Entwicklung einer Preisstrategie für eine mehrseitige Plattform

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage
1.2 Vorgehensweise
1.3 Methodik

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Preisstrategie
2.2 Digitale Güter
2.3 Digitale Märkte
2.4 Zweiseitige Plattformen

3 Kurzbeschreibung der Plattform XP worldwide

4 Entwicklung einer Preisstrategie für XP worldwide
4.1 Preisstrategie zur Lösung des Henne-Ei-Problems
4.1.1 Aufbau des Anbietermarktes
4.1.2 Aufbau des Nachfragemarktes
4.2 Preisstrategien in der Expansionsphase
4.2.1 Preisstrategie für die räumliche Expansion
4.2.2 Preisstrategie zur Akquirierung von Neukunden
4.2.3 Preisstrategie zur Erweiterung des Geschäftsfeldes

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die mit der Weiterentwicklung digitaler Technologien einhergehende digitale Transformation ist als ganzheitliches Phänomen zu verstehen, das sich nicht nur auf alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens auswirkt, sondern auch neue Märkte hervorbringt, die von neuen Geschäftsmodellen beherrscht werden. Zwei- bzw. mehrseitige Plattformen haben sich dabei als eines der erfolgreichsten Modelle herausgestellt. Wie erfolgreiche Unternehmen agieren, die dieses Geschäftsmodell konsequent verfolgen, zeigt sich mit Blick auf AirBnB. „Das Unternehmen ist dabei weltweit in 192 Ländern und mehr als 34.000 Städten präsent und hat Übernachtungen für mehr als 30 Millionen Gäste organisiert.“ (Täuscher et al. 2017, S.200). Doch AirBnB ist nicht das einzige Unternehmen, das großen Erfolg mit dem Plattformmodell hat. Abbildung 1 zeigt, dass sich dieses Geschäftsmodell innerhalb von nur 10 Jahre branchenübergreifend etabliert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über ausgewählte Digitale Marktplätze in verschiedenen Branchen (Täuscher et al. 2017, S.181)

Eines der wichtigsten Instrumente für den Erfolg dieser Plattformen sind ihre innovativen Preisgestaltungsansätze, die sich „allgemein aus Erlösströmen und dem Preismechanismus“ (Täuscher et al. 2017, S. 198) zusammensetzen. Deren Ausgestaltung stellt eine besondere Herausforderung an die Plattformbetreiber dar, da die ökonomischen Besonderheiten der digitalen Ökonomie berücksichtigt werden müssen.

1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage

Die Besonderheiten der digitalen Ökonomie hängen mit den spezifischen Eigenarten digitaler Güter und deren Kostenstruktur bzw. mit der Beschaffenheit digitaler Märkte zusammen, die dazu führen, dass klassische Preisstrategien in digitalen Märkten nicht mehr funktionieren. Der Erfolg einer Preisstrategie für zwei- oder mehrseitiger Plattformen hängt davon ab, inwieweit die Wirkungskräfte der neuen Märkte positiv durch die Plattform beeinflusst werden können. Doch dafür gibt es keine Musterlösung. Je nach Branche, Zeitpunkt des Markteintritts und Konkurrenzsituation müssen individuellen Preisstrategien erarbeitet werden, um in den entsprechenden Entwicklungsphasen, vom Aufbau über Wachstum bis zur Reife der Plattform, die gewünschten Ziele zu erreichen.

Ziel der Arbeit ist es eine Preisstrategie für fiktiven Plattform XP worldwide zu erarbeiten, die die Besonderheiten digitaler Märkte berücksichtigt und so zu ihrem Vorteil zu nutzen weiß. Die Plattform ist neu am Markt und hat noch keine Preisstrategie entwickelt. Die Forschungsfrage lautet somit: Welche Preisstrategie ist für die zweiseitige Plattform XPworldwide geeignet um sich am Markt zu durchzusetzen?

1.2 Vorgehensweise

Nach der oben aufgeführten Ausführung der Problemstellung bzw. Zielsetzung werden im folgenden zweiten Kapitel theoretische Grundlagen erläutert, die im Rahmen der Untersuchung von Bedeutung sind und zum besseren Verständnis der Untersuchung beitragen. Das dritte Kapitel beinhaltet eine Kurzvorstellung der fiktive Plattform XP worldwide. Das vierte Kapitel bildet den Kernpunkt der vorliegenden Arbeit. Hier wird eine Preisstrategie für die zweiseitige Plattform XP worldwide entwickelt. Im ersten Schritt wird gezeigt werden, wie mittels Preissetzung das für zwei- oder mehrseitige Plattformen typische Henne-Ei-Problem in der Markteintrittsphase gelöst werden kann. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Preisstrategie in der Expansionsphase und zeigt wie diese zum Wachstum auf verