Führung durch Selbstführung (Mitarbeiterführung und Selbstkompetenz)

Inhaltsverzeichnis

1. Forschungsfrage und Einleitung

2. Historische Entwicklung von Führung

3. Definition Selbstführung
3.1 via Superleadership
3.2 via Bezugsebene

4. Vergleich von Methoden von Führung zu Selbstführung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Forschungsfrage und Einleitung

Was sind die Grundlagen von Führung zu Selbstführung?

In dieser Arbeit soll die Entwicklung von Führung hin zu Selbstführung und somit ihre Notwendigkeit und Begründung untersucht werden. Des Weiteren sollen die Grundlagen Werke der Selbstführung erforscht und verglichen werden. Bei der Menge an Ratgebern zum Thema Eigenorganisation und diesbezüglich Selbstführung für Führungskräfte soll diese Arbeit einen Überblick zu der wissenschaftlichen Basis des Themas schaffen.

Hierzu werden die wichtigsten Werke zum Thema Selbstführung herangezogen: Den Grundstein haben Manz und Sims mit Superleadership gelegt. In der deutschen Sprache wurde dies als Führung zur Selbstführung von dem Psychologen Günter F. Müller eingeführt. Und zum Thema Messung von Selbstführung sind die Fragebögen von Müller, Sauer und Butzmann im deutschen Sprachraum entscheidend.

2. Historische Entwicklung von Führung

Ein veraltetes Bild von Führungspersönlichkeiten ist geprägt von Charisma und Heldenhaftigkeit. Der Führer beeinflusst aktiv den passiven Geführten durch Macht und Autorität, sodass dieser sich zur Ausführung beugte und anpasste. Historische Beispiele dafür sind die politischen Figuren Cäsar und Napoleon.^[1]

Manz und Sims teilen historische Führermodelle ein in den „Starken Mann“, den „Transaktionalen oder auch Unterhändler“ und den „Visionären Helden“.^[2]

Die frühste Form von Führer kann als der „Starke Mann“ bezeichnet werden und ist hauptsächlich männlich belegt. Dieser Führer bezieht sein Wissen und seine Kompetenzen und aus seinen, vermeintlich anderen überlegenen, Eigenschaften, wie zum Beispiel Stärke und Mut. Er nutzt eine androhende Bestrafung als Instrument zur Motivation. Seine Macht basiert auf seinem Titel bzw. seiner Position innerhalb einer Organisation. Die Unterstellten müssen sich anpassen und ihm folgen.^[3]

Die Art Führer „Unterhändler“, die folgte, herrschte vor als sich das Belohnungskonzept sich verbreitete. Frauen in Führungspositionen kamen langsam häufiger vor. Basierend auf dem Austausch von Belohnung gegen Arbeit motiviert der Führer seine Unterstellten. Seine Macht kommt von den Gegenleistungen, die er anbieten kann. Folglich konnten Arbeiter ihren Aufwand an der zu erwarteten Belohnung messen.^[4]

Mit der Generation der sogenannten Babyboomer, die in den Siebziger und Achtziger Jahren in die Berufswelt einstiegen, wandelte sich die Arbeitswelt. Diese Menschen waren nach dem zweiten Weltkrieg geboren und wollten wohl nicht nur arbeiten um zu überleben. Sie erwarteten mehr von ihrer Arbeitsstelle, zum Beispiel einen höheren Sinn. Deshalb mussten Unternehmen sich anpassen und nutzten neue Arbeitsmodelle. Diese ließen den Mitarbeiten mehr Freiraum ihre Arbeit zu organisieren. Eine Folge dessen war, dass entsprechende Führungskräfte fehlten, die diesem Umstand angepasst waren.^[5]

Zu Beginn der Neunziger Jahre nennen Manz und Sims den „Visionären Helden“ den meist verbreiteten Führer. Er motiviert mithilfe von Visionen und seine Macht ist abhängig davon, wie sehr sich die Unterstellten damit identifizieren. Die Vermittlung von Sympathie und eines heldenhaften Bildes und helfen dem Führer.^[6]

3. Definition Selbstführung

3.1 via Superleadership

Im modernen Unternehmenskontext kann ein Führer seine Unterstellten dazu anleiten, sich selbst zu führen. Manz und Sims Konzept basiert auf einem neuen Maß von Führungskompetenz, nämlich der Fähigkeit, die Beteiligung der Mitarbeiter an ihrer eigenen Führung zu maximieren.^[7] Dies unterscheidet sich stark von den vorigen historischen Führern bei denen die Unterstellten sich passiv führen lassen sollten.

