Dienstleistungs- und Servicemanagement. Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen, Herausforderungen Kommunikationspolitik und Service Dominant Logic

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Aufgabe B1

Aufgabe B2

Aufgabe B3

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

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Aufgabe B1

Der Begriff Kapazität beschreibt im betriebswirtschaftlichen Kontext den höchstmöglichen Output eines Systems in einem bestimmten Zeitraum unter gegebenen Rahmenbedingungen (Heizer & Render, 2012, S. 228). Dabei ist die zeitliche Dimension von zentraler Bedeutung. So ist beispielsweise in einem Restaurant die Anzahl der Gerichte die in einer bestimmten Zeitspanne serviert werden können für die Kapazitätsbestimmung maßgeblich und nicht die Anzahl der vorhandenen Stühle. Die Messung des maximalen Outputs sollte unter durchschnittlichen Arbeitsbedingungen erfolgen, da Überstunden oder ähnliche Faktoren das Ergebnis beeinflussen. Im Bereich der Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen ist die Kapazität z.B. die Anzahl der Patienten pro Tag die ein Psychotherapeut behandeln kann oder die Anzahl der durchgeführten Beratungen einer Suchtberatungsstelle (Haller, 2017, S. 158).

Kapazitätsentscheidungen lassen sich nach ihrer Langfristigkeit unterscheiden. Strategische oder langfristige Kapazitätsentscheidungen betreffen in erste Linie Investitionen in Gebäude, Räumlichkeiten und Ausrüstung sowie Erweiterungsentscheidungen. Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen hingegen zielen darauf ab, Angebot und Nachfrage im Laufe eines Tages, einer Woche oder eines Monats auszugleichen. Dies ist im Dienstleistungsbereich aufgrund des immateriellen Charakters von Dienstleistungen und der damit verbundenen Nichtlagerfähigkeit besonders problematisch. Viele Dienstleistungsunternehmen sehen sich mit erheblichen zeitlich bedingten Nachfrageschwankungen konfrontiert. Als Folge verfügen Dienstleister entweder über zu wenig Ressourcen zur Nachfragebefriedigung oder aber es kommt zu einem kostenaufwendigen Ressourcenüberschuss, da diese vorgehalten werden müssen. Dienstleistungsunternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung Strategien zu erarbeiten, die zum einen die Auslastung in nachfrageschwachen Perioden erhöhen und zum anderen die maximale Gewinnabschöpfung in nachfragestarken Perioden ermöglichen. Grundsätzlich stehen für die hierfür zwei Basisstrategien zur Verfügung, die für gewöhnlich miteinander kombiniert werden.

Einerseits besteht die Möglichkeit, die Kapazität an die Nachfrage anzupassen. In diesem Fall spricht man von einer sogenannte Chase-Demand-Strategy (alternierende Kapazität). Voraussetzung hierfür ist eine konkrete Prognose der zu erwartenden Nachfrage. Da diese meist auf Erfahrungswerten beruht, kann es trotzdem zu unvorhergesehen Engpässen kommen, da die Kapazität der Nachfrage „hinterherjagt“ (Haller, 2017, S. 158-159). Im Folgenden werden mögliche Ansätze zur bedarfsgerechten Steuerung der verfügbaren Kapazitäten im Bereich der Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen aufgezeigt.

So ermöglicht der Einbezug von Kooperationspartnern eine hohe Anpassung an Nachfrageschwankungen. Krankenkassen betreiben in der Regel ein Call-Center für die verschiedensten Belange ihrer Kunden. Kommt es zu einer zu hohen Anzahl an Anrufen, werden diese automatisch an das Partner-Call-Center mit entsprechend geschulten Mitarbeitern weitergeleitet. Im Rahmen von medizinischen Fahrdiensten besteht die Möglichkeit mit örtlichen Taxiunternehmen zu kooperieren und somit auf schwankende Fahrgastzahlen flexibel reagieren zu können. Vorausgesetzt natürlich, dass es sich nicht um einen speziellen medizinischen Transport mit besonderen Anforderungen handelt.

Um Spitzenzeiten mit erhöhter Nachfrage abdecken zu können, besteht die Möglichkeit den festen Mitarbeiterstamm mit Teilzeitkräften zu ergänzen. Dies bietet den Vorteil, dass bei geringer Auslastung keine zusätzlichen Kosten entstehen. In einer Altenpflegeeinrichtung fallen zu bestimmten Tageszeiten besonders viele Arbeiten an. So müssen am Morgen alle Bewohner für den Tag fertig gemacht werden, Frühstück und Medikamente verteilt werden usw. wohingegen in der Nacht meist nur sehr wenige Tätigkeiten anfallen. Um eine optimale Versorgung der Bewohner ohne lange Wartezeiten zu gewährleisten, ist es sinnvoll die besonders arbeitsintensiven Zeiten mit zusätzlichen Teilzeitkräften zu bewältigen.

Durch organisatorische Maßnahmen kann eine Maximierung der Effizienz erreicht werden. Während nachfragestarken Zeiten werden nur diejenigen Arbeiten erledigt, die für die Erbringung der Dienstleistung wesentlich sind. Alle anderen Tätigkeiten werden auf auslastungsschwache Zeiten verschoben. In Krankenhäusern können die Tätigkeiten entsprechend der Tageszeiten angepasst werden. Meist fallen tagsüber mehr Arbeiten an als in der Nacht wenn die meisten Patienten schlafen. Zu dieser Zeit können dann vermehrt administrative Tätigkeiten wie Patientenakten pflegen oder die Vorbereitung der Medikamentenausgabe erledigt werden. Im Bereich der Gemeinschaftsverpflegung sind zu den Stoßzeiten alle Mitarbeiter in der Essensausgabe beschäftigt. Die ruhigeren Zeiten dazwischen können hingegen für andere Arbeiten wie Bestellungen von Lebensmitteln, Abrechnungen und Vorbereitung von Essen genutzt werden.

Die Verlagerung von Servicetätigkeiten auf Selbstbedienung stellt eine weitere Möglichkeit zur Steuerung der verfügbaren Kapazitäten dar. Der Kunde wird in den Erstellungsprozess integriert und übernimmt Teile der Leistung die bisher der Dienstleister erbracht hat selbst. Dies hat zur Folge, dass Kapazitäten freigesetzt werden. Essen in Krankenhäusern, Rehabilitationseinrichtungen oder Altenpflegeeinrichtungen kann in Form von Selbstbedienungsbuffets angeboten werden. Die Patienten holen ihr Essen selber und bringen anschließend das Geschirr zu entsprechenden Rückgabestationen. Jedoch muss der jeweilige Gesundheitszustand berücksichtigt werden und deshalb wird sich diese Art der Kundenintegration nur teilweise realisieren lassen. Krankenkassen können durch die Bereitstellung von persönlichen Mitgliedskonten im Internet viele Arbeiten direkt an den Kunden übertragen. Der Kunde kann selbstständig Formulare und Bescheinigungen herunterladen oder versenden sowie eine Vielzahl von Informationen abrufen (Sasser, 1984, S. 330-338).

Eine breite Ausbildung des Personals ist eine weitere Maßnahme, zur flexiblen Reaktion auf unterschiedliche Nachfragesituationen. Die Mitarbeiter werden so geschult, dass sie je nach Bedarf unterschiedliche Einzeltätigkeiten ausführen können. Man spricht in diesem Zusammenhang auch oft von sogenannten „Springer-Tätigkeiten“. Ein Tafelladen hat meist begrenzte Öffnungszeiten. Zur Vermeidung unnötig langer Wartezeiten sollten während der geöffneten Phasen alle Mitarbeiter im Verkauf tätig sein. Ist der Tafelladen jedoch geschlossen, kann derselbe Mitarbeiter Regale einräumen oder neue Ware bestellen (Leimeister, 2012, S. 276-277).

Bei einer Kapazitätssegmentierung werden Kunden nach verschiedenen Kriterien wie z.B. dem erforderlichen Zeitbedarf aufgeteilt und das räumliche und personelle Angebot darauf abgestimmt. Ärzte oder Therapeuten können ihre Patienten nach privat und gesetzlich segmentieren. Für Privatpatienten werden dann spezielle Sprechstundenzeiten angeboten und somit lange Wartezeiten vermieden (Fließ, 2009, S. 257).

