Das Innovator’s Dilemma am Beispiel der digitalen Transformation


Seminararbeit, 2018

26 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen

3 Das Innovator’s Dilemma
3.1 Das Konzept der disruptiven Innovation
3.2 Organisationsstrukturen
3.3 Ressourcenallokation und Kundenorientierung
3.4 Das Einrastprinzip
3.5 Auswirkungen der Digitalisierung

4 Lösungsmöglichkeiten des Innovator’s Dilemma
4.1 Technologiefrühaufklärung und Lead-User
4.2 Ambidextrie
4.3 Intellectual Assets

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Jahr 1991 erzielte das Unternehmen Eastman Kodak - ein dominierender Anbieter in der analogen Fotografie - mit 19,4 Mrd. US-Dollar einen Rekordumsatz. Im gleichen Jahr bringt das Unternehmen die erste Digitalkamera auf den Markt, die erstmals im Jahr 1975 von dem Kodak-Mitarbeiter Steven Sasson entwickelt wurde. Im Jahr 2012 hat Eastman Kodak einen Insolvenzantrag gestellt. Dies ist maßgeblich darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen die Entwicklung der Fotografie hin zur Digitalkamera verpasst hat. Eine Entwicklung, die das Unternehmen selbst angestoßen hat (Vgl. Handelsbaltt 2012). Dieses Beispiel zeigt, dass etablierte Unternehmen, die eine dominierende Rolle in einer Branche einnehmen, durch eine Innovation zu Fall gebracht werden können. In der nachfolgenden Arbeit erfolgt ein ausführlicher Blick auf dieses Innovator’s Dilemma. Dazu werden sowohl Ursachen, als auch Lösungsmöglichkeiten vorgestellt.

In Kapitel zwei wird mit dem S-Kurven-Konzept zunächst die konzeptionelle Grundlage der Arbeit beleuchtet. Hierbei wird ebenfalls näher auf das Technologielebenszykluskonzept als Grundlage des S-Kurven-Konzepts eingegangen.

In Kapitel drei wird das Innovator’s Dilemma genauer vorgestellt. Dieses Kapitel wird in mehrere Teilaspekte unterteilt. Zunächst erfolgt ein Blick auf das von Clayton M. Christensen geprägte Konzept der disruptiven Innovation. Hierbei werden die drei grundlegenden Aspekte des Konzepts eingehend beleuchtet. In dem darauffolgenden Teilaspekt der Organisationsstrukturen werden verschiedene Vor- und Nachteile, die die Organisationsstruktur etablierter Unternehmen mit sich bringen, aufgezeigt. Bei der Ressourcenallokation und der Kundenorientierung werden zwei zusammenhängende Aspekte erläutert. Dabei wird näher auf die Rolle der Kunden im Prozess der Ressourcenallokation eingegangen und die Folgen einer engen Kundenbindung für etablierte Unternehmen dargestellt. Im nächsten Teilaspekt wird mit Hilfe des Einrastprinzips eine Barriere bei dem Vordringen in tiefere Wertesysteme für etablierte Unternehmen aufgezeigt. In den Auswirkungen der Digitalisierung werden wichtige Impulse der Digitalisierung auf Innovationen vorgestellt und deren Konsequenzen vor dem Hintergrund der Disruption erläutert.

Im Kapitel vier werden Lösungsmöglichkeiten des Innovator’s Dilemma skizziert. Dabei wird zunächst mit Hilfe der Technologiefrühaufklärung und dem Konzept der Lead-User auf Möglichkeiten zur Erkennung disruptiver Innovationen eingegangen. Darauf folgt eine genauere Betrachtung der Ambidextrie. Mit Hilfe der strukturellen Ambidextrie wird eine Möglichkeit aufgezeigt, die Ursachen des Innovator’s Dilemma zu überwinden. Als eine zweite Lösungsmöglichkeit werden die Intellectual Assets vorgestellt. Dabei wird sowohl die defensive Herangehensweise zum Schutz des eigenen Unternehmens, als auch die offensive Herangehensweise zum Ergreifen von Geschäftsmöglichkeiten, dargelegt.

Das fünfte Kapitel rundet die Ausarbeitung mit einem Fazit ab.

2 Konzeptionelle Grundlagen

Um das Innovator’s Dilemma und die zugrundeliegende Theorie der disruptiven Innovation besser verstehen zu können, ist es hilfreich zuvor das S-Kurven-Konzept näher zu betrachten.