Dies kann als Selbstführung bezeichnet werden. Manz und Sims nennen es „Superleadership“. Die Führungskraft wird „super“, also besser und überlegen als ein einzelner Mensch, da sie durch Anleitung zur Selbstführung auf die Fähigkeiten und Talente ihrer Mitarbeiter zugreifen kann.^[8] Psychologe Prof. Dr. Günter F. Müller ist verantwortlich für die Zugehörigkeit bzw. Übersetzung der Begriffe.^[9]

Die Macht wird bei Führung durch Selbstführung verteilt auf Führer und Mitarbeiter. Ebenfalls bringen beide Parteien ihr Wissen ein.^[10]

3.2 via Bezugsebene

Zur weiteren Definition von Selbstführung sollen nun die Bezugsebenen und ihre Dimensionen nach Martin Haberstroh hinzugezogen werden.

„Personenbezogene Selbstführung bezeichnet die Selbstbeeinflussung einzelner Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung […]. Kontextbezogene Selbstführung bezeichnet die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt durch die einzelnen Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung […].“^[11] „Die soziale Aufgabenumwelt bezeichnet Personen(gruppen) innerhalb des Projekts (z.B. Manager, Teamführer, Teammitglieder, Auftraggeber) aber auch außerhalb des Projekts (z.B. andere Unternehmensmitglieder).“^[12]

Die Dimensionen von personenbezogener Selbstführung sind „Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens“ z.B. „Selbstproblemidentifikation (Werden Probleme bei der Aufgabenerfüllung erfasst und analysiert?)“, „Selbstführung der Gedankenmuster“ wie etwa „Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen (Werden die eigenen Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Arbeitssituation auf ihren Realitätsgehalt sowie ihre positive und konstruktive Wirkung überprüft?)“ und „Selbstführung der intrinsischen Motivation (Werden die Aufgabenerfüllung und der Arbeitskontext nach eigenen Vorlieben umgestaltet?)“.^[13]

Die drei Dimensionen der kontextbezogenen Selbstführung sind „Informationssuche“, „Unterbrechungskontrolle“, nämlich inwiefern Mitarbeiter sich stören lassen bei der Arbeit und „Risikowahrnehmung/-kommunikation“, was hinterfragt wie mit Problemen umgegangen wird.^[14]

4. Vergleich von Methoden von Führung zu Selbstführung

Manz und Sims haben sieben Schritte entwickelt, mit denen eine Führungskraft ihre Mitarbeiter zu Selbstführung hinführen kann.^[15]

Bevor jemand andere dorthin führen kann, muss diese Person zunächst für sich selbst ein Selbstführer werden. Das bedeutet als ersten Schritt, zu lernen, sich selbst zu motivieren, um Leistungen effektiv zu erbringen. Dafür erlernt der Selbstführer Strategien, die er an sich selbst anwenden kann. Diese Selbstführungsstrategien werden eingeteilt in verhaltens- und gedankenorientiert. Strategien mit dem Fokus auf dem eigenen Verhalten sind z.B. Selbstbeobachtung und Selbstbelohnung. Für eine gedankenorientierte Selbstführung belohnt man sich mit Konzentration auf positive Gefühle, die natürlich durch die Arbeit an sich herbeigeführt werden können, wie etwa Kontrolle, Kompetenzbewusstsein und Sinnhaftigkeit. Des Weiteren werden Gedankenmuster und Gewohnheiten entwickelt, die positive Effekte auf die Effizienz haben.^[16]

Im zweiten Schritt soll die Führungskraft seinen Mitarbeitern ihre Selbstführung Fähigkeiten zeigen und als Vorbild dienen. Einerseits soll ihre Verhaltensweise aufgrund ihrer höheren Position und evtl. ihrem Ansehen zum Nacheifern anregen. Andererseits kann man auch Mitarbeiter, die Eigeninitiative und Selbstführungskompetenzen zeigen, öffentlich belohnen und somit die anderen motivieren.^[17]