Für die stets variierende Nachfrage im Dienstleistungsbereich ist der klassische 8 Stunden Arbeitsvertrag meist weniger geeignet. Flexible Arbeitszeitmodelle hingegen, ermöglichen eine wesentlich bessere Reaktion auf Nachfrageschwankungen. Diese sollten sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch des Mitarbeiters berücksichtigen. Jahresarbeitszeitkonten bieten die Möglichkeit, Phasen der Mehrarbeit durch längere Erholungsphasen auszugleichen. In Krankenhäusern wird die Arbeitszeit entsprechend dem Patientenaufkommen angepasst (Haller, 2017, S. 163).

Die andere Grundstrategie besteht darin, die Kapazität konstant zu halten und die Nachfrage anzupassen. Dies wird Level-Capacity-Strategy (nivellierte oder konstante Kapazität) bezeichnet. Das Dienstleistungsangebot wird in diesem Fall unabhängig von der gegenwärtigen Nachfrage konstant gehalten. Aufgrund von Erfahrungswerten erfolgt eine Unterscheidung zwischen konstanter Kapazität auf Mindestniveau, Durchschnittsniveau und Spitzenniveau. Größere Anpassungsmaßnahmen sind im Regelfall nur auf lange Sicht realisierbar. Mögliche Ansätze zur Veränderung der Nachfrage bei Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen werden folgend vorgestellt (Haller, 2017, S. 159).

Ein Reservierungssystem bietet dem Dienstleister ein sinnvolles Instrument zur Vorhersage der Nachfrage und ermöglicht somit eine umfassende zeitliche Steuerung. Ein Arzt kann durch eine optimierte Terminvergabe seine Patienten gezielt verteilten und somit lange Wartezeiten vermeiden. Ärzte haben oft die Problematik, dass viele Patienten ohne festen Termin in die Praxis kommen. Auf Basis des durchschnittlichen Patientenaufkommens können entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Zeigen Erfahrungswerte beispielsweise dass besonders Montags viele Patienten ohne Termin in die Praxis kommen, sollten vorab vergebene Termine sich auf die anderen Tagen verteilen, so dass Montags auf jeden Fall Kapazitäten frei sind (Leimeister, 2012, S. 270).

Durch kommunikationspolitische Maßnahmen kann der Dienstleister seine Kunden darüber informieren, wann die Kapazitäten ausgelastet sind und es dementsprechend zu Wartezeiten kommen kann. Bereits bei der Terminvergabe kann die Sprechstundenhilfe eines Arztes auf eventuelle Wartezeiten hinweisen und einen anderen Zeitpunkt vorschlagen. In den USA ist es beispielsweise vor allem in größeren Städten üblich, dass die aktuellen Wartezeiten der örtlichen Notaufnahmen oder Ärzten auf großen Tafeln entlang vielbefahrener Straßen angezeigt werden.

Durch die bevorzugte Behandlung bestimmter Kundengruppen wird eine Veränderung der Nachfrage erreicht. Ein Psychotherapeut konzentriert sich in stark ausgelasteten Zeiten auf die profitableren Privatpatienten oder langjährige Patienten. Auch ein Aufnahmestopp für Neukunden hat Auswirkungen (Haller, 2017, S. 162).

Eine weitere Möglichkeit besteht in der Entwicklung komplementärer Dienstleistungen. Diese werden parallel zur der eigentlichen Dienstleistung angeboten und haben die Zielsetzung, Wartezeiten angenehmer zu gestalten. Bei Ärzten, Therapeuten oder Krankenhäusern besteht die Möglichkeit, Wartebereiche mit sogenannten „Kaffee- oder Getränke-Ecken“ und Kinderspielbereichen auszustatten. Auch die Bereitstellung von Zeitschriften, Infomaterial und Produktproben haben dienliche Effekte zur Überbrückung von Wartezeiten. Des Weiteren können in größeren Einrichtungen wie Krankenhäuser oder Rehazentren die Patienten durch das Angebot eines Restaurants, Cafés und oder Shops vermeintlich nutzlose Wartezeiten sinnvoller verwendet werden (Leimeister, 2012, S. 271).