Abbildung 1: S-Kurve und Auftreten einer Diskontinuität

(Utterback 1994, S. 160)

Das S-Kurven-Konzept wurde maßgeblich von Richard N. Foster in seinem Werk „Innovation - The Attacker’s Advantage“ geprägt. Es beruht auf dem Technologielebenszykluskonzept, dass die verschiedenen zeitlichen Abschnitte einer Technologie in die Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Altersphase unterteilt. Dabei wird die Technologie vor dem Hintergrund des Erreichens des Wettbewerbspotentials bewertet (Vgl. Spath/Linder/Seidenstricker 2011, S. 91). Bei der Entwicklung der Technologie von der Entstehungs- bis zur Altersphase nehmen Unsicherheiten in Bezug auf die Verwendung und technologische Unsicherheiten sowie der Differenzierungsvorteil, den Unternehmen durch diese Technologie erzielen können, ab. Gleichzeitig nimmt die Verbreitung der Technologie weiter zu. Der Gesamtzusammenhang des Technologielebenszyklusses stellt sich in einer S-förmigen Kurve dar und die Technologie erreicht in der Altersphase ihre natürliche Grenze (Vgl. Spath/Linder/Seidenstricker 2011, S. 90-92).

Aufbauend auf dem Technologielebenszykluskonzept stellt die S-Kurve die Leistung einer Technologie in Abhängigkeit zu dem Aufwand in Forschung und Entwicklung (F&E) dar. In der frühen Phase der Entwicklung einer Technologie ist ein erheblicher Aufwand notwendig um eine Steigerung der Leistung zu erzielen. In dieser Phase tritt nach der Beseitigung eines Problems unmittelbar ein weiteres auf. Wird allerdings ein tiefgreifendes Verständnis der Technologie erzielt, werden bereits bei geringem Aufwand enorme Fortschritte möglich und die Steigung der S-Kurve steigt deutlich an. Die Dauer dieser markanten Leistungssteigerung ist allerdings begrenzt und gemäß des Technologielebenszykluskonzepts tritt eine Sättigung der Leistungssteigerung ein (Vgl. Foster 1986, S. 110 f.). In dieser Phase wird die Leistungssteigerung bei gleichbleibendem Einsatz immer geringer (Vgl. Foster 1986, S. 105). Die S-Kurve lässt sich anhand des Wendepunktes in zwei Hälften einteilen. Die erste Hälfte der S-Kurve entspricht dabei konventionellen Managementannahmen, dass aus einem höheren Einsatz von Geld und Ressourcen ein höherer Fortschritt resultiert. Die zweite Hälfte der S-Kurve widerspricht diesen Annahmen jedoch. Dies kann nach Foster als Grundlage für das Scheitern von Unternehmen angesehen werden (Vgl. Foster 1986, S. 110).

„Hat man die Grenze erreicht, gibt es keinen Fortschritt mehr, so sehr man sich auch anstrengen mag. Wenn man sich Grenzen nähert, steigen die Kosten weiteren Fortschritts dramatisch an.“ (Foster 1986, S. 31)

Da Technologien selten sämtliche Kundenbedürfnisse erfüllen treten S-Kurven meist paarweise auf. Die zweite S-Kurve beschreibt dabei die Leistung einer weiteren Technologie, die in Bezug auf die Leistung und folglich auch hinsichtlich der Verkaufszahlen der etablierten Technologie unterlegen ist. Ursächlich sind Probleme bei der Umsetzung. Die neue Technologie richtet sich somit primär an hoch innovative, preisvariante Nutzer. Der S-Kurve folgend werden durch weiteren F&E-Aufwand auch bei der neuen Technologie Leistungssteigerungen erzielt und diese erreicht das Leistungsniveau der etablierten Technologie (Vgl. Chandy/Tellis 2000, S. 2f.). Unternehmen reagieren auf die Bedrohung durch die neue Technologie häufig mit einer Erhöhung des F&E-Aufwands der etablierten Technologie. Dadurch können erneute Leistungssteigerungen erzielt werden und die etablierte Technologie erreicht ihre maximale Leistungsfähigkeit erst nach der Einführung der neuen Technologie. Damit einhergehend steigen die Verkaufszahlen der etablierten Technologie nach der Einführung der neuen Technologie zunächst noch weiterhin an (Vgl. Cooper/Schendel 1976, S. 67). Den status quo können diese Leistungssteigerungen jedoch nur für eine begrenzte Zeit aufrechterhalten. Nutzer der etablierten Technologie wechseln zur neuen Technologie, sobald diese die etablierte Technologie hinsichtlich der Leistung übertrifft. Der Übergang von der etablierten Technologie zur neuen Technologie wird dabei als Technologiesprung oder Diskontinuität bezeichnet (Vgl. Foster 1986, S. 33).

