Corporate Media im Konzerthausmarketing. Wie effektiv sind die Marketingstrategien des Festspielhauses Baden-Baden?


Hausarbeit, 2017
14 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung Kulturmarketing
2.1 Ziele des Kulturmarketing

3. Kommunikationspolitik
3.1 Corporate Identity

4. Distributionspolitik

5. GAP-Modell

6. Corporate Media im Konzerthaus

7. Analyseteil 1 : Programmheft Festspielhaus Baden Baden

8. Analyseteil 2: Vergleich Konzerthausmedien

9. Schlussbetrachtung

10. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der heutigen Erlebnisgesellschaft, in der ein Überangebot an Freizeitmöglichkeiten herrscht, haben es vor allem Kulturbetriebe immer schwerer, sich auf dem Markt zu etablieren und durchzusetzen. Durch die Kurzlebigkeit, wie wir sie in diesem Zeitalter von technologischer Revolution erleben, gestaltet sich eine dauerhafte Besucherbindung, welche existenziell für den Kulturbetrieb ist, äußerst schwierig. Social Media gehören längst zum alltäglichen Gebrauch von Jung und Alt, und so müssen sich auch Kulturbetriebe anpassen und mit der Zeit gehen, um nicht mit ihren Besuchern zu altern. Wer auf dem Markt bestehen möchte, muss bei der eigenen Markenbildung profilieren. Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Werden die Inhalte auf richtigem und verständlichem Wege vermittelt, und wie wird die eigene Marke und das Erscheinungsbild des Kulturbetriebs wahrgenommen? Kulturmarketing ist dabei eine Maßnahme, kulturell interessierten Menschen die Inhalte näher zu bringen, und sie anzuregen.[1]

Obwohl Der Genuss von Kultur für jedermann gleichermaßen verfügbar sein sollte, so ist es doch in vielerlei Hinsicht ein Luxusgut. Die nachstehende Arbeit widmet sich dem aktuellen Stand der Forschung und befasst sich sowohl mit der Notwendigkeit als auch mit den Maßnahmen allgemeiner Marketingstrategien. Hierzu werden sowohl die Instrumente der Kommunikations- als auch der Distributionspolitik analysiert. Auch die Relevanz der eigenen Identität und Selbstdefmierung eines Unternehmens, die Corporate Identity wird aufgezeigt. Der Analyseteil befasst sich explizit mit dem Vergleich von Corporate Media am Beispiel der 10 bekanntesten Konzerthäuser Deutschlands. Hierzu wurden zuvor im Seminar die einzelnen Konzerthausmedien, in diesem Fall Programm-und Spielzeithefte untersucht, und unter den Kriterien von Format, dem allgemeinen Aufbau, der Bildsprache sowie Werbeeinbindung, und dem inhaltlichen Vermittlungsgehalt analysiert. Zunächst wird im Einzelfall das Programmheft des Festspielhauses Baden Baden näher beleuchtet, anschließend werden die Ergebnisse aller Konzerthäuser, welche im Seminar zusammengetragen wurden, erläutert und kommentiert.

2. Begriffserklärung Kulturmarketing

Die Zielsetzung der jeweiligen Kulturbetriebe sind individuell, weshalb sich auch Marketingstrategien aus der Privatwirtschaft nicht universell auf den Kulturbetrieb anwenden lassen und nicht in allen Bereichen gleichermaßen erfolgreich sind. Ein Kulturbetrieb kann meist nur eine bestimmte Zielgruppe erreichen. Daher ist es wichtig, vorher die eigene Zielgruppe zu definieren und demnach eine passende Marketingstrategie zu entwickeln. Armin Klein beschreibt Marketing als einen “Austausch von Dingen oder Leistungen von Wert und die Beeinflussung dieses Prozesses”[2]. Um diese allgemeine Definition näher zu erläutern, eignet sich die Heranziehung des von Klein beschriebenen Kulturmarketing-Management Modells.[3]

Die strategische Methode des Marketings setzt sich laut Klein in dem Modell zunächst aus einem Analyse Teil zusammen, welcher vorerst festlegt, wer sowohl die Zielgruppe ist und was sie erwartet, als auch wer die unmittelbare Konkurrenz auf dem Markt ist. Nach eingehender Wettbewerb s-und Zielgruppenanalyse, erfolgt die eigentliche Zielsetzung. Wer ist der Betrieb, was und wen will er erreichen? Anhand dieser Aspekte lässt sich dann eine Strategie festmachen, die für den jeweilig spezifischen Teilmarkt ausgelegt ist.

Nun können Operative Marketinginstrumente, die aus Preis-, Distributions-, Kommunikations-, und Servicepolitik bestehen, eingesetzt werden. Diese Elemente bilden den sogenannten Marketing Mix. Schlussendlich erfolgt das Controlling, die Marketingkontrolle darüber, was das Unternehmen erreicht hat und vor allem wen.[4] Dieses Modell ist eine stark vereinfachte Form und bildet lediglich das Grundgerüst einer jeden Marketingstrategie. Die einzelnen Zweige des Modells sind sehr viel komplexer und somit im Arbeitsaufwand sehr tiefgehend, was später in der Praxis jedoch oft nicht erkennbar ist.

2.2 Ziele des Kulturmarketings

Der strategische Einsatz von Marketing im kulturellen Bereich verfolgt viele Ziele. Zum einen sollen nicht nur Kunden akquiriert und im Idealfall auch an das Unternehmen gebunden werden, ebenso die allgemeinen Bedürfnisse und

Erwartungen sollen mithilfe von Marktforschungsmaßnahmen ermittelt werden, um so den Bedarf gezielter Interessengruppen zu decken, um die ״[...] Kundeninteressen besser auszunutzen und zu gestalten.“[5] Auch die Konkurrenzfähigkeit ist wichtiges Ziel beim Kulturmarketing. Das Abgrenzen von ähnlichen Unternehmen, und die Schaffung einer individuellen Marke mit Wiedererkennungswert sind hierbei entscheidend.

3. Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik ist ein wichtiger Bestandteil des Marketing-Mix und wichtig für den Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunde.

Laut Klein befasst sie sich spezifischer mit dem ״Finden bzw. der Entwicklung der zielgruppen-adäquaten Kommunikationsformen zur Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten, die der Steuerung und Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen spezifischer Zielgruppen dienen”[6]. Sie bedient sich dabei verschiedenster Möglichkeiten, wie der Gestaltung von Print- und Onlinemedien, der Öffentlichkeitsarbeit oder der Social Media Aktivität. Mit der immer größer werdenden Bedeutung an technischer Vielfalt wachsen somit auch die Möglichkeiten, die Inhalte und zu vermarktenden Dienstleistungen an den Kunden zu bringen. Die Veröffentlichung von Magazinen, Flyern oder Broschüren, sowie das Schalten von Anzeigen im Internet, Pressekonferenzen und Sonderveranstaltungen wie Tage der offenen Tür etc. gehören zu den wichtigsten Maßnahmen der Kommunikationspolitik. Ziel ist hierbei, den Kunden möglichst langfristig für sich zu gewinnen und zu binden.

3.1 Corporate Identity

Die Vermarktung des eigenen Selbstbildes, die sogenannte Corporate Identity eines Unternehmens, spielt in der Kommunikationspolitik ebenfalls eine große Rolle. Die Zielsetzung hierbei ist die Abgrenzung von der Konkurrenz, und die Schaffung einer individuellen Kulturmarke mit Wiedererkennungswert. Bestimmte Faktoren wie die Visuelle Gestaltung, aber auch das allgemeine Auftreten und Verhalten tragen dazu bei Arbeitsweise, Philosophie und Leistungsangebot eines Unternehmens aufzuzeigen. Durch Verwendung modaler Eindrücke, wie beispielsweise im optischen Bereich speziell ausgewählter Farben, dem Gebrauch von Dunkelheit und Helligkeit, oder olfaktorischer Markierung im Foyer oder als Hausduft wird ein charakteristisches Image geschaffen.[7] Zentraler Aspekt ist hierbei auch die Positionierung der eigenen Kulturmarke. Was will sie vermitteln, und wen will sie erreichen? Ist sie traditionell oder modern, exklusiv oder verfügbar? Um hohe wirtschaftliche Erfolge zu erzielen, ohne dabei die eigene Authentizität zu verlieren, muss sich das Unternehmen entsprechend auf dem Markt positionieren, um die Identität zu festigen.[8] Die eigene Kulturmarke soll neben Unverwechselbarkeit auch Glaubwürdigkeit und Sympathie symbolisieren, um sich erfolgreich auf dem Markt etablieren zu können.

4. Distributionspolitik

Die Distributionspolitik befasst sich damit, das Produkt über die richtigen Vertriebskanäle zu vermarkten. Man unterscheidet hierbei zwischen direkter sowie indirekter Distribution. Die Direkte Distribution gestaltet sich hierbei, wie der Name schon sagt ״direkt“, d.h. unmittelbar zum Kunden. Durch den Verkauf von Eintrittskarten an der Kasse, oder über die eigene Website lässt sich ein direkter Kundenkontakt herstellen, der zudem kostensparend ist, da kein Zwischenhandel durch Dritte zustande kommt.Vor allem bei Beratungsintensiven Produkten ist dies sinnvoll, da die Beratungsqualität wichtiges Verkaufsargument darstellt. Nachteile hierfür sind allerdings, dass durch den direkten Kundenkontakt entsprechend keine große regionale Abdeckung gegeben ist. Hierbei eignet sich die indirekte Distribution wesentlich besser, da sie mehr Menschen erreicht. Durch Vorverkaufsstellen, im Tourismusbüro oder mithilfe von Kooperationspartnern lassen sich somit viele verschiedene Vertriebspartner nutzen, die zu einer hohen Reichweite führen. Das Problem hierbei besteht jedoch, dass der Vermittler zunächst vom Produkt überzeugt werden muss.

5. GAP-Modell

Das Gap-Modell (Gap=zu engl. Lücke), welches von den Amerikanerin Zeithmal, Berry und Parasuarman entwickelt wurde, dient der Beurteilung der Servicequalität von Unternehmen. Es zeigt auf, in welchen Punkten der Marketingstrategie Diskrepanzen zwischen Kundenanspruch und Servicequalität liegt. Dies ist im späteren Verlauf wichtig, um mögliche Schwachstellen innerhalb einer Marketingstrategie zu entdecken, und zu beseitigen.[9]

Gap 1: Management hat zu wenig Be Sucher kontakt

Das Management erhält kaum oder nur unzureichendes Feedback, welches nicht verwertet wird und kennt somit auch nicht die Erwartungen der Kunden, Gründe hierfür sind mangelnde Kommunikation oder fehlende Marktforschung.

Gap 2: Mangelnde Entschlossenheit zur Servicequalität

Die Nutzung von Instrumenten zur Standardisierung von Leistungen ist mangelhaft. Die Umsetzung von Servicequalität entspricht nicht den Vorstellungen und Wahrnehmungen der Kunden. Es gibt keine klare Zielsetzung bei der Leistungsqualität.

Gap 2: Mangelnde Qualifikationen der Mitarbeiter

Mangelnde Motivation oder fehlerhafte Leistung stimmt nicht mit der versprochenen Dienstleistung und der Kundenerwartung überein. Falsche Kriterien-oder Leistungsüberwachung können ebenfalls ausschlaggebend sein. Gap 4: Übertreibung in der Werbung

Kundenversprechungen werden nicht oder kaum eingehalten, Informationen werden verschwiegen oder verschleiert. Irreführende Signale werden (bewusst) ausgesendet.

Gap 5: Erfahrungen in der Vergangenheit

Die individuellen Bedürfnisse einzelner Kunden können nicht erfüllt werden, die Empfehlung durch Dritte sind durch übersteigerte Wahrnehmung übertrieben.

[...]


[1] Vgl. Klein, Armin 2003, s. 22

[2] Klein, Armin; 2001, s. 14

[3] Ebd; s. 95

[4] Ebd; s. 95

[5] Geyer / Vermeulen 1995, s. 85

[6] Klein, Armin: 2001, s. 421

[7] Vgl. Knoblich

[8] Vgl. Geyer und Vermeulen 1995, s. 87 f

[9] Gap-Modell Quelle: Zeithaml, Parasuraman,Berry; Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten—was Sie leisten müssen, 1992

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Corporate Media im Konzerthausmarketing. Wie effektiv sind die Marketingstrategien des Festspielhauses Baden-Baden?
Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
14
Katalognummer
V444914
ISBN (eBook)
9783668817302
ISBN (Buch)
9783668817319
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate Media, Marketing, Konzerthaus, Kulturmarketing
Arbeit zitieren
Viola Schmitz (Autor), 2017, Corporate Media im Konzerthausmarketing. Wie effektiv sind die Marketingstrategien des Festspielhauses Baden-Baden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/444914

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