Ein wichtiges Instrument zur Änderung des Nachfrageverhaltens der Kunden ist die Schaffung finanzieller Anreize. Zielsetzung ist dabei durch Rabatte, Vergünstigungen, gratis Zusatzleistungen usw. Kunden zu schwach ausgelasteten Zeiten anzulocken. Diese Preisdifferenzierungen sind besonders im Bereich der Gesundheits- und Sozialdienstleistungen eher schwierig umsetzbar, da es hier meist fest vereinbarte Sätze mit den Krankenkassen und Pflegeversicherungen gibt und die Dienstleister entsprechend nach gesetzlichen Vorgaben abrechnen müssen. Jedoch kann ein Dienstleister der privatwirtschaftlich Essen auf Rädern ausliefert, seinen Kunden Sonderkonditionen bieten, wenn diese sich bereit erklären, ihr Essen 11.00 oder 13.00 Uhr zu erhalten und somit die klassische 12.00 Uhr Lieferzeit entlastet wird. Auch haben Tafelläden die Möglichkeit, besonders schlecht frequentierte Uhrzeiten (sehr früh morgens) durch einen Gratiskaffee oder ein Stück Kuchen attraktiver zu gestalten. Kindergärten stehen oft vor der Problematik, dass vor allem vormittags sehr viele Kinder da sind wohingegen nachmittags dann nur wenige Kinder das Angebot nutzen. In diesem Fall könnte eine vergünstigtes Kindergartengebühren für Kinder die nur nachmittags kommen für manche Eltern interessant sein (Leimeister, 2012, S. 270).

Um Zeiten schwacher Kapazitätsauslastungen zu vermeiden, kann der Versuch unternommen werden, alternative Nachfrage zu erzeugen. Es werden mögliche Kundengruppen angesprochen, die zu Spitzenzeiten nicht im Fokus liegen. Kurklinken können in Zeiten mit geringer Auslastung Wellness- und Erholungskuren für Privatzahler anbieten. Des Weiteren besteht die Möglichkeit interne Einrichtungen wie das Schwimmbad oder Sporträume stundenweise an externe Vereine oder Personen zur Nutzung zu vermieten (Leimeister, 2012, S. 271).

Die ausgeführten Vorschläge verdeutlichen, wie viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung stehen, Angebot und Nachfrage im Dienstleistungsbereich anzugleichen. Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung, mit Kreativität und Flexibilität individuell passende Strategien zu entwickeln und durch die Kombination verschiedener Maßnahmen ein möglichst optimales Ergebnis zu erreichen (Haller, 2017, S. 163).

Aufgabe B2

Die Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsunternehmens umfasst alle eingesetzten Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen mit der Zielsetzung, „das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten.“ (Meffert & Bruhn, 2012, S. 282).

Dienstleistungen weisen aufgrund ihrer Charakteristika im Gegensatz zu Sachgütern einige Besonderheiten auf. Daraus ergeben sich spezielle Herausforderungen an die Kommunikationspolitik der Dienstleistungsunternehmen.

Der Dienstleistungsanbieter ist mit der Schwierigkeit konfrontiert, dass seine Leistungsfähigkeit nicht oder nur sehr begrenzt darstellbar ist. Daraus erfolgt das Erfordernis, dass bestimmte Dienstleistungskompetenzen dokumentiert und kommuniziert werden sollten. Die Darstellung des Fähigkeitspotenzials kann beispielsweise durch Aufhängen von Urkunden oder Abschlüssen, spezifischen Hinweisen, Werbung mit Testimonials oder unabhängiger Testinstitute erfolgen, die die Qualität bestätigen (Haller, 2017, S. 303).

Die nächste Besonderheit von Dienstleistungen liegt in der Integration des externen Faktors. Die Anwesenheit des Kunden oder des betreffenden Objektes am Ort der Leistungserstellung ist unumgänglich. Es besteht die Möglichkeit, dass der Dienstleister für den externen Faktor einen Transport anbietet. Dies muss durch entsprechende Hinweise kommuniziert werden. So kann ein Autohaus einen Hol- und Bringdienst anbieten. Die Darstellung des externen Faktors ist in der Regel nicht standardisierbar. Aus diesem Grund legen Kommunikationsmaßnahmen ihren Fokus meist auf die Präsentation der internen Faktoren. In manchen Dienstleistungsbereichen erfolgt eine beispielhafte Darstellung des externen Faktors z.B. durch prominente Kunden. Aufgrund der Charakteristika der Integration des externen Faktors ist es bei Dienstleistungen sinnvoll, Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der Erstellung einzusetzen. Die Kommunikation im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses erweist sich als hilfreich bei der Klärung von Problemen. Die Integration des externen Faktors ermöglicht eine persönliche interaktive Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager und schafft so die Voraussetzungen zum Aufbau enger Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen und vereinfacht die Erfassung der Kundendaten.

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