Anhand des S-Kurven-Konzepts wird deutlich, dass eine Technologie natürliche Grenzen hat. Erreicht sie diese, wird sie von einer weiteren Technologie abgelöst, die der etablierten Technologie zunächst unterlegen ist. Zu Erkennen, dass Technologien, die an der Grenze der Leistungsfähigkeit angelangt sind, durch neue Technologien ersetzt werden können und diese Diskontinuität eine bisherige Technologie überflüssig machen kann, ist essentiell zu Sicherung des Fortbestands eines Unternehmens.

3 Das Innovator’s Dilemma

3.1 Das Konzept der disruptiven Innovation

Das Konzept der disruptiven Innovation geht maßgeblich auf Clayton M. Christensen zurück, welcher dieses in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ vorgestellt hat. Das Konzept beruht auf drei wesentlichen Elementen: die Unterscheidung zwischen disruptiven und evolutionären Innovationen, das Übererfüllen der Kundenbedürfnisse durch Produkte etablierter Unternehmen sowie die Irrationalität eines Investments in disruptive Innovationen aus Sicht der etablierten Unternehmen (Vgl. Utterback/Acee 2005, S. 5f.).

Abbildung 2: Modell der disruptiven Innovation

(Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 49)

Die Unterscheidung zwischen disruptiven und evolutionären Innovationen darf nicht gleichgesetzt werden mit der Unterscheidung zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Evolutionäre Innovationen können sowohl radikal als auch inkrementell sein. Das Ziel evolutionärer Innovationen beruht vielmehr darauf, die Anforderungen aktueller Kunden in bereits bestehenden Märkten durch eine Leistungssteigerung existierender Produkte besser zu erfüllen. Auf diese Innovationen ist der bedeutendste Anteil der technologischen Leistungssteigerung einer Branche zurückzufuhren. Evolutionäre Innovationen verursachen – unabhängig ihres Innovationsgrades - selten das Scheitern führender Unternehmen (Vgl. Christensen 2011, S. 6). Disruptive Innovationen hingegen beginnen in anderen Wertesystemen. Ein Wertesystem stellt einen mehrdimensionalen Bezugsrahmen dar. Er umfasst die Identifizierung der Kundenbedürfnisse, die Ressourcenbeschaffung und die Reaktion auf Wettbewerber (Vgl. Christensen 2011, S. 53). Damit einhergehend weisen diese andere Leistungskriterien und Produkteigenschaften als bestehende Technologien auf. Sobald die disruptive Technologie sich in ihrem Wertesystem weit genug entwickelt hat, um die Leistungsfähigkeit bisheriger Technologien in ihrem Wertesystem zu übertreffen, kann die disruptive Technologie in dieses eintreten und die etablierte Technologie verdrängen (Vgl. Christensen 2011, S. 61 f.).

Die disruptive Technologie ist bei ihrem Markteintritt weniger leistungsfähig als die etablierte Technologie, weißt allerdings andere Vorteile wie einen günstigeren Preis, geringere Komplexität sowie höheren Komfort auf (Vgl. Christensen 2011, S. 6). Damit erweitert Christensen das in den konzeptionellen Grundlagen vorgestellte Konzept der S-Kurve, da die disruptive Innovation ihren Ursprung in einem eigenen Wertesystem hat und erst bei Erreichen der Leistungsfähigkeit der etablierten Technologie in deren Wertesystem eintritt und damit deren S-Kurve erweitert (Vgl. Christensen 1997, S. 47).

Bei dem Prozess der Disruption stehen besonders die etablierten und die neu eintretenden Unternehmen im Fokus. Die etablierten Unternehmen konzentrieren sich durch evolutionäre Innovationen primär auf ihre aktuell profitabelsten Kunden und deren Bedürfnisse (Vgl. Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 51 f.). Um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, versuchen diese ein den Wettbewerbern überlegenes Produkt anzubieten. Durch diesen Wettbewerb erfolgt die Produktentwicklung der etablierten Unternehmen schneller als die Entwicklung der Kundenbedürfnisse. Wie in Abbildung 2 sichtbar wird, übertreffen die Produkte die Anforderungen der Mehrheit der Kunden. In diesem Stadium ist nicht mehr die Produktleistung das entscheidende Kaufkriterium, sondern andere Eigenschaften wie Funktionalität, Zuverlässigkeit, Bequemlichkeit und der Preis. Durch den Fokus auf die nachfragestärksten und profitabelsten Kunden und das Übertreffen der Kundenanforderungen durch fortlaufende evolutionäre Innovationen entsteht unterhalb des Angebots der etablierten Unternehmen ein Vakuum, das neu eintretende Unternehmen einnehmen können (Vgl. Christensen 2011, S. 16 f.). Neu eintretende Unternehmen umfassen dabei nicht nur kleine Unternehmen, sondern auch bereits bestehende größere Unternehmen, die in dieses Wertesystem wechseln (Vgl. Utterback 1994, S. 88). Disruptive Innovationen entstehen dabei nach der Definition Christensens in zwei möglichen Märkten: im unteren Ende eines bestehenden Marktes oder in neu entstehenden Märkten. Durch das resultierende Vakuum können neu eintretende Unternehmen mit ihren disruptiven Technologien die bisher vernachlässigten nachfrageschwächeren Kunden adressieren und für diese ein Produkt anbieten, welches die Mindestanforderungen dieser Kunden erfüllt (Vgl. Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 47). Für diese Kundengruppe ist die geringere Leistung des disruptiven Produkts von nachrangiger Bedeutung, während die Vorteile - wie ein geringerer Preis - für sie starke Kaufargumente darstellen. Utterback und Acee erweitern das Konzept der disruptiven Innovation um eine Disruption vom oberen Ende des Marktes. (Vgl. Utterback/Acee 2005 S. 7 f.). In dieser Arbeit soll allerdings eine Fokussierung auf die Definition Christensens, die als dominierende Theorie angesehen werden kann, erfolgen. Bei einer disruptiven Technologie, die in einem neuen Markt entsteht, ist besonders die Unterscheidung zweier Entwicklungspfade von Bedeutung: der erste Entwicklungspfad beschreibt die Kundenanforderungen innerhalb eines Wertesystems, der zweite die Leistungsverbesserung, den die Technologie im zeitlichen Verlauf erreichen kann. Verläuft die Steigung der beiden Entwicklungspfade weitestgehend gleich, verbleibt die Technologie im Wertesystem. Übertrifft die Steigung des zweiten Entwicklungspfades die des ersten allerdings stark, ist es wahrscheinlich, dass diese Technologie in andere Wertesysteme eintritt und dort wettbewerbsfähig ist. Die unterschiedlichen Produktanforderungen der Wertesysteme werden dadurch irrelevant (Vgl. Christensen 2011, S. 75).

Sowohl bei dem Eintritt im unteren Ende eines Marktes, als auch bei dem Eintritt in einen neu entstehenden Markt sind gleichzeitig mehrere neue Unternehmen mit neuen Technologien vertreten und bedrohen die etablierten Unternehmen (Vgl. Foster 1986, S. 110). Die Zahl der scheiternden Unternehmen ist dabei wesentlich höher als die der erfolgreichen Unternehmen (Vgl. Foster 1986, S. 110). Neu eintretende Unternehmen treten in einen Wettbewerb untereinander und steigern die Leistung und Kostenstruktur ihrer Produkte, während sie gleichzeitig ihre Vorteile beibehalten. Die Unternehmen, die sich gegen die anderen neu eingetretenen Unternehmen im Wettbewerb durchgesetzt haben, stellen nun durch ihre disruptive Technologie eine direkte Konkurrenz für die etablierten Unternehmen dar (Vgl. Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 46). Die Disruption ist dann erfolgreich, wenn die Mehrheit der Kunden des etablierten Unternehmens zu dem disruptiven Produkt wechselt und macht das neu eingetretene Unternehmen zum Disruptor (Vgl. Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 52). Die Entscheidung zum Wechsel ist lediglich von der Leistung abhängig und erfolgt dann, wenn die disruptive Technologie der etablierten Technologie überlegen ist. Der niedrigere Preis ist für Kunden, die die disruptive Technologie zunächst als unterlegen wahrgenommen haben, kein Wechselgrund, wird allerdings gerne angenommen. Somit führt der Disruptionsprozess zu einer Preissenkung innerhalb einer Branche (Vgl. Christensen/Raynor/McDonald 2015, S. 48).

Als drittes Kernelement wird die Irrationalität eines Investments in disruptive Innovationen aus Sicht der etablierten Unternehmen aufgeführt. Disruptive Innovationen werden, wie bereits erwähnt, bei ihrer Markteinführung von den profitabelsten Kunden als unterlegen wahrgenommen und adressieren zunächst unprofitable Kunden am unteren Ende eines Marktes. Dadurch sind die Preise und folglich auch die erzielbaren Margen gering. Geringe Margen in Kombination mit einem kleinen, spezifischen Kundenkreis versprechen damit nur geringe Gewinne (Vgl. Christensen 2011, S. 8). Des Weiteren sind disruptive Innovationen mit einer neuen Wissensbasis verbunden (Vgl. Foster 1986, S. 33). Etablierte Unternehmen haben jedoch bereits enorme Investitionen in die etablierte Technologie getätigt. Diese Investitionen gehen über Anlagen, Equipment und Materialien hinaus und umfassen auch Investitionen in Wissen und die Qualifikation ihrer Mitarbeiter (Vgl. Utterback 1994, S. 163). Bei der Bewertung einer disruptiven Innovation dienen in diesem Fall die bestehenden Anlagen als Vergleichswert und es erfolgt ein Vergleich zwischen den Grenzkosten der jeweiligen Technologien. Dabei sind die Grenzkosten bei einer stärkeren Kapazitätsauslastung bestehender Anlagen und dem Nutzen bereits erworbener Kenntnisse geringer als die Grenzkosten bei einem Wechsel zur neuen Technologie, wofür zunächst der Bau neuer Anlagen und das Erwerben neuen Wissens erforderlich ist (Vgl. Christensen/Kaufman/Shih 2008, S. 102). Durch eine Investition in die disruptive Innovation wären folglich sämtliche Investitionen der vergangenen Jahre nutzlos, da diese nicht mit der neuen Technologie kompatibel sind (Vgl. Chandy/Tellis 1998, S. 474). Ein weiteres Argument dafür, dass eine Investition in eine disruptive Technologie als irrational erscheint, ist, dass große Unternehmen große Umsatzsteigerungen benötigen um ihre Wachstumsziele zu erfüllen. Die kleinen Marktnischen, die eine disruptive Innovation bei ihrer Markteinführung bedient, reichen dafür nicht aus und erscheinen als unattraktiv (Vgl. Christensen 2011, S. 14). Dieser Punkt wird im Zusammenhang mit dem Einrastprinzip weiter erläutert.

Das Resultat eines erfolgreichen Disruptionsprozesses ist das Scheitern eines Unternehmens, dass lange Zeit zu den Führenden der Branche zählte. Durch fortlaufende evolutionäre Innovationen hat es die Kundenanforderungen nicht nur erfüllt, sondern sogar übererfüllt und hohe Gewinne erzielt. Dennoch führt Christensen zahlreiche beispielhafte Branchen an, in denen eine Marktveränderung zum Scheitern etablierter und großer Unternehmens führte (Vgl. Christensen 2011, S. 1). Das Versagen der etablierten Unternehmen ist jedoch weniger darin begründet, dass diese die technologischen Aspekte der disruptiven Innovation nicht beherrschten (Vgl. Utterback 1994, S. 194). Vielmehr hatten etablierte Unternehmen keinerlei Probleme in der Entwicklung von Prototypen der disruptiven Technologie und waren dabei häufig den neu eintretenden Unternehmen und späteren Disruptoren voraus (Vgl. Foster 1986, S. 136 und Christensen/Bower 2005, S. 114). Das Scheitern der etablierten Unternehmen ist also auf andere Aspekte zurückzuführen, die im Folgenden näher betrachtet werden.

3.2 Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens spiegelt die interne Struktur des Produkts, das es herstellt, wider (Vgl. Henderson/Clark 1990, S. 27). Henderson und Clark beschreiben das architektonische Wissen als wesentlichen Faktor für die Organisationstruktur eines Unternehmens. Dieses umfasst Strategien zur Problemlösung, Kommunikationskanäle und Informationsfilter, die zum Standard in einem Unternehmen werden. Die Kommunikationskanäle eines Unternehmens – sowohl implizite als auch formelle – sind der bestimmende Faktor für effektive Designs. Um diese baut das Unternehmen sein architektonisches Wissen auf. Strategien zur Problemlösung stellen ebenfalls einen Teil des architektonischen Wissens dar, da sie die Auffassung eines Unternehmens über das Zusammenspiel der einzelnen Produktkomponenten bei der Lösung von Routineentscheidungen widerspiegeln. Die in diesen Routineentscheidungen gewachsenen Strategien zur Problemlösung werden nichtmehr hinterfragt. Mit der Entwicklung des Produkts entwickeln sich auch die Informationsfilter und Kommunikationskanäle eines Unternehmens und sichern ein effizientes Arbeiten der beteiligten Mitarbeiter und somit den Erfolg des Unternehmens in der Umsetzung des aktuellen Designs (Vgl. Henderson/Clark 1990, S. 16). Bereits durch die Entwicklung der Organisationsstruktur richten sich etablierte Unternehmen auf die bisherige Technologie und dazugehörige evolutionäre Innovationen aus. Dies lässt sie in diesem Bereich effizient arbeiten (Vgl. Chandy/Tellis 2000, S. 3).

Wie zuvor bereits dargelegt, führen disruptive Innovationen zu einer Veränderung der Wissensbasis und machen neue Organisationsstrukturen und Ressourcen notwendig (Vgl. Chandy/Tellis 2000, S. 3). Hierin ist eine Quelle des Scheiterns der etablierten Unternehmen zu sehen. Einerseits kann die Erkenntnis, dass eine Innovation eine architektonische Veränderung hervorruft, durch Informationsfilter und Kommunikationskanäle eines Unternehmens unterdrückt werden. Erkennt das etablierte Unternehmen jedoch, dass die Innovation in einer architektonischen Veränderung resultiert, ist das Einführen neuer Verknüpfungen und Strukturen im Unternehmen sehr komplex (Vgl. Henderson/Clark 1990, S. 17).

Um die Komplexität der Umsetzung neuer Strukturen in einem etablierten Unternehmen besser einordnen zu können, ist eine Betrachtung des Industrie Entwicklungsmodells von Abernathy und Utterback hilfreich. Dieses unterteilen die Entwicklung einer Industrie in drei Teile: Die fluide Phase, die transitionale Phase sowie die spezifische Phase (Vgl. Utterback/Abernathy 1975, S. 645). Der Wandel der Industrie geht von einem steigenden Erfolg aus. Dabei wandelt sich der Fokus von innovativen hin zu standardisierten Produkten mit Skaleneffekten. Die fluide Phase ist durch hohe Markt- und Technologieunsicherheiten geprägt. Dabei sind fortlaufend Anpassungen, Neudefinition der Aufgaben, geringe Hierarchietiefen und eine starke laterale Kommunikation notwendig. Dies resultiert in einer organischen Managementstruktur (Vgl. Utterback 1994, S. 83 f.). In dieser Phase ist der Produktionsumfang noch gering und Prozesse sind ineffizient. Die Kosten einer Veränderung der Prozesse ist hingegen gering und das Denken und Handeln der Mitarbeiter lässt sich als unternehmerisch charakterisieren (Vgl. Utterback 1994, S. 94). Neu eintretende Unternehmen befinden sich in dieser Phase und können somit ihre Organisationsstrukturen leicht anpassen. Ohne existierende Vermögenswerte können diese ihre Organisationsstrukturen – ungehindert von, in der neuen Technologie, überflüssigen architektonischen Wissens - optimieren um das volle Potential eines neuen Designs ausschöpfen zu können (Vgl. Henderson/Clark 1990, S. 18). Der Übergang von der fluiden zur transitionalen Phase kennzeichnet das Aufkommen eines dominanten Designs (Vgl. Utterback/Abernathy 1975, S. 645).

In der spezifischen Phase wird ein hoch spezifisches Produkt mit einer hohen Effizienz produziert. Die Vernetzung des Produktes und der Prozesse ist stark. Kleine Veränderungen im Produkt bzw. dem Prozess sind komplex und kostenintensiv und verursachen eine Veränderung im komplementären Bereich. Die Effizienz entsteht besonders durch große und spezifische Produktionsanlagen, deren Umstellung zu hohen Kosten führt. Organisationale Kontrolle wird durch Strukturen, Ziele und Regeln ausgeübt. Durch eine starre Organisation, einheitliche Routinen und Regeln soll Ineffizienz minimiert werden. Der Fokus richtet sich in dieser Phase eher auf finanzielle Resultate und inkrementelle, vorhersagbare Innovationen (Vgl. Utterback 1994, S. 85 und 95-97). Die sich in dieser Phase befindlichen etablierten Unternehmen haben durch ihre spezifischen Produktionsanlagen und spezifisch ausgebildeten Mitarbeiter enorme Nachteile bei der Anpassung ihrer Organisation an die neue Technologie. Diese Umstellung ist einerseits mit immensen Kosten verbunden, andererseits auch mit internen Spannungen. Besonders komplex ist der Aufbau architektonischen Wissens und die damit einhergehende Anpassung der Organisationsstruktur in Bereichen, in denen Teile des bisherigen architektonischen Wissens relevant sind. Um die enormen Kosten und interne Spannungen, die bei einem Neuaufbau der architektonischen Kenntnisse entstehen würden, zu vermeiden, tendieren etablierte Unternehmen zur Anpassung bisheriger Kanäle, Filter und Strategien. Dabei ist es jedoch schwierig zu erkennen, welche Teile der bisherigen Struktur angepasst werden müssen. Die Herstellung des neuen Produkts mit einer angepassten, alten Struktur kann zu Problemen führen (Vgl. Henderson/Clark 1990, S. 17 f.). Durch eine ledigliche Anpassung der bestehenden Strukturen kann das etablierte Unternehmen, im Gegensatz zu den neu eintretenden Unternehmen, seine Organisationsstrukturen nicht optimal an den Bedürfnissen der neuen Technologie ausrichten.

In der spezifischen Phase einer Industrie sinkt der Anteil der Innovationen und beschränkt sich nur noch auf wenige inkrementelle Innovationen (Vgl. Utterback 1994, S. 95). Gehen Unternehmen von einem geringeren Fortschritt in einer Industrie aus, erhöht sich der Anteil der Organisation innerhalb des Unternehmens (Vgl. Klein 1977, S. 108). Dieser erhöhte Organisationsanteil wird in dem großen bürokratischen Apparat etablierter Unternehmen deutlich. Zusammen mit formellen Kommunikationsregeln bildet der bürokratische Apparat einen hohen Grad an Prozessformalisierung im Unternehmen. Die Auswirkungen der Prozessformalisierung auf die Effizienz des Innovationsprozesses ist abhängig von dem Innovationsgrad. Bei inkrementellen Innovationen führt eine erhöhte Prozessformalisierung zu einer Effizienzsteigerung. Dies verdeutlicht die hohe Prozessformalisierung bei etablierten Unternehmen und die daraus folgenden inkrementellen Innovationen. Um in dem stabilen Umfeld effizient und erfolgreich zu arbeiten, ist die erhöhte Prozessformalisierung hilfreich. Bei radikalen Innovationen, also Innovationen die eine Diskontinuität hervorrufen, wird eine erhöhte Prozessformalisierung als Ballast angesehen und senkt die Effizienz des Innovationsprozesses (Vgl. Salomo/Weise/Gemünden 2007, S. 298).

Eine weitere Sichtweise auf die Organisationsstrukturen lässt sich auf die Hierarchieebenen beziehen. Einhergehend mit einem großen bürokratischen Apparat nimmt bei großen Unternehmen die Hierarchietiefe zu. Damit Initiatoren die benötigten Ressourcen für Innovationsprojekte zugewiesen bekommen, benötigen sie die Zusage verschiedener Hierarchieebenen. Einerseits kann dieser Aufwand potentielle Innovatoren abschrecken. Andererseits werden Erfolge, die auf Initiativen einzelner beruhen, zu einem Erfolg des bearbeitenden Teams zurückgeführt. Initiierende Mitarbeiter beachten bei der Bewertung eines Leistungsdefizits nicht nur die Konsequenzen für das Unternehmen, sondern auch die individuellen Vorteile und Prämien, die sie durch eine erfolgreiche Initiative erhalten. Erst wenn beide Teilaspekte als relevant eingestuft werden, wird nach einer Lösung gesucht (Vgl. Baker et al. 1980, S. 37). Wenn der Erfolg der Initiative auf das bearbeitende Team zurückgeführt wird ist der individuelle Vorteil gering und dieser Teilaspekt wird nicht als relevant erachtet, sodass die Initiative gar nicht beginnt.

In diesem Abschnitt wurde aufgezeigt, warum es aus organisationalen Gründen für etablierte Unternehmen schwer ist disruptive Innovationen umzusetzen. Auch wenn diese Unternehmen bereits einen Prototyp in der disruptiven Technologie entwickelt haben, waren die Barrieren zu groß, um die bisherigen Organisationsstrukturen aufzugeben und neue Organisationsstrukturen rund um das disruptive Produkt aufzubauen.

3.3 Ressourcenallokation und Kundenorientierung

Wie zuvor bereits beschrieben, zählten etablierte Unternehmen bei der Prototypenentwicklung disruptiver Technologien zu den Pionieren. Zu einer Stagnation der Entwicklung dieser Technologie kommt es erst in Folge von Managemententscheidungen über den Einsatz knapper Ressourcen. Innovationsprojekte – sowohl evolutionäre als auch disruptive – konkurrieren um diese knappen Ressourcen wie beispielsweise Kapital oder F&E-Ressourcen. Um die Bedeutung für den Disruptionsprozess zu erkennen, soll im Folgenden die Ressourcenallokation näher erläutert werden.

Das Konzept der Ressourcenallokation lässt sich in zwei Bereiche aufteilen: Die extern gerichtete Ressourcen Dependence sowie die intern fokussierte Ressourcenallokation. Die Ressourcen Dependence basiert auf der These von Pfeffer und Salancik, dass externe Stakeholder – insbesondere Kunden und Investoren - eines Unternehmens über die Umsetzung von Projekten entscheiden. Diese Theorie besagt, dass Unternehmen nur überlebensfähig sind, wenn sämtliche Aktivitäten an den Interessen der Kunden ausgerichtet werden, da diese die überlebensnotwendigen Ressourcen bereitstellen. Daraus folgt, dass erfolgreiche Unternehmen die Produkte und Dienstleistungen anbieten, die von Kunden erwartet werden. Somit entscheiden externe Stakeholder über den internen Ressourcenzuteilungsprozess und die strategischen Optionen der Manager sind eingeschränkt (Vgl. Pfeffer/Salancik 2003, S. 258-262).

Der Ressourcenallokationsprozess läuft im Rahmen der Strategieformierung innerhalb des Unternehmens in drei Phasen ab: Definitionsphase, Impetusphase und struktureller Kontext. In der Definitionsphase entstehen die Initiativen auf der Ebene der Geschäftseinheit. In der Impetusphase, die wie die Definitionsphase zum bottom-up Prozess zugeordnet werden kann, entscheiden die Divisionsleiter – die Manager der Geschäftseinheiten – ob diese Initiativen weitergeführt oder abgebrochen werden. Diese Entscheidung des mittleren Managements erfolgt besonders vor dem Hintergrund der eigenen Interessen. Erfolgreiche Projekte sind ein zentraler Faktor für die Aufstiegschancen innerhalb eines Unternehmens. Die Unternehmensleitung bestimmt lediglich in einem top-down Prozess den strukturellen Kontext mittels administrativer Systeme und organisatorischer Strukturen und nimmt somit nur indirekten Einfluss (Vgl. Fink 2009, S. 36).

Diese beiden Ansätze haben Christensen und Bower zusammengeführt (Vgl. Christensen/Bower 2005, S. 127). Die interne Bewertung von Initiativen durch die Divisionsleiter erfolgt demnach vor dem Hintergrund der Kundenbedürfnisse. Der Projekterfolg kann besonders anhand des erzielten Umsatzes und Gewinns evaluiert werden. Um diese Größen zu maximieren bevorzugen Divisionsleiter evolutionäre Innovationen, da bei diesen die Risiken geringer sind (Vgl. Christensen 2011, S. 105-108). Bei evolutionären und disruptiven Innovationen muss zwischen der technologischen und der ökonomischen Unsicherheit unterschieden werden. Während bei der Betrachtung der Festplattenindustrie durch Christensen die technologischen Unsicherheiten bei evolutionären Innovationen teilweise enorm waren und die Innovationen eine bedeutende technologische Herausforderung darstellten, waren diese Unsicherheiten bei disruptiven Innovationen wesentlich geringer und stellten lediglich eine Weiterentwicklung aktueller Entwicklungspfade dar. Die ökonomische Unsicherheit war jedoch bei den evolutionären Innovationen deutlich geringer. Investitionen werden dabei mit einem geringeren Risiko verbunden, da diese Innovationen sich nach den Bedürfnissen aktueller Kunden richten, größere Märkte adressieren und durch höhere Margen das Wachstum des Unternehmens sichern können. Die Profitabilität von Produkten, die Größe des Marktes und die erforderte Produktperformance kann bei disruptiven Innovationen jedoch auf Grund fehlender Kunden lediglich geschätzt werden (Vgl. Christensen/Bower 2005, S. 117-121). Dadurch erscheinen evolutionäre Innovationen für Divisionsleiter wesentlich erfolgsversprechender und damit förderlicher für eigene Interessen. Auch wenn die Unternehmensleitung durch ihre Strategie disruptive Innovation fördert, ist es zunächst notwendig die Mitarbeiter davon zu überzeugen, an einem Projekt zu arbeiten, wofür aktuell noch kein großer Markt besteht und das scheinbar nur sehr wenig zum hohen Umsatz des etablierten Unternehmens beitragen kann (Vgl. Christensen 2011, S. 108).

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Das Innovator’s Dilemma am Beispiel der digitalen Transformation
Hochschule
Technische Universität Darmstadt
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
26
Katalognummer
V444776
ISBN (eBook)
9783668818361
ISBN (Buch)
9783668818378
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovator's Dilemma, Disruption, Digitale Transformation, Ressourcenallokation, Einrastprinzip, Intellectual Assets
Arbeit zitieren
Andre Herget (Autor), 2018, Das Innovator’s Dilemma am Beispiel der digitalen Transformation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/444776

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Das Innovator’s Dilemma am Beispiel der digitalen Transformation



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden