Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemaufriss und Zielstellungen der Arbeit
1.2 Vorgehensweise und Ubersicht der Arbeit
2 Grundlagen der kundenindividuellen Massenproduktion
2.1 Begriffsbestimmung und Charakteristik
2.2 Zeitliche Einordnung und Bedeutung der IuK-Technologien
2.3 Der Prozess der Mass Customization
2.4 Vier Ebenen von Mass Customization
3 Mass Customization und die Abgrenzung zu weiteren Fertigungskonzepten
3.1 Kundenindividuelle Massenproduktion und der Ansatz der Einzelfertigung
3.2 Mass Customization und die standardisierte Massenproduktion
3.3 Porters generische Wettbewerbsstrategien und seine Alternativhypothese
3.4 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie
4 Wettbewerbsstrategische Ziele und Nutzenpotentiale von Mass Customization
4.1 Heterogenitat der Nachfrage
4.2 Ziele und Nutzenpotentiale auf Kundenseite
4.3 Wirksamkeit und Erfolgsfaktoren aus Unternehmersicht
4.4 Komplexitatsmanagement und Kostenbetrachtung
4.5 Losungswege und mogliche Kostensenkungspotentiale
5 Das Mass Customization Konzept am Fallbeispiel Audi
6 Ausblick und Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Fertigungsstufen der Entwicklungsgeschichte
Abbildung 2: Die vier Ebenen von Mass Customization
Abbildung 3: Struktur der Fertigungstypen
Abbildung 4: Wettbewerbsmatrix nach Porter
Abbildung 5: Wettbewerbsstrategien und hypothetische Beziehung zwischen Rentabilitat und Marktanteil
Abbildung 6: Vergleich der generischen Wettbewerbsstrategie mit dem der Hybridstrategie
Abbildung 7: Mass Customization als Kundenbindungsinstrument nach Stotko
Abbildung 8: Zusatzliche Kosten von Mass Customization
Abbildung 9: Economies of Scope bei der Mass Customization
Abbildung 10: Startbildschirm des Audi Konfigurator
Abbildung 11: virtuell konfigurierter Audi A8 hybrid 2.0 TFSI
Abbildung 12: Audi 3D - Konfigurator
Abbildung 13: Optimierungspotential durch Supply Chain
Abbildung 14: Empirische Studien zur Wirksamkeit hybrider Strategieverfolgung
Abbildung 15: Erfolgswerte diverser Wettbewerbsstrategien
Abbildung 16: Bedurfnispyramide von Maslow
Abbildung 17: Mercedes-Benz Deutschland - Konfigurator E-Klasse Limousine
Abbildung 18: Struktur einer Learning Relationship
Abbildung 19: Stufen der industriellen Revolution
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemaufriss und Zielstellungen der Arbeit
Ein immer weiter fortschreitender Wettbewerbsdruck in der Wirtschaft, der Wandel von der Arbeitergesellschaft zur Informationsgesellschaft, die technologische Weiterentwick- lung mit den immer kurzer werdenden Technologielebenszyklen sowie eine verstarkte Individualisierung des Verbrauchs, lassen die Strategie der Mass Customization als wichtiges und aktuelles Thema darstellen.[1] Die oben genannten Faktoren zeigen, dass der Kunde starker denn je im Fokus des unternehmerischen Handelns steht und es der Kundennutzen ist, der die Kaufentscheidung maftgeblich positiv beeinflusst und demzu- folge ist der Erfolg des Unternehmens in heutiger Zeit hauptsachlich von diesem Einfluss abhangig.[2]
Folglich wird der Nutzen, den der Kunde aus dem Produkt erlangt und die damit in Ver- bindung stehende Kundenzufriedenheit, zum primaren Ziel der Unternehmen erklart und soll anhand eines erfolgreichen Mass Customization (Produktions-) Konzepts, was zu- satzlich ein Instrument der dauerhaften Kundenbindung darstellt, erfolgreich umgesetzt werden. Mass Customization gibt Antworten darauf, wie Strategien aussehen sollen, um gegenwartigen Wettbewerbsbedingungen erfolgreich zu begegnen und dauerhafte Wett- bewerbsvorteile zu generieren, um sich so in der Wirtschaft erfolgreich und nachhaltig etablieren zu konnen.
Zu beachten sind allerdings auch Gefahren dieser Strategie, wie beispielsweise die Va- riantenvielfalt und die daraus resultierende interne als auch externe Komplexitat. Es gilt als Zielstellung dieser Arbeit, das Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion, theoretisch und praktisch in Form einer Fallstudie am Beispiel aus der Automobilindustrie darzustellen, und aufzuzeigen, wie diese Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Des Weiteren wird es zur Aufgabe gemacht, mit auftretenden Problemen, die in Verbin- dung mit diesem Konzept stehen, bestmoglich umzugehen und Losungsmoglichkeiten vorzustellen.[3]
1.2 Vorgehensweise und Ubersicht der Arbeit
Nach der Einleitung, in der Problem und Zielstellung der Arbeit vorgestellt wird, werden zunachst in Kapitel zwei theoretische Grundlagen der kundenindividuellen Massenpro- duktion dargelegt. Hierunter zahlen die Begriffsbestimmung und Charakteristik der Mass Customization. Im weiteren Verlauf werden die zeitliche Einordung sowie die Bedeutung der luK-Technologien thematisiert und bereits in diesem zweiten Kapitel wird die Wich- tigkeit der luK-Technologien in dem Mass Customization Konzept deutlich. Daruber hin- aus beschaftigt sich dieses Kapitel mit dem Prozess und den vier Ebenen der Mass Customization Strategie.
In Kapitel drei wird die Abgrenzung der Mass Customization Strategie zu weiteren Fer- tigungskonzepten erlautert. Das Kapitel beginnt mit dem Vergleich der kundenindividuellen Massenproduktion und dem Ansatz der Einzelfertigung sowie schlieftlich mit dem der standardisierten Massenproduktion. Im Verlauf des dritten Kapitels wird Porters generi- sche Wettbewerbsstrategie eingehend behandelt sowie das Konzept Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie erlautert.
In Kapitel vier wird zunachst die Heterogenitat der Nachfrage erortert. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird der Schwerpunkt auf die wettbewerbsstrategischen Ziele und Nutzenpotentiale des Mass Customization Konzepts, auf der Kunden- sowie auf der Un- ternehmerseite, gelegt. Daruber hinaus wird die Komplexitats- und Kostenseite naher beleuchtet und Kostensenkungspotentiale vorgestellt.
In Kapitel funf konzentriert sich die Arbeit ausschlieftlich auf das praktische Fallbeispiel der AUDI AG.
Kapitel sechs befasst sich letztlich mit einem Ausblick und schlieftt die Arbeit mit dem Fazit ab.
2 Grundlagen der kundenindividuellen Massenproduktion
2.1 Begriffsbestimmung und Charakteristik
Der Terminus „mass customization', zu Deutsch: kundenindividuelle Massenproduktion, setzt sich aus den zwei englischen Begriffen „mass production' sowie customization" zusammen.[4] Als Definition bezeichnet Piller Mass Customization als „die Produktion von Gutern und Leistungen, welche die unterschiedlichen Bedurfnisse jedes einzelnen Nach- fragers dieser Produkte treffen, mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Se- rienproduktion".[5] Nach Pillers Auffassung verfolgt Mass Customization somit das Prinzip von individualisierbarer Massenproduktion, bei gleichzeitig erschwinglichen Preisen, wo- bei das Produkt in einer Vielzahl von Variationen angeboten wird, was aber nicht bedeu- tet, dass das erwunschte Endprodukt vollstandig individuell fur den Kunden hergestellt wird.[6] Diese sogenannte Einzelfertigung zieht dann teurere Preise nach sich.[7]
Nach Piller konnen aber die gewunschten, geringeren Preise nur dann erzielt werden, wenn aus gegebenen Komponenten der Kunde die gewunschten Komponenten nach eigenem Belieben so zusammen stellen kann, dass das erwartete Endprodukt, den Ide- alpunkt des Kunden am meisten annahert.[8] Diese Einengung der Individualisierung, bei sich daraus ergebenen festen Produktionsprozessen, ist der Grundgedanke der Strate- gie der „Mass Customization".[9]
Freund fugt an, dass es eine Eigenschaft dieser Strategie ist, den Kunden in den jeweili- gen kundenindividuellen Leistungsprozess und somit in die Herstellung des Produkts, mit einzubringen.[10] Er stellt fest, dass die Kommunikation mit dem einzelnen Kunden sich hierbei effizient und kostengunstig mithilfe neuer luK-Technologien gestalten lasst und des Weiteren weist er darauf hin, dass die hierbei vollzogene Leistungskonfiguration durch den Kunden, einfach zu bewerkstelligen sein sollte und grundsatzlich jegliche Komplexitat bei der Konfiguration weitestgehend zu vermeiden ist.[11] Somit kann der Kunde dann auf eine sehr einfache Art und Weise eigens auf ihn zugeschnittene Individualisierungsmerkmale selber bestimmen oder besitzt auch die Moglichkeit, sein aus- drucklich gewunschtes Produkt aus Einzelmodulen selbst zu gestalten, wobei dieser Vorgang heute haufig im Internet auf Interaktionsplattformen durchgefuhrt wird.[12] Durch die luK-Technologien ist es fur die kundenindividuelle Massenproduktion unbedeutend, wo sich der Absatzmarkt befindet.[13] Er kann regional oder aber auch global sein und zielt darauf ab, auf einem groften Absatzmarkt offeriert zu werden.[14]
Eine weitere Eigenschaft und ein Differenzierungsmerkmal gegenuber beispielsweise einer Einzelfertigung, ist die Einbettung standardisierter Prozesse in die Leistungserstel- lung, wobei hieraus Nutzen wie aus einer gewohnlichen Massenproduktion, wie zum Beispiel Stabilitat und Wirtschaftlichkeit des Prozesses, generiert werden und dabei eine vereinheitlichte Produktarchitektur hilfreich ist.[15] Nach Volling wird durch diesen Standar- disierungsansatz ein gewunschter, wettbewerbsfahiger Preis erzielt, der mit einem Preis eines Massenproduzenten verglichen werden kann.[16]
Der Grund besteht darin, dass durch diese Standardisierung, die eingesetzten Pro- duktionsmittel effizient genutzt werden konnen und durch die hier entstehende Fixkos- tendegression, kostensenkend am Markt agiert werden kann und gleichzeitig besteht die Moglichkeit, dem Kunden ein individuelles Produkt anzubieten.[17]
Somit beinhaltet eine Mass Customization Strategie Aspekte der Individualisierung, als auch der Standardisierung und um den Teil der Individualisierung und somit die individu- ellen Bedurfnisse des Kunden zu realisieren, welche durch einen integrativen Wert- schopfungsprozess erzielt werden, ist die Voraussetzung hierfur ein Vorhandensein ei- nes anpassungsfahigen Wertschopfungssystems.[18]
2.2 Zeitliche Einordnung und Bedeutung der luK-Technologien
Der Entwicklungsschritt von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft wird heute des Ofteren als „Informationsrevolution“ bezeichnet[19]. Piller stellt fest, dass dieser rasche Fortschritt im Bereich der Wirtschafts- und Sozialstrukturen, den verwendeten Begriff einer Revolution sinnvoll darstellen lasst und beschreibt den fortlaufenden Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (luK-Technologien) und die damit in Verbindung stehenden Chancen, Informationen effizient zu nutzen und zu verarbei- ten.[20] Diese Technologien schaffen die Potentiale, um innovative Erscheinungsformen der industriellen Produktion hervorzubringen und diese am Absatzmarkt erfolgreich um- zusetzen.[21] Hierbei verandert sich die Bedeutung der IuK-Technologien vom fruheren schlichten Unterstutzer technischer Abwicklungsvorgangen im Buro, hin zu einem signifi- kanten Teil der Unternehmensstrategie und erweist sich in der heutigen Zeit als Basis von Wettbewerbsvorteilen in der Wirtschaft und ihre Effekte und Chancen gelten hierbei als wichtige Erfolgsfaktoren.[22]
Als wesentliche Veranderungen der Entwicklung der IuK-Technologien gelten an dieser Stelle, die standige Erweiterung der Leistungs- und Kapazitatsvermogen von Netzwer- ken und PCs, aber auch eine modulare Beschaffenheit sowie Verknupfungen von ver- schiedenen Systemen der IuK-Strukturen, wobei sich neu hinzugefugte Bestandteile so- mit einfacher erweitern oder auch verandern lassen.[23]
Ein weiterer bedeutender Aspekt fur neue Wertschopfungsprozesse, die durch die neuen IuK-Technologien erzielt werden, ist die Integration aller Teilnehmer eines Geschaftspro- zesses, die informatorisch zusammengefuhrt werden konnen und dadurch eine luckenlo- se Koordination des Informations- und Kommunikationsprozesses zwischen den jeweili- gen Funktionen erreicht wird und somit aus okonomischer Sicht eine effizientere Durch- fuhrung der Funktionsbereiche und der jeweiligen Aktivitaten erlangt werden kann.[24]
Es entstehen neue, wirtschaftlichere Kooperationsformen, die durch kostengunstigere und schnellere Datenubertragung sowie Informationsverarbeitung moglich gemacht wer- den: hierunter findet auch die Integration des Kunden Einzug, wobei dieser sich fur das Unternehmen als aktiver Partner der Wertschopfungskette erweist und demzufolge es die neuen Formen der luK-Technologien sind, die dazu beitragen, dass die Entwick- lungsgeschichte der Fertigung weiter voranschreitet und dabei die gewohnliche industri- elle Vermassung von Gutern ablost und an ihre Stelle, die kundenindividuelle Massen- produktion heute tritt.[25]
Die verschiedenen Stufen der Entwicklungsgeschichte der Fertigung sind folgender Ab- bildung zu entnehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Fertigungsstufen der Entwicklungsgeschichte[26]
Die Abbildung 1 verdeutlicht, dass sich die kundenindividuelle Massenproduktion als funfter und aktueller Schritt der Produktionsstufen entwickelt hat. Sie bedient sich hierbei der jeweiligen Vorteile der dritten Stufe, der industriellen Massenproduktion und der vier- ten Stufe, der variantenreichen flexiblen Produktion und wird als aktuelle Fertigungsstufe der Entwicklungsgeschichte gesehen.[27]
2.3 Der Prozess der Mass Customization
Der Prozess der Mass Customization lasst sich nach Blecker und Abdelkafi in sechs Teilprozesse aufteilen: den Entwicklungs-, Interaktions-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, und Informationsprozess.[28]
Blecker und Abdelkafi fuhren aus, das in dem ersten Teilprozess der Entwicklung das Produkt so gestaltet sein soll, dass es kostengunstig und einfach auf die Kundenwun- sche angepasst werden kann.[29] Dies soll durch eine allgemeine Produktarchitektur ge- wahrleistet werden, die es einfach macht, viele Produktvarianten herzustellen und kann beispielsweise durch Modularisierung erreicht werden, wobei diese „Plattformstrategie“ gut geplant sein muss, da sie in der Produktion sehr aufwandig ist.[30]
Das Ergebnis des ersten Prozesses der Mass Customization ist es, der zur Verfugung stehende Losungsraum des Kundeninteraktionsprozesses zu schaffen. Dieser ist bes- tenfalls so gestaltet, dass er millionenfache Auswahlmoglichkeiten seitens des Kunden zulasst mit dem Ziel, dem Kundenwunsch bestmoglich entgegen zu kommen.[31]
Blecker und Abdelkafi sind der Auffassung, dass in dem Prozess der Beschaffung viele Forscher, Entwickler und Manager betrachtliches Potential sehen: durch eine effiziente Materialbeschaffung konnen hohe Gewinnspannen erzielt werden und infolgedessen sind es die Lieferanten, die ein hohes Maft an Kostenreduktion bewirken konnen und sie deshalb als ein bedeutungsvoller Teilaspekt fur einen entscheidenden Wettbewerbsvor- teil angesehen werden.[32] Blecker und Abdelkafi betonen weiterhin ausdrucklich, „in a mass customization environment, the purchasing department should ascertain that sup- pliers have the required responsiveness and flexibility in providing variety.”[33]
Um eine gewunschte Komplexitatsreduktion zu erreichen, ist es bei dem Mass Customization Konzept von Nutzen, die Beschaffungsstrategie des Modular sourcing zu wah- len.[34] Diese Strategie „bedeutet den Bezug von einbaufertigen umfassenden Modulen von wenigen Modullieferanten, die dann die - u. U. zahlreichen - Sub- und Unterlieferan- ten koordinieren.“[35]
Die Vorteile dieser Strategie liegen zum einen in der Verminderung der Lieferantenan- zahl und der Fertigungstiefe, was eine schlankere Produktion zulasst und die Reduzie- rung der zu lagernden und zu verarbeitenden Produktionsteile zur Folge hat und zum anderen in der Zusammenarbeit des Unternehmens mit Spezialisten, die in Eigenver- antwortung die Qualitat der Module ubernehmen, was ein wesentlicher Vorteil dieses Sourcing-Konzepts ist.[36] Eichler fuhrt weiter aus, dass dies eine enorme Komplexitatsreduktion im Unternehmen zur Folge hat, wobei aber als Nachteil die beiderseitige Abhan- gigkeit und der bedrohliche Verlust des Know-how fur das Unternehmen zu nennen sind.[37]
Im Produktionsprozess wird nach Blecker und Abdelkafi Flexibilitat durch die modulare Bauweise und durch die mit in den Prozess einflieftende Flexibilitat, in Form der Kunden- integration, erreicht.[38] Somit wird durch die Verschmelzung beider Teile der Flexibilitat, eine „tailored customization strategy[39] erreicht. Der Teil der Kundenintegration wird als Grenze zwischen dem Push und dem Pull Prinzip gesehen und es gilt, diesen Abgren- zungspunkt an eine spate Phase der Produktion zu setzen und nicht mit der Produktion zu beginnen, bevor der Kundenauftrag vorliegt.[40] Reichwald und Piller kommen zu der Erkenntnis, dass die Wahl der geeigneten Vorfertigung das Ziel verfolgt, die bestmogli- che Relation aus individualisierter und standardisierter Leistungserstellung zu ermitteln.[41]
Nach Blecker und Abdelkafi ist in dem Logistikprozess die komplette Supply Chain vom Lieferanten bis zum Endkunden geregelt, also das Einlagern von Rohstoffen und Einzel- teilen einerseits und das Verpacken sowie Verschiffen zum Endkunden andererseits.[42] Es entstehen fur den Mass Customizer hohe Vertriebskosten, die sich wiederum auf das Endprodukt auswirken. Da man jedoch als Unternehmen gunstig am Markt anbieten mochte, steigt die Tendenz bei vielen Mass Customizern, ihre Logistik auszulagern, weil die externen Anbieter ihren Grofteneffekt nutzen konnen und ihre Dienstleistungen weit uber das normale Verpacken und Versenden hinaus gehen: sie fertigen die Endmontage des Produkts und bieten folgend individuelle, fur den Kunden angepasste Verpackungen an.[43]
Im letzten Teilprozess, namentlich dem Informationsprozess, wirken alle vorgenannten Prozesse zusammen, wobei ein Informationssystem alle potentiellen Wunsche des Kunden erfasst, um einen reibungslosen Ablauf der gesamten Supply Chain zu gewahrleis- ten: hierbei besteht die Gelegenheit, einzelne Bestandteile des Produkts jederzeit zu uberprufen, da das System wahrend dem Produktionsprozess eine Echtzeit-Modifikation zu lasst.[44]
Nach Blecker und Abdelkafi werden dann diese Informationen umgehend zu den Ferti- gungsstraften geleitet, die die notigen Modifikationen umsetzen, wobei ein Beispiel sol- cher Koordinationssysteme der Wertschopfungskette, VMI ist: hier hat der Lieferant in Echtzeit, Einsicht auf den Lagerbestand der Komponenten und den Modulen des Unter- nehmens, wobei die Verantwortlichkeit fur die Bestande auch an den Lieferanten abge- geben werden.[45]
Im Anhang 1 findet sich eine Grafik der neu durchgefuhrten, europaweiten SCM-Studie mit einer Beteiligung von rund 400 Unternehmen von LOGISTIK HEUTE und J+M Management Consulting, die verdeutlicht, das durch eine integrierte Supply Chain, Kosten- senkung sowie eine Marktanteilsvergrofterung erreicht wird. Der Erfolg dieser Unternehmen ist durch den Gebrauch fortgeschrittener Supply Chain Management Methoden ausgezeichnet, wie beispielsweise die VMI-Losungen.[46] „Integrierte Planung ist ein Er- folgsfaktor“, erklart SCM-Experte Dr. Dieter Bolzing, „nachdem die interne Synchronisa tion der Kette weitgehend abgeschlossen ist, wagen sich die Champions vor die Werks- halle und widmen sich intensiv der Einbindung ihrer Kunden und Lieferanten.“[47]
2.4 Vier Ebenen von Mass Customization
Im Folgenden werden nach Freund vier Ebenen der Mass Customization fixiert, die ein Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion beinhaltet: die Differenzierungs- und Kostenebene, die Beziehungsebene zum Kunden als auch der enthaltene, gesamte Lo- sungsraum.[48]
Nach Freund wird auf der Differenzierungsebene durch die Individualisierung ein Diffe- renzierungsvorteil und somit ein Wettbewerbsvorteil gegenuber den Konkurrenzunter- nehmen am Markt erreicht, indem individuelle Produkte gefertigt werden, wobei die Ver- gleichbarkeit mit anderen Produkten hierbei ab nimmt, da bei der Mass Customization Strategie, individualisierte Leistungen angeboten werden.[49]
Freund fugt hinzu, dass es auf der Ebene der Kosten bedeutend ist, „das unternehmens- spezifische Potenzial genau zu analysieren.“[50] Bei der Mass Customization zeigt sich eine gewunschte Kostensenkung der Kostenstruktur durch die Kostensenkunspotentiale, jedoch ist ein Manko auf der anderen Seite die auftretende Komplexitat, die wiederum zu hoheren Kosten fuhrt, wobei ein besonderes Augenmerk hierbei den sogenannten ^witching Costs“ gilt: das sind aus Sicht des Kunden alle die Kosten, die bei einer vollzoge- nen Transferierung zu einem anderen Produktanbieter, anfallen wurden.[51]
Durch die Beziehungsebene zum Kunden werden die jeweiligen Kundeninformationen im Unternehmen konzentriert und durch den Erhalt dieses Know-hows, wird eine wirkungs- vollere Bearbeitung des Absatzgebiets erreicht und es kann durch diese Interaktion mit dem Kunden und der Erstellung des individuell gewunschten Produkts, eine langfristige Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Abnehmer beginnen.[52] Diese individuali- sierte Kommunikation mithilfe der luK-Technologien, in Form einem One-to-One- Marketing, wird als „Personalisierung“ bezeichnet.[53]
Die Anforderung nach dauerhaften Losungsraumen, namentlich stabile Prozess- und Produktgestaltungen, sind die Basis der erwarteten Kosteneffizienz und durch diesen „Solution Space“ wird dieser Bereich bestimmt und es werden Kommunikationsinstru- mente festgelegt, um dem Verbraucher die Moglichkeit zu geben, sich in den Wert- schopfungsprozess einzubeziehen.[54]
Anhand dieser Programme kann der Kunde anschlieftend sein Produkt zusammenstellen was dann modular erstellt wird, wobei wesentliche Aspekte fur das Gelingen eines er- folgreichen Mass Customization Konzepts, die Bedienung einer grofteren Produktvielfalt und die Weiterentwicklung der Modularisierung der Produktionseinheiten sind.[55]
Die folgende Abbildung veranschaulicht die obige Thematik.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die vier Ebenen von Mass Customization[56]
3 Mass Customization und die Abgrenzung zu weiteren Fertigungskonzepten
3.1 KundenindividueNe Massenproduktion und der Ansatz der Einzelfertigung
Einfuhrend zu diesem Kapitel werden zu der Abgrenzung der Mass Customization und der Einzelfertigung die verschiedenen Fertigungstypen an einer Grafik nach Thommen dargestellt.[57] Bei dem Fertigungstyp der Einzelfertigung gibt es Thommens Ansicht nach hierfur keine weiteren Aufteilungen, dagegen lasst sich die Mehrfachfertigung in drei ver- schiedene Typen unterscheiden: in die Massen- und Serienfertigung sowie in die Mass Customization.[58]
Die Serienfertigung lasst sich des Weiteren in eine reine Serienfertigung sowie eine Sor- ten- und Chargenfertigung weiter differenzieren[59], allerdings ist die detaillierte Unter- scheidung der Serienfertigung in Bezug auf diese Arbeit nicht relevant und wird demzu- folge hier nicht weiter erlautert. Es wird hierbei auf weiterfuhrende Erklarungen zum Thema der „Serienfertigung“[60], „Sortenfertigung“[61] und der „Chargenfertigung“[62] verwie- sen.
Die nachfolgende Abbildung stellt die Struktur der verschiedenen Fertigungstypen dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Struktur der Fertigungstypen[63]
Um eine klassische Einzelfertigung handelt es sich, wenn mit der Herstellung des Pro- dukts erst dann begonnen wird, wenn die benotigten Kundenwunsche und Anforderun- gen des Kunden dem Unternehmen vorliegen und ein aus Kundensicht bestmogliches Produkt mit den ersehnten Merkmalen gefertigt werden kann, wobei der Nachfrager beim Unternehmen individuell bekannt ist.[64] Bei vorliegen der individuellen Kundenwunsche, wird dann das einzelne Produkt im Unternehmen erstellt, wobei die Kennzeichnung der Einzelfertigung nach Peters/Bruhl/Stelling zutrifft, „dass der Betrieb seine Leistungen jeweils nur in einer Einheit derselben Art erstellt."[65]
Dagegen sind bei einer Mass Customization die Kunden fur den Betrieb anonym und es wird aus gegebenen Moglichkeiten versucht, den Idealpunkt des Kunden optimal anzu- nahern.[66] Als besondere Merkmale der Einzelfertigung nennt Piller „die auftragsbezoge- ne Kalkulation, ein geringer Vorfertigungsgrad, ein hohes Flexibilitatsbedurfnis in allen Fertigungsstufen und die individuelle Erstellung der Fertigungsanlagen.“[67]
Piller fuhrt aus, dass bei der Einzelfertigung im Vergleich zur kundenindividuellen Mas- senproduktion ein Erzeugnis mit lediglich der Losgrofte 1 produziert wird und dadurch die Vielfaltigkeit der verschiedenen Koordinations- und Kontrollaktivitaten ansteigt, was gleichzeitig hohe Komplexitat bedeutet und somit bei der Einzelfertigung im Vergleich zur kundenindividuellen Massenproduktion, eine hohere Kostenwirkung auftritt.[68]
Nach Luger/Geisbusch/Neumann sind diese Transaktionskosten, bestehend aus einzel- nen Produktionen und der Entstehung einzelner Losungen, fur den Hersteller der Einzelfertigung im Vergleich zum Massenprodukt dementsprechend hoher, da bei der Einzelfertigung eine Standardisierung nicht stattfindet und demzufolge die Kostensenkungspo- tentiale auch nicht zum Tragen kommen.[69] Auf die Erfahrung, auf welche die potentiellen Kunden bei der kundenindividuellen Massenproduktion zuruckgreifen, indem sie ahnlich hergestellte Produkte zum Vergleich hinzuziehen um mehr Sicherheit und Vertrauen in den Produzenten zu bekommen, ist bei der Einzelfertigung nicht gegeben.[70] Weiterhin muss sich der Einzelfertiger, durch den dringend erforderlichen direkten Kundenkontakt zwischen Kunde und Einzelfertiger, einem hohen Maft an Information und Kommunika- tion fur die Feststellung der Leistungsspezifikation des individuell gewunschten Produkts seitens des Kunden, gegenuber stellen.[71]
Aus diesen oben genannten Faktoren kann der Einzelfertiger im Vergleich zum Mass Customizer, der die standardisierten Guter gunstiger anbieten kann, nur uber hohere Preise, Gewinne erwirtschaften und die kleine Anzahl an Nachfragern in Verbindung mit den hohen Komplexitatskosten, machen es dem Einzelfertiger in Anbetracht des starken Preiskampfes und den dazugehorigen Wettbewerbsbedingungen nicht einfach, sich nachhaltig am Markt zu etablieren.[72]
3.2 Mass Customization und die standardisierte Massenproduktion
Bei der standardisierten als auch bei der kundenindividuellen Massenproduktion sind die entsprechenden Vorteile der Kostenfuhrerschaft anzufuhren: einerseits die Chancen ei- ner Rationalisierung des gesamten Produktionsprozesses, was eine optimale Gestaltung der eingesetzten Produktionsmittel beinhaltet und zu einer Fixkostendegression und so- mit zu einer Senkung der Kosten fuhrt sowie andererseits den Fokus auf ein, in hoher Stuckzahl produziertes Produkt im Bereich des Produktionsvorgangs und des Vertriebs zu legen.[73] Zur standardisierten Massenproduktion fugt Bruhl an: „Aus den Spezialisie- rungs- und Groftenvorteilen (Economies of Scale) resultieren Kostenersparnisse, die an die Kunden weitergegeben werden.“[74] In diesem Punkt unterscheiden sich die beiden Konzepte somit nicht.
Im Gegensatz zum Konzept der Mass Customization weist die standardisierte Massenproduktion eine Inflexibility im Unternehmen auf, was bedeutet, dass die verschiedenen Produktlinien sich nicht so einfach andern lassen, was in den Fertigungsstraften langere Warte- und Durchlaufzeiten verursacht.[75]
Bei dem Mass Customization Konzept hingegen, ist aus Kundensicht eine Auswahlmog- lichkeit fur die Produktherstellung gegeben und es wird dann unter den hergestellten Er- zeugnissen zwar nicht grundsatzlich unterschieden, aber die Gestaltungsmoglichkeit und die Individualitat des Endprodukts wird an bestimmten, wenigen Komponenten zum Aus- druck gebracht und realisiert.[76]
Blecker und Abdelkafi sehen einen weiteren Unterschied der beiden Konzepte in der Passivitat des Kunden bei der standardisierten Massenproduktion im Vergleich zur akti- ven Kundenrolle bei der Mass Customization und somit als ein Teil der Wertschopfungs- kette.[77] Beide Strategien nutzen ihrerseits die Standardisierung der Produktion und somit die Kostensenkungspotentiale und agieren dabei beide auf einem breiten Absatzmarkt, wahrend die Preise des Mass Customization Konzepts hierbei eindeutig nach einem de- finierten Preisbaukasten fixiert sind.[78]
3.3 Porters generische Wettbewerbsstrategien und seine Alternativhypothese
Wettbewerbsstrategien verfolgen das Ziel, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu entwickeln oder zu bewahren.[79] Nach Porter gibt es „drei erfolgsversprechende Typen strategischer Ansatze, um andere Unternehmen in einer Branche zu ubertreffen: umfassende Kosten- fuhrerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte.“[80]
Eine Kostenfuhrerschaftsstrategie wird nach Porter erfolgreich umgesetzt, wenn ein er- heblicher Kostenvorsprung einer gesamten Branche erzielt wird, wobei dieser Strategie- typ innerhalb des Unternehmens u. a. strenge Gemein- sowie variable Kostenkontrollen, eine Minimierung der Service-, F&E- und Werbungskosten voraus setzt.[81] Die Qualitat des Produkts darf zwar nicht aufter Acht gelassen werden, wobei die minimalen Kosten zum Hauptziel gemacht werden indem dieses Ziel z.B. durch einen hohen Marktanteil erreicht wird, was wiederum durch ein breites Sortiment zu erzielen ist, da eine breite Abnehmergruppe angesprochen wird.[82] Wenn die Wettbewerbsvorteile der geringen Kosten und der hohe Marktanteil erreicht sind, werden hohe Gewinnspannen erzielt, die anschlieftend gewinnbringend in neue Anlagen und Maschinen investiert werden kon- nen, um die erlangte Wettbewerbsposition beizubehalten.[83] Um diese vorteilhafte Kos- tensituation zu erreichen, eignen sich hohe Stuckzahlen bei vorwiegender Produktstan- dardisierung.[84]
[...]
[1] Vgl. Sheth/Parvatiyar (1995), S. 397-418.
[2] Vgl. Picot et al. (2003), S. 2-5.
[3] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 1.
[4] Vgl. Piller (2006), S. 154.
[5] Piller (2006), S. 161.
[6] Vgl. Piller (2006), S. 160 ff.
[7] Vgl. hierzu im Detail Kap. 3: Der Ansatz der Mass Customization und die Abgrenzung zu weiteren Fertigungs- konzepten.
[8] Vgl. Piller (2006), S. 162. Siehe als Beispiel hierzu in der Bekleidungsindustrie: http://www.youtailor.de (abge- rufen am 11.05.2013), die maBgefertigte Kleidung, wie z.B. MaBhemden und MaBblusen anbieten.
[9] Vgl. Piller (2006), S. 162.
[10] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[11] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[12] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[13] Die Bedeutung der IuK-Technologien entsprechend ausfuhrlich in Kap. 2.2.
[14] Vgl. Piller (2006), S. 160.
[15] Vgl. Klausegger / Judt (2012), S. 47.
[16] Vgl. Volling (2009), S. 13.
[17] Vgl. Volling (2009), S. 13.
[18] Vgl. Kehren (2007), S. 31.
[19] Der Begriff der Informationsrevolution wird in der Literatur haufig als Schlusselwort benutzt, siehe z.B. Piller (2006), S. 2.
[20] Vgl. Piller (2006), S. 1.
[21] Vgl. Piller (2006), S. 24f.
[22] Vgl. Piller (2006), S. 72.
[23] Vgl. Piller (2006), S. 25. In Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 145-188.
[24] Vgl. Piller (2006), S. 26f. in Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 145-188.
[25] Vgl. Piller (2006), S. 27ff.
[26] Eigene Darstellung in Anlehnung an Piller (2006), S. 4.
[27] Vgl. Piller(2006), S. 4.
[28] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 7.
[29] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 7f.
[30] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 7f.
[31] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 8f.
[32] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 9f.
[33] Blecker/Abdelkafi (2006), S. 9f.
[34] Vgl. Piller (2006), S. 196-200; Blecker/Abdelkafi (2006), S. 10.
[35] Eichler (2003), S. 66.
[36] Vgl. Eichler (2003), S. 70.
[37] Vgl. Eichler (2003), S. 70.
[38] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 10f.
[39] Blecker/Abdelkafi (2006), S. 11.
[40] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 10f.
[41] Vgl. Reichwald/Piller (2009), S. 239.
[42] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 11.
[43] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 11f.
[44] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 13.
[45] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 13.
[46] Vgl. LOGISTIK HEUTE (Heft 10/2012), S. 32-33.
[47] Bolzing (2012), S.33.
[48] Vgl. Freund (2009), S. 2f.
[49] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[50] Freund (2009), S. 2.
[51] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[52] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[53] Vgl. Piller (2006), S. 178.
[54] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[55] Vgl. Freund (2009), S. 2.
[56] Darstellung verändert entnommen aus Freund (2009), S. 3.
[57] Vgl. Thommen (2008), S. 294.
[58] Vgl. Thommen (2008), S. 294ff.
[59] Vgl. Thommen (2008), S. 294f.
[60] Vgl. Bundeszentrale fur politische Bildung: Serienfertigung http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/20603/serienfertigung (abgerufen am
[61] Vgl. Bundeszentrale fur politische Bildung: Sortenfertigung http://www.bpb.de/nachschlaeen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/20632/sortenfertieune (abgerufen am
[62] Vgl. Enzyklopadie Online: Chargenfertigung http://www.enzvklo.de/Beeriff/Chareenfertieune (abgerufen am 11.05.2013).
[63] Verandert entnommen aus Thommen (2008), S. 294.
[64] Vgl. Piller (2006), S. 136f.
[65] Peters/Bruhl/Stelling (2005), S. 132.
[66] Vgl. Piller (2006), S. 136f.
[67] Piller (2006), S. 137.
[68] Vgl. Piller (2006), S. 138.
[69] Vgl. Luger/Geisbusch/Neumann (1999), S. 123.
[70] Piller (2006), S. 149.
[71] Vgl. Piller (2006), S. 138f.
[72] Vgl. Piller (2006), S. 150f.
[73] Vgl. Verein Netzwerk Logistik (2013), Logistik Worterbuch Detail: Massenfertigung.
[74] Bruhl (2009), S. 104.
[75] Vgl. Verein Netzwerk Logistik (2013), Logistik Worterbuch Detail: Massenfertigung.
[76] Vgl. Thomas (2008), S. 80.
[77] Vgl. Blecker/Abdelkafi (2006), S. 9.
[78] Vgl. Piller (2006), S. 176.
[79] Vgl. Wirtschaftslexikon (2012): Wettbewerbsstrategie. http://www.wirtschaftslexikon.co/d/wettbewerbsstrategie/wettbewerbsstrategie.htm (abgerufen am
[80] Porter (2013), S. 73.
[81] Vgl. Porter (2013), S. 74.
[82] Vgl. Porter (2013), S. 74f.
[83] Vgl. Porter (2013), S. 75.
[84] Vgl. Homburg (2000), S. 15.
- Citation du texte
- Markus Fuchs (Auteur), 2013, Kundenindividuelle Massenproduktion als wettbewerbsstrategische Herausforderung und Erfolgsfaktor im Informationszeitalter, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445072
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