Im dritten Schritt sollen die Mitarbeiter von dem Führer lernen Ziele zu setzen. Ziele setzen erhöht im Allgemeinen die Leistung, wird ein Ziel als das eigene angesehen verstärkt sich der Effekt. Daher sollen die Mitarbeiter sich einbringen bei der Definition von Zielen und zudem dazu angeleitet werden, sich eigene zu setzen.^[18]

Bei Schritt vier lehrt die Führungskraft ihren Mitarbeiter positive Gedankenmuster zu nutzen, aus denen sie Selbstvertrauen schöpfen können. Bis die Untergeordneten selbst ein positives Selbstbild erworben haben, muss der Führer ihnen gut zu sprechen.^[19]

Im nächsten Schritt nutzt die Führungskraft Belohnung und konstruktives Ansprechen von Fehlern um Mitarbeiter zu Selbstführern zu machen. Die Mitarbeiter sollen lernen, sich selbst durch natürliche Effekte der Arbeit zu belohnen wie in Schritt eins angesprochen. Voraussetzung dafür ist, dass sie ihre Arbeit frei gestalten können um die größte Freude darin finden zu können. Mit Bestrafung muss vorsichtig umgegangen werden, um den Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Am besten zeigt der Führer in einem Fehler eine Chance und Entwicklungsmöglichkeit zum Besseren für den Mitarbeiter auf.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S. 18-19, Original: “When most of us think of leadership, we think of one person doing something to another person. This is “influence,” and a leader is someone who has the capacity to influence another. Words like “charismatic” and “heroic” are sometimes used to describe a leader. […] The leader is the one who has either the power or the authority to command others. Many historical figures fit this mold: Alexander, Caesar, Napoleon, Washington, Churchill. […] rather than the leader’s ability to bend the will of others to his or her own. […] Many still operate under a quasimilitary model that encourages conformity and adherence rather than[…]. (Übers. d. Verf.)

^[2] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S. 19-21, vom Original: “Strong Man […] Transactor […] Visionary Hero” (Übers. d. Verf.)

^[3] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.19, Original: “The expertise for knowing what should be done rests almost entirely in the leader. It is he who sizes up the situation and, based on some seemingly superior strength, kill, and courage, delivers firm commands to the workers. If the job is not performed as commanded, inevitably some significant form of punishment will be delivered by the leader to the guilty party. The focus is on the leader whose power stems primarily from his position in the organization. He is the primary source of wisdom and direction - strong direction.” (Übers. d. Verf.)

^[4] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.20, Original: “The second view of leadership is that of a transactor. […] Women began to find themselves more frequently in leadership positions. With the development of knowledge of the power of rewards (such as that coming from research on behavior modification), a different view of influence began to emerge. With this view, the emphasis was increasingly placed on a rational exchange approach (exchange of rewards for work performed) in order to get workers to do their work. Even Taylor’s views on scientific management, which still influence significantly many organizations in many industries, emphasized the importance of providing incentives to get workers to do work. With the transactor type of leader, the focus is on goals and rewards; the leader’s power stems from the ability to provide rewards for followers doing what the leader thinks should be done. The source of wisdom and direction still rests with the leader. Subordinates will tend to take a calculative view of their work. “ (Übers. d. Verf.)

^[5] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.19, Original: “Second, the workforce itself has changed a great deal in recent decades- for instance, “baby boomers” have carried into their organization roles elevated expectations and a need for greater meaning in their work lives. As a consequence of these kinds of pressures, organizations have increasingly experimented with innovative work designs. Widespread introduction of modern management techniques, such as quality circles, self-managed work teams, Japanese business practices, and flatter organization structures, has led to the inherent dilemma of trying to provide strong leadership for workers who are being encouraged and allowed to become increasingly self-managed. The result is a major knowledge gap about appropriate new leadership approaches under conditions of increasing employee participation.” (Übers. d. Verf.)

^[6] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.21, Original: “The next type of leader, which probably represents the most popular view today, is that of the visionary hero. Here the focus is on the leader’s ability to create highly motivating and absorbing visions. The leader represents a kind of heroic figure who is somehow able to create an almost larger-than-life vision for the workforce to follow. […] With the visionary hero, the focus is on the leader’s vision, and the leader’s power is based on followers’ desire to relate to the vision and to the leader himself or herself.” (Übers. d. Verf.)

^[7] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.21, Original: “In many modern situations, the most appropriate leader is one who can lead others to lead themselves. We call this powerful new kind of leadership “SuperLeadership”. […] Our focus is on a new form of leadership that is designed to facilitate the self-leadership energy within each person. This perspective suggests a new measure of a leader’s strength - one’s ability to maximize the contributions of others […].”(Übers. d. Verf.)

^[8] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.22, Original : “Leaders become “super”- that is, can possess the strength and wisdom of many persons-by helping to unleash the abilities of the “followers” (selfleaders) that surround them.” (Übers. d. Verf.)

^[9] Vgl. Müller, 2005, S. 325

^[10] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.22-23, Original: “Power is more evenly shared by leaders and followers. […]Thus, leaders and subordinates (that are becoming strong self-leaders) together represent the source of wisdom and direction.” (Übers. d. Verf.)

^[11] Haberstroh, 2006, S.304

^[12] Haberstroh, 2006, S.31

^[13] Haberstroh, 2006, S.305

^[14] Haberstroh, 2006, S.306

^[15] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.23, Original: “How can a Super-Leader lead others to lead themselves? We will present seven steps to accomplish these ends.” (Übers. d. Verf.)

^[16] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.23-24, Original: Before learning how to lead others, it is important-make that essential-to first learn how to lead ourselves. […] Self-leadership is the influence we exert on ourselves to achieve the self-motivation and self-direction ‘we need to perform. The process of self-leadership consists of an array of behavioral and cognitive strategies for enhancing our own personal effectiveness.[…] Behavioral focused strategies. These selfleadership actions are designed to help individuals organize and direct their own work lives more effectively. Specifically, these strategies include self-observation, self-goal setting, cue management, self-reward, constructive selfpunishment or self-criticism, and rehearsal. […]Cognitive-Focused Strategies. Building Natural Rewards into Tasks-self-redesign of where and how you do your work to increase the level of natural rewards in your job. Natural rewards that are part of rather than separate from the work (i.e., the work, like a hobby, becomes the reward) result from activities that cause you to feel: a sense of competence, a sense of self-control, a sense of purpose. Focusing Thinking on Natural Rewards -purposely focusing your thinking on the naturally rewarding features of your work. Establishment of Effective Thought Patterns-establishing constructive and effective habits or patterns in your thinking […].” (Übers. d. Verf.)

^[17] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.25, Original: “Once we have mastered self-leadership ourselves, the next step is to demonstrate these skills to subordinate employees: that is, our own self-leadership behaviors serve as a model from which others can learn. […] The first use is to establish new behaviors - specifically self-leadership behaviors. […] Executives, in particular, have a special responsibility to serve as the kind of selfleadership example that they wish subordinate employees to emulate. […]Self-leadership behaviors can be enhanced through observation of positive rewards received by others for desired behaviors. […] Employees learn from and are motivated when they see rewards given to others for the performance of self-leadership behaviors. […] Many learn the art of self-leadership from senior executives whom they admire and respect.” (Übers. d. Verf.)

^[18] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.26, Original: “First, virtually any kind of goal setting seems to be better than none at all. The mere existence of a goal serves to focus employee attention and energy. […]Last but not least, many believe that participation in setting goals will also enhance performance. The logic is that if an employee sees the goal as his or her own, the employee is more likely to give the effort required to attain the goal.” (Übers. d. Verf.)

^[19] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.26-27, Original: “Part of the SuperLeader role is to transmit positive thought patterns to subordinates. Especially important is the process of facilitating positive self-expectation in subordinates. […]His or her positive comments must serve as a temporary surrogate for the employee’s own constructive thought patterns.” (Übers. d. Verf.)

^[20] Vgl. Manz /Charles C./ Sims/ Henry P., 1991, S.27-28, Original: “One of the SuperLeader’s most potent strategies in developing employee self-leadership is reward and reinforcement. […] If the purpose of the Super- Leader is to lead others to self-leadership, then an essential ingredient is to teach employees how to reward themselves and to build natural rewards into their own work. […]This usually means that people need to have the freedom to do their jobs in the ways they most value and can thrive in; that is, in the ways that they find most naturally rewarding. […]The most important lesson to remember is that the careless use of reprimand can be very discouraging to employees who are in their transition to self- leadership. The main focus should be to treat a mistake as a learning opportunity, to provide positive acceptance of the person despite the mistake, and to remember how the opportunity to make mistakes was a critical element in the SuperLeader’s own development.” (Übers. d. Verf.)