Attributionstheorien im Kontext von Mitarbeiter- und Leistungsbeurteilungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Vorgehensweise

2. Leistungs- und Personalbeurteilungen
2.1. Funktionen der Personalbeurteilung
2.2. Personalbeurteilungsverfahren
2.3. Probleme der Personalbeurteilungen

3. Attribution und Attributionstheorien
3.1. Naive Analyse des Verhaltens nach Fritz Heider
3.2. Das Kovariationsprinzip von H. Kelley
3.2.1. Informationsarten
3.2.2. Kritik am Kovariationsmodell
3.3. Attributionsfehler
3.3.1. Der fundamentale Attributionsfehler
3.3.2. Self-serving bias
3.3.3. Self-fulfilling Prophecy
3.3.4. Actor-observer bias
3.3.5. False-consensus bias

4. Handlungsempfehlungen bei Personalbeurteilungen
4.1. Wissen über die eigene Fehlbarkeit
4.2. Faire und objektive Beurteilung durch Feedback Gespräche
4.3. Allgemeine Handlungsempfehlungen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbeurteilungsverfahren

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Informationsarten des Kovariationsmodells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In unserer heutigen Leistungsgesellschaft spielt die Beurteilung der Leistung eine immer größere Rolle. Oftmals schon im Kindergarten, spätestens mit Beginn der Grundschule beginnt die systematische Beurteilung der eigenen Person und -damit verbunden- der Fähigkeiten, der Leistungen und des Verhaltens durch Autoritäten. Im späteren Berufsleben ist eine gute Leistungsbeurteilung maßgeblich für eine gerechte Entgeltentlohnung, beruflichen Erfolg, und Weiterentwicklung. Dabei wird von den beurteilenden Führungskräften erwartet, objektiv vorzugehen und neben beobachtbarem Verhalten auch die entsprechenden Verhaltensursachen zu berücksichtigen, um damit zukünftiges Verhalten voraussagen zu können.

Diese Fragestellungen, warum sich Menschen in bestimmten Situation wie verhalten, spielt aber nicht nur in der Firma bei Personalbeurteilungen eine wichtige Rolle, sondern bei jeder Form der menschlichen Interaktion. Die Sozialpsychologie untersucht was Menschen übereinander denken, wie sie ihre Beziehungen zueinander gestalten und wie sie dies schlussendlich in ihrem Verhalten zueinander beeinflusst.^[1]

Gordon Allport definierte die Sozialpsychologie als: „(…) den Versuch zu verstehen und zu erklären, wie die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen von Personen durch die tatsächliche, vorgestellte oder erschlossene Anwesenheit anderer Menschen beeinflusst werden.“^[2]

1.1. Zielsetzung

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie der menschliche Prozess der Urteilsbildungen über Mitmenschen stattfindet und welche Informationen dabei herangezogen werden. Des Weiteren soll diese Arbeit häufige Attributionsfehler im Rahmen von Personalbeurteilungen herausarbeiten und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte geben, die eine objektive und faire Personalbeurteilung ermöglichen.

1.2. Vorgehensweise

Zunächst wird in dieser Arbeit der Begriff „Personalbeurteilung“ näher erläutert und deren Funktionen, Arten und Kritikpunkte vorgestellt. Das darauffolgende Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema der Attribution. Dazu wird zu Beginn der Begriff der Attribution im Generellen erklärt und auf die bekanntesten Attributionstheorien von Fritz Heider und Harold Kelley eingegangen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der detaillierten Darstellung des Kovariationsmodells von Kelley, weshalb Heider’s Überlegungen nur der Vollständigkeit halber vorgestellt werden.

Im Anschluss soll am Beispiel von Personalbeurteilungen das theoretische Wissen am praktischen Beispiel verdeutlicht werden, um dann Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Diese Arbeit schließt mit einem Fazit und einer Diskussion in wie weit der Mensch zu objektivem Urteilen über andere Menschen fähig sind und wo deren Grenzen gesetzt sind.

2. Leistungs- und Personalbeurteilungen

Leistungs- und Personalbeurteilungen gehören zu den alltäglichen Aufgaben jeder Führungskraft. Im Mittelpunkt stehen dabei die Leistung und das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters. Leistungsbezogene Entlohnung sowie die Gestaltung des momentanen und des zukünftigen Arbeitsplatzes, folglich der berufliche Erfolg und damit auch die Zufriedenheit des Mitarbeiters im Allgemeinen, hängen in erheblichem Maße von der Beurteilung des Vorgesetzten ab. Dabei sind von der entsprechenden Führungskraft Objektivität, Fingerspitzengefühl und eine gute Menschenkenntnis gefordert.^[3] Es geht bei Personalbeurteilungen also um die soziale Wahrnehmung zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter. Der Vorgesetzte sammelt Informationen, z.B. in dem er Verhalten beobachtet, interpretiert und kategorisiert.^[4] Bei diesen so genannten Attribuierungen, muss beachten werden, dass sie immer fehlerbehaftet sind und immer eine subjektive Färbung haben.

2.1. Funktionen der Personalbeurteilung

Trotz der eben genannten Kritik an der objektiven Durchführbarkeit von Leistungsbeurteilungen ist die Ausführung der selbigen unerlässlich, um langfristig den ökonomischen Zielen einer Organisation zu folgen.

Interpersonelle Entscheidungen, wie zum Beispiel Entgeltfindung, Personalförderungsmaßnahmen oder Beförderungen sind auf unternehmerische Entscheidungen und langfristige Strategien ausgerichtet. Intrapersonelle Entscheidungen (Feedback, Personalentwicklungsmaßnahmen) orientieren sich eher an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Eine weitere Funktion der Personalbeurteilung ist das Ziel der Systemerhaltung. Dazu zählen z.B. Personalplanung, Weiterentwicklung und die Evaluation der Ziele.^[5]

2.2. Personalbeurteilungsverfahren

Es gibt unterschiedliche Arten der Personalbeurteilungsverfahren, welche sich bezüglich der Methoden und Strukturiertheit aber zum Teil erheblich unterscheiden. Es wird zwischen strukturierten oder gebunden und freien Verfahren unterschieden. Strukturierte Verfahren erfolgen aufgrund einheitlicher Bewertungssysteme und festgelegter Kriterien, sind also standardisiert und versprechen somit eine größere Objektivität. Es gilt hierzu die Annahme, dass je standardisierter ein Verfahren ist, desto objektiver ist es auch. Im Vergleich zu freien Verfahren, welche keinerlei standardisierten Maßstäbe oder Darstellungsformen folgen mag dies auch richtig sein. Doch allgemein betrachtet, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass der Beurteilende als Mensch, niemals frei von subjektiven Einflussfaktoren sein kann. Im folgenden Kapitel werden diese möglichen Einflussfaktoren (Beurteilungsfehler) und Ihre Folgen genauer beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalbeurteilungsverfahren^[6]

2.3. Probleme der Personalbeurteilungen

Alle Personalbeurteilungsarten haben das Ziel, den Mitarbeiter so objektiv wie möglich zu beschreiben. Allerdings sind Fehleinschätzungen durch praktische Mängel oft vorprogrammiert. Gründe dafür können in der Kompetenz des Beurteilers, in subjektiven Faktoren oder aber auch in einem vorbelasteten Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem liegen.^[7]

Ungerechte Behandlung bei der Mitarbeiterbeurteilung kann zu mangelnden Weiterentwicklungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter und im schlimmsten Fall sogar zum Karriere-Aus führen. Dies stellt die große Rolle des Beurteilendes in den Vordergrund und macht umso deutlicher wie wichtig es ist, das Bewusstsein möglicher Fehlerquellen zu haben um diese vorab vermeiden zu können.^[8]

Beurteilungsfehler unterscheidet man in persönlichkeitsbedingte Fehler, Beurteilungsverfälschungen und Wahrnehmungsverzerrungen.

Zu dem persönlichkeitsbedingten Fehler zählt zum Beispiel der Projektionsfehler, bei dem der Beurteilenden seine eigenen Interessen, Wünsche oder Eigenschaften in den Mitarbeiter projiziert. So werden z.B. Mitarbeiter, die dem Vorgesetzten bezüglich der favorisierten Eigenschaften ähneln, unbewusst begünstigt. In der Sozialpsychologie werden diese Fehler als „False consensus bias“ bezeichnet, worauf im folgenden Kapitel noch genauer eingegangen wird.

3. Attribution und Attributionstheorien

Die Attribution ist die alltagspsychologische Zuschreibung von Eigenschaften und Kausalbeziehungen (Kausal- Attribution) zur Erklärungen von eigenem oder fremdem Verhalten. Häufig ersetzen Attributionen überprüftes Wissen.^[9]

Die Attributionstheorien liefern Annahmen dazu, wie sich Menschen in bestimmten Situation verhalten und wie sie sich ihr eigenes Verhalten und das ihrer Mitmenschen erklären. Sie gehen also auf die Suche nach Antworten auf die „Warum“-Fragen des Lebens, indem Handlungen von Mitmenschen beobachtet werden, um daraus kausale Handlungsmotive und Dispositionen abzuleiten.^[10] Ein beobachtender Mensch will demnach wissen, warum sich ein handelnder Mensch „so“ und nicht „anders“ verhält. Kausale Schlussfolgerungen für Verhalten sind aus zwei Gründen für den Menschen wichtig: Zum Einen wird die Vielfalt an Informationen zu einem Eindruck über einen Menschen gebündelt, zum Anderen werden durch die kausale Attribuierung Voraussagen über künftiges Verhalten möglich. Dies verschafft dem Menschen ein Sicherheitsgefühl indem suggeriert wird, dass man zukünftige Verhaltensweisen kontrolliert werden kann. Zum Beispiel kann man nach einem Treffen mit einer netten Person, für zukünftige Treffen davon ausgegangen werden, dass diese Person ein nettes Wesen hat.^[11] Zusammengefasst ist festzuhalten, dass Attributionstheorien beschreiben, wie Menschen im Alltag Kausalinformationen verarbeiten.^[12]

3.1. Naive Analyse des Verhaltens nach Fritz Heider

Der Österreicher Fritz Heider (1958) gilt als Begründer der Attributionstheorien.^[13] Mit seinem Werk „The psychology of interpersonal relations“ (1958) legte er den Grundstein für spätere Arbeiten von Jones & Davis (1967) und Kelley (1967, 72, 73).^[14]

Wie bereits erwähnt, liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit im Kovarationsprinzip von Kelley zu sehen. Die Überlegungen von Heider werden an dieser Stelle dennoch zur Heranführung an das Thema der Attributionstheorien vorgestellt.

Nach Heider ist der Mensch an sich wie ein laienhafter Psychologe, der sich durch kausale Deutungen, also durch das Beobachten des Verhaltens anderer Menschen, seine eigenen Rückschlüsse und Erklärungstheorien bildet, um sich das Verhalten der Anderen damit zu erklären und zukünftig einschätzen zu können.^[15] Dieser laienhafte Prozess wird von Heider als „naive Analyse des Verhaltens“ bezeichnet.^[16] Dabei sind zwei unterschiedliche Fragen die Basis der meisten Attributionsanalysen: Zum einen die Frage, ob die Ursache der Eigenschaftenzuschreibung in der Person selbst liegt (internalen Kausalattribution) und zum anderen die Frage, ob die Ursache auf Gegebenheiten der Umwelt oder dem Zufall begründet (externalen Kausalattribution).^[17] Hat zum Beispiel ein Student immer gute Noten, weil er intelligent ist, so würde man von internaler Attribution ausgehen.

Hat er jedoch gute Noten, weil er besonders viel lernt, so spricht man von externaler Kausalattribution. In Bezug auf die Leistungsmotivation ist diese Unterscheidung wichtig, da die „Hoffnung auf Erfolg“ durch die internale Attribution mit stabilen Eigenschaften in der Person erklärt wird .^[18]

[...]

^[1] Vgl. Orth H. (2017), S. 11

^[2] Allport (1954), zitiert nach Jonas/Stroebe/Hewstone/Lebherz/Reiss (2007), S. 6

^[3] Vgl. Bröckermann (2016), 157-f.

^[4] Vgl.: Orth H. (2017), S. 71

^[5] Vgl.:Marcus B. (2011), 96-f.

^[6] Vgl. Liebel/Oechsler (1992), S. 22

^[7] Vgl. Beyer, 2, http://www.online-lehrbuch-bwl.de/ (abgerufen am: 25.01.18)

^[8] Vgl. Beyer, 2, http://www.online-lehrbuch-bwl.de/ (abgerufen am: 25.01.2018)

^[9] Vgl. Springer Gabler Verlag, http://wirtschaftslexikon.gabler.de, (abgerufen am 17.12.2017)

^[10] Vgl. Orth H. (2017), S. 75

^[11] Vgl. Jonas/Stroebe/Hewstone/Lebherz/Reiss (2007), S. 76

^[12] Vgl. Jonas/Stroebe/Hewstone/Lebherz/Reiss (2007), S. 75

^[13] Vgl. Gerrig (2015), S. 646

^[14] Vgl. Fischer/Wiswede (2009), S. 23

^[15] Vgl. Fischer/Wiswede (2009), S. 258

^[16] Vgl. Bierhoff (2006), S. 301

^[17] Vgl. Gerrig (2015), S. 646

^[18] Vgl. Springer Gabler Verlag, http://wirtschaftslexikon.gabler.de, (abgerufen am 17.12.2017)