

Die Controlling Hauptprozesse finden sich im IGC Prozessmodell des internationalen Group of Controlling wieder, siehe Abbildung unten. Dieses wurde entwickelt, um ein möglichst universales und branchenunabhängiges Bild der wesentlichen Abläufe im Controlling darzustellen, welche je nach Unternehmen spezifisch angepasst werden können.²²Wie bereits oben erwähnt, orientieren sich die Prozesse des Risikocontrollings an denen des Controllings. Es stellt sich die Frage, ob das Prozessmodell in dieser Form den Anforderungen der Digitalisierung gerecht werden kann?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 IGC Prozessmodell²³

2.2.1 Strategische und operative Planung

Die strategische und operative Planung ist darauf ausgerichtet, eine Steuerung der zukünftigen Unternehmensziele in Form von Zahlen zu erleichtern und die Wahrscheinlichkeit von Divergenzen zu minimieren. Ein besonderes Augenmerk soll auf die Unsicherheit der Planungsannahmen geworfen werden, welche Chancen und Risiken bedingen können.²⁴

Wie auch das Controlling wird auch die Planung in drei verschiedene Ebenen unterteilt. Die normative Ebene, Vision und Leitbild, bilden die Basis der Unternehmensziele und damit der strategischen Ziele. Die strategische Planung baut auf den nachhaltigen Erfolgspotenzialen und der Realisierbarkeit von Chancen sowie dem Vermeiden von Risiken auf. Die operative Planung wird abgeleitet aus der strategischen Planung, und stellt mit der Mittelfristplanung und dem Budget eine detailliertere Form der Planung dar, die auf einen kürzeren Zeithorizont als die strategische Planung beschränkt ist.²⁵Abweichungen innerhalb des laufenden Fiskaljahres werden im Forecast bzw. in der Erwartungsrechnung berücksichtigt.²⁶

In diesem Zusammenhang werden die zentralen Aspekte der Unternehmensplanung genannt:

- Unsicherheits- und Komplexitätsreduktion
- Richtungsweisende Funktion
- Möglichkeit zur Kontrolle von Planabweichungen
- Ansatz für Lernprozesse
- Motivation, Kreativitätsförderung, Koordination, Umweltanpassung…

Es gibt aber auch verbesserungswürdige Ansatzpunkte:

- Teilweise wird die Planung aus den Daten der Vergangenheit fortgeschrieben.²⁷
- Veränderungen in der VUCA-Umwelt und die damit verbundenen Risiken sind mit den traditionellen Planansätzen nur schwer abbildbar.
- Die Darstellung von volatilen Entwicklung als Ein-Punkt-Zahl, welche durch Rohstoffe, Währungen, Zinsen und Absatzmärkte hervorgerufen werden, ist nicht sinnvoll.
- Ein auf Annahmen basiertes Planungsmodell führt möglicherweise zu falschen Entscheidungen. Diese würde man anders treffen, falls die Eventualität eines abweichenden Ereignisses besser bekannt wäre.²⁸

2.2.2 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Dieser Prozessabschnitt beschäftigt sich mit der Planung und anschließenden Soll-Ist-Vergleich von Kosten und Leistungen. Unterteilt wird dieser Prozess in fünf Abschnitte:

- Kostenartenrechnung
- Kostenstellenrechnung
- Kostenträgerrechnung
- Kostenträgererfolgsrechnung
- Planperiodenerfolgsrechnung

Das Ziel ist zu ermitteln, welche betrieblichen Vorgänge Erfolg versprechen und positiv zum Ergebnis beitragen. Außerdem sollen dadurch die betriebliche Planung und Kontrolle erleichtert sowie Entscheidungen vereinfacht werden. Oft genutzte Instrumente sind die Deckungsbeitragsrechnung und die Break-Even-Analyse.²⁹Mit der zunehmenden Digitalisierung unter Industrie 4.0, vor allem durch die Entwicklung in Richtung Ein-Los-Größen-Produktion, wird sich auch die klassische Kostenrechnung in Zukunft verändern müssen.

2.2.3 Management Reporting

Um den Anforderungen der volatilen und sich schnell ändernden Umwelt gerecht zu werden, wird sich auch das Controlling, im Zusammenhang mit dem Management Reporting, Gedanken über mögliche Anpassungen machen müssen. Raoul Ruthner und Andreas Feichter definieren in ihrem Artikel „Modernes Management-Reporting“ vier zentrale Herausforderungen des Management Reporting:³⁰

- Hohe Quantität der Datenmenge mit nur geringer steuerungsrelevanter Information
- Unzufriedenstellende grafische Darstellung der Inhalte
- Ressourcenintensive Aufbereitung der Reports sowie Doppelarbeiten
- keine homogene Datenbasis – fehlende Validation der Zahlen

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, wurden im selben Artikel spezifische Lösungsansätze zu den vier Ansätzen (Inhalte, Layout / Design, Prozesse und Verantwortlichkeiten, Systeme) dargestellt, siehe Abbildung unten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Optimierungspotenzial Management Reporting³¹

Zusätzlich zu diesen Herausforderungen haben sich in den vergangenen Jahren Problemfelder aus der zunehmenden Digitalisierung erschlossen, die Unternehmen zwingen werden, den Reporting-Prozess zu optimieren. Historisch gewachsene Reporting-Systeme werden den Anforderungen der Digitalisierung nicht mehr gerecht. Des Weiteren entwickeln sich die Tendenzen in Richtung zentraler Unternehmenssteuerung, was ein zielgerichtetes und steuerungsrelevantes Reporting voraussetzt. Durch Industrie 4.0 wird die Höhe und Vielschichtigkeit der Datenmengen steigen (Big Data). Diese Daten können durch traditionelle Analysesysteme nicht sinnvoll und zeitgerecht ausgewertet werden. Auch werden die Ansprüche an die Transparenz, die Qualität und die Aktualität (Real-Time) der Daten steigen. Aufgrund neuer technologischer Entwicklungen ist es möglich, die Daten auf mobilen Endgeräten jederzeit abfragen zu können. Dies erfordert eine kompatible Softwarelösung, um die Informationen für den Endnutzer adressatengerecht abrufbar machen zu können.³²

2.2.4 Projekt- und Investitionscontrolling

Investitionen und Projekte haben in der Regel einen langfristigen Einfluss auf das Unternehmen und binden viel Kapital. Es entstehen unter anderem Ertrags- und Liquiditätsrisiken. Der Controller ist gefordert, unterstützend bei der Konzeption einer Investitionsstrategie und von Investitionsplänen zu wirken. Bevor eine Investition getätigt wird, werden im Controlling die Investitionsalternativen bewertet und ein Finanzierungsplan erstellt. Während der Laufzeit wird die Wirtschaftlichkeit regelmäßig anhand von Soll-Ist-Vergleichen kontrolliert.³³

Im Projekt- und Investitionscontrolling werden Instrumente zur Beurteilung von Handlungsalternativen angewendet. Man unterscheidet zwischen statischen und dynamischen Investitionsrechnungen. Beispiele für statische Verfahren sind die Kostenvergleichsrechnung, die Gewinnvergleichsrechnung oder die Amortisationsrechnung. Beispiele für dynamische Investitionsverfahren sind die Kapitalwertmethode oder die dynamische Amortisationsrechnung.³⁴

Die Unternehmensbewertung wird in dieser Arbeit ebenfalls als Teilgebiet des Investitionscontrollings angesehen. Grundsätzlich unterscheidet man in der Unternehmensbewertung zwischen den Gesamtbewertungsverfahren, den Einzelbewertungsverfahren, den Mischverfahren und Multiples. Gemäß Fachgutachten soll der Shareholder Value nach einem Ertragswert oder DCF-Verfahren ermittelt werden. Der Wert des Unternehmens ist ein subjektiver Wert, der zum Teil auch vom Zweck der Bewertung abhängig ist (Entscheidungswert, Schiedswert…). Für den Controller besonders relevant ist die Berechnung von Entscheidungswerten, das heißt in der Regel die Ermittlung einer Preisober- oder Preisuntergrenze für den Kauf oder Verkaufs eines Unternehmens bzw. eines Teilbetriebes.³⁵

Durch die zunehmende Digitalisierung und das sich schnell verändernde Umfeld wird es schwerer, sichere Planungsannahmen zu treffen. Die Berechnung der Ein- und Auszahlung bei Investitionen, oder die Ermittlung der Cashflows bzw. des Residual Value in der Unternehmensbewertung wird dadurch unsicherer. Es stellt sich die Frage, inwieweit eine Ein-Punkt-Planung hier sinnvoll ist, beziehungsweise wie man die klassischen Verfahren dahingehend optimieren kann, dass sie den gestiegenen Anforderungen gerecht werden.

2.2.5 Risikomanagement im Form von Risikocontrolling

Das Risikocontrolling beschäftigt sich vor allem mit den operativen Prozessschritten des Risikomanagements. Es unterstützt das Management beim erfolgreichen Managen von Chancen und Risiken und hilft dem Controlling dabei, die Abweichungen zwischen den Plan- und Ist-Werten möglichst gering zu halten.³⁶

Damit ein Unternehmen auf lange Sicht erfolgreich sein kann, ist die Identifikation von Risiken und Chancen unumgänglich. Sie dient als Grundlage für alle weiterführenden Prozessschritte des operativen Risikomanagements. In diesem Abschnitt sollte bereits nach den Ursachen geforscht werden, damit die Risiken in steuerbare und nicht steuerbare Risiken klassifiziert werden können. Dies erleichtert die Auswahl der passenden Risikobewältigungsstrategie.³⁷Im nächsten Schritt, der Risikoanalyse, werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen Risiken sowie ihre Auswirkungen untersucht.³⁸

Im Rahmen der Risikobewertung erfolgt eine qualitative und quantitative Schätzung der Auswirkung von Chancen und Risiken auf die Unternehmenspläne. Anknüpfend wäre es sinnvoll, eine Gesamtrisikoposition (Corporate Risk Exposure) zu ermitteln. Dies erfolgt durch eine Risikoaggregation, z.B. mithilfe einer Monte-Carlo-Simulation. Eine einfache Addition der Risiken und Chancen führt hier zu keinem sinnvollen Ergebnis.³⁹

Zusätzlich zu den bereits erwähnten Schritten erfolgt die Definition einer Risikobewältigungsstrategie im Rahmen der Risikosteuerung. Diese wird unter anderem auch abgeleitet von der Unternehmensstrategie und der Risikoaversion des Unternehmens. Die Risikotragfähigkeit spielt hier eine zentrale Rolle. Im Rahmen der Risikosteuerung sollen entweder das Risikoausmaß und/oder die Eintrittswahrscheinlichkeit gelenkt werden. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass jede Strategie Kosten verursacht. Es wird grundsätzlich zwischen vier Arten der Risikosteuerung unterschieden:⁴⁰

- Vermeiden durch Strategie- oder Zielanpassung
- Übertragen durch Versicherung oder Hedging
- Reduktion durch Streuung, Begrenzung, Steuerung
- Übernahme durch die Bildung von Rückstellungen oder Miteinbeziehen in die Kalkulation des Budgets

Die Risikokontrolle ist als durchgängiger Prozess zu verstehen, der die nachhaltige Verfolgung der Risiken sowie die Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen zum Ziel hat. Es soll nicht nur der vergangenheitsorientierten Überprüfung dienen, sondern es soll ebenso als Frühwarninstrument eingesetzt werden.⁴¹

In der Praxis erweisen sich traditionelle Risikocontrolling-Instrumente teilweise als unpraktikabel. Einige Schwächen werden nachfolgend beschrieben:

- Ein-Punkt-Planung oder Szenarien Planung (Best- oder Worstcase)⁴²
- Silodenken Risikomanagement und Controlling⁴³
- Risk Map zur Darstellung von Risiken⁴⁴
- Aggregation von Chancen und Risiken durch einfache Addition der Erwartungswerte⁴⁵

3 Anforderungs- und Rollenbild des klassischen
(Risiko-)Controllers

Die erste Controller-Stelle wurde im Jahr 1954 ausgeschrieben. Nicht nur die Anzahl der Controlling-Positionen wuchs stetig an, sondern auch die Art der Aufgaben veränderte sich seitdem in einem großen Ausmaß. Waren noch Kostenrechnung, Steuerwesen und Kalkulation zu den Anfangszeiten das größte Anforderungsgebiet, so entwickelte sich am Ende des 20. Jahrhunderts das Aufgabenspektrum eher in die Richtung von Berichtswesen, Planung und Abweichungsanalysen. Eine Längsschnittanalyse von Weber und Schäffer aus dem Jahr 1998, siehe untenstehende Abbildung, gibt darüber Auskunft, wie sich die Aufgabengebiete des Controllers im Zeitablauf entwickelt haben.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Entwicklung der Controlling Anforderungen im 20. Jahrhundert⁴⁷

Laut Gleich und Lauber sind dem Controller in der Praxis eines von vier unterschiedlichen Rollenbildern zuzuordnen.

- Der Controller als „Analyst/Informationsspezialist“
- Der Controller als „Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen“
- Der Controller als „Business Partner/Berater der Führungskräfte“
- Der Controller als „Change Agent/Veränderungstreiber“⁴⁸

Die Aufgabe des Informationsspezialisten besteht in der Aufbereitung und Analyse von Informationen, die der Geschäftsführung zur Steuerung des Unternehmens förderlich ist. Seine Stärken liegen in den fachlich- und methodischen Kompetenzen und seinen kommunikativen Fähigkeiten sowie seiner Konfliktfähigkeit. Aufgrund von kurzfristigen Anfragen muss er eine hohe Belastbarkeit aufweisen. Dieses Kompetenzmerkmal trifft auf alle anderen Anforderungsprofile, bis auf den Kontrolleur, ebenfalls zu.⁴⁹

Der Kontrolleur ist für die Kontrolle der Zielerreichung zuständig. Im Gegensatz zum Analysten benötigt der Kontrolleur wesentlich höhere methodische Kompetenzen, vor allem im Bereich der analytischen Fähigkeiten. Des Weiteren muss er zwecks der Koordination mit den zuständigen Fachabteilungen gewissenhaft und neutral handeln sowie eine hohe Teamfähigkeit aufweisen.⁵⁰

Der Controller als Business Partner wird als Sparring Partner des Managements angesehen und wird somit in die wesentlichen Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Er ist außerdem mitverantwortlich für das Ergebnis.⁵¹Den größten Kompetenzzuwachs erfährt der Business Partner im Vergleich zum Kontrolleur in den persönlichen und sozialen Kompetenzen. In den persönlichen Kompetenzen muss er vor allem eine hohe Belastbarkeit aufweisen, proaktiv und leistungsorientiert handeln. In den sozialen Kompetenzen sind die Kundenorientierung/Beratungskompetenz, als auch die Teamorientierung/Kooperation die zwei ausschlaggebenden Punkte. Im Sinne des Sparring Partners sind auch die Konfliktfähigkeit und die Führungskompetenz nicht zu vernachlässigen. Obwohl in den methodischen und fachlichen Kompetenzen, im Vergleich zum Kontrolleur, keine wesentlichen Verbesserungen vorliegen, ist seine analytische Fähigkeit dennoch die am stärksten geforderte Kompetenz.⁵²

Der Change Agent benötigt von allen vier Rollenbildern das höchste Fachwissen. Seine Aufgabe ist es, eine Steuerung des Unternehmens durch die ansteigenden Anforderungen der VUCA-Umwelt und der Digitalisierung zu ermöglichen. Er leitet eigenständig Prozesse ein, die das Unternehmen auf diese Anforderungen vorbereitet, als auch darauf, den technologischen Wandel meistern zu können. Um diese Änderungsprozesse einleiten zu können, wird ein hohes Geschäftsverständnis benötigt, das höchste unter den vier Kompetenzmodellen. Da bekanntlich Veränderungen nicht ohne Widerstand durchzusetzen sind, benötigt der Controller als Change Agent sehr ausgeprägte soziale Kompetenzen. Diese sind vornehmlich in den Gebieten Teamfähigkeit, Empathie und Konfliktfähigkeit zu finden, wobei die Teamfähigkeit als wertvollste Eigenschaft des Change Agent eingestuft wird.⁵³

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals die Kompetenzanforderungen an die verschiedenen Rollenbilder im Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Kompetenzanforderungen an die einzelnen Rollbilder des Controllers⁵⁴

4 Digitalisierung unter dem Begriff Industrie

In diesem Kapitel wird auf die Historie und wesentliche Treiber der Digitalisierung unter dem Begriff Industrie 4.0 eingegangen, sowie Begriffsdefinitionen und Voraussetzung dazu erklärt. In einem weiteren Schritt wird die Smart Factory als Kernelement von Industrie 4.0 erläutert, und darauffolgend sind Veränderungen in der Arbeitswelt dargestellt. Vor allem soll ein Augenmerk auf disruptive Prozesse und Cyber-Risiken gelegt werden, die ein integrierter Bestandteil der Digitalisierung sind.

4.1 Historie der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist ein evolutionärer Prozess, der schon seit längerer Zeit währt. Ein großes Schlagwort, welches oft im Kontext der Digitalisierung erwähnt wird, ist „Industrie 4.0“. Unter dem Begriff „Industrie 4.0“ wird die vierte industrielle Revolution verstanden. Um ein besseres Bild davon zu bekommen, wird kurz der Prozess der Industrialisierung/Digitalisierung skizziert.

Die erste industrielle Revolution in Form der Mechanisierung vollzog sich am Ende des achtzehnten Jahrhunderts. Erfindungen wie der mechanische Webstuhl, oder die Dampfmaschine veränderte das Arbeitsumfeld in verschiedenen Branchen. Beispielhaft wurden dadurch die Agrarwirtschaft, Textilindustrie, Bergbau, Hütten- und Stahlindustrie oder der Maschinenbau nachhaltig beeinflusst.⁵⁵

Die zweite industrielle Revolution wurde Ende des 19. Jahrhunderts eingeleitet. Sie lieferte den Aufschwung neuer Sektoren, wie der Chemieindustrie und der Elektrotechnik. Die ausschlaggebenden Veränderungen waren die effiziente Nutzung von elektrischer Energie und der Einzug der Massenfertigung durch Henry Ford.⁵⁶

Die dritte industrielle Revolution setzte mit dem Ende der 70er Jahre ein. Es standen die Automatisierung durch IT und Elektronik im Zentrum, was durch die Erfindung von Computern begünstigt wurde.⁵⁷

[...]

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¹Vgl. o.V., o.J., Megatrends Übersicht

²Vgl. Grätsch, o.J., Disruptive Veränderungen: Was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

³Vgl. BMBF, o.J., Industrie 4.0

⁴Vgl. Schäffer, Weber, 2017, S. 34-40

⁵Vgl. Niedermayr-Kruse, 2011, S. 28

⁶Vgl. Ziegenbein, 2012, S. 35

⁷Eschenbach, Siller, 2011, S. 40

⁸Vgl. Eschenbach, Siller, 2011, S. 40ff

⁹Vgl. Eschenbach, Siller, 2011, S. 73

¹⁰Vgl. Kajüter, 2012, S. 48

¹¹Vgl. Wiederkehr, Züger, 2010, S. 9ff

¹²Vgl. Brühwiler, 2010, S. 1ff

¹³Vgl. Wiederkehr, Züger, 2010, S. 15

¹⁴Vgl. risknet, o.J., S.1

¹⁵Vgl. Weißenberger, Löhr, 2010, S. 336ff

¹⁶Vgl. Diederichs, 2012, S. 19ff

¹⁷Vgl. Diederichs, 2012, S. 20

¹⁸Vgl. Diederichs, 2012, S. 20

¹⁹Vgl. Diederichs, 2012, S. 20

²⁰Vgl. Diederichs, 2012, S. 21

²¹Vgl. Diederichs, 2012, S. 21

²²Vgl. Gleich et al., 2017, S. 131

²³Vgl. http://www.hs-emden-leer.de/forschung-transfer/projekte/controlling-lexikon/controlling-themen/b/behavioral-controlling.html

²⁴Vgl. Bohmfalk, 2016, S. 1

²⁵Vgl. Stichwort: Unternehmensplanung

²⁶Vgl. Eschenbach, Siller, 2011, S. 238

²⁷Vgl. Gleißner, Romeike, 2012, S. 17-22

²⁸Vgl. Romeike, Stallinger, 2012, S.12-21

²⁹Vgl. Eschenbach, Siller, 2013, S. 247f

³⁰Vgl. Ruthner, Feichter, 2015, S. 84ff

³¹Vgl. Ruthner, Feichter, 2015, S. 85

³²Vgl. Euler, Layr, 2015, S. 1

³³Vgl. Eschenbach, Siller, S. 249ff

³⁴Vgl. Eschenbach, Siller, S. 249ff

³⁵Vgl. Eschenbach, Siller, S. 252f

³⁶Vgl. Fiege, 2006, S. 95 ff

³⁷Vgl. Fiege, 2006, S. 100 ff

³⁸Vgl. Hager, Romeike, 2013, S. 102-105

³⁹Vgl. Gleißner, Werner, 2011, S. 21 ff

⁴⁰Vgl. Forstinger et. al, 2014, S 36 ff

⁴¹Vgl. Forstinger et. al, 2014, S 36 ff

⁴²Vgl. Flath, Hofmann, 2011, S. 1

⁴³Vgl. Flath, Hofmann, 2011, S. 1

⁴⁴Vgl. Bohmfalk, 2016, S. 5

⁴⁵Vgl. Brühwiler, Romeike, 2010, S.510

⁴⁶Vgl. Weber, Schäffer, 2016, S. 10f

⁴⁷Vgl. Weber, Schäffer, 2016, S. 10

⁴⁸Vgl. Gleich, Lauber, 2013, S. 512ff

⁴⁹Vgl. Gleich, Lauber, 2013, S. 512ff

⁵⁰Vgl. Gleich, Lauber, 2013, S. 512ff

⁵¹Vgl. Schäffer, Weber, 2016, S. 6

⁵²Vgl. Gleich, Lauber, 2013, S. 512ff

⁵³Vgl. Gleich, Lauber, 2013, S. 512ff

⁵⁴Vgl. Gleich, Lauber, 2014, S. 1

⁵⁵Vgl. Biel, 2015, S. 26ff

⁵⁶Vgl. Biel, 2015, S. 26ff

⁵⁷Vgl. Biel, 2015, S. 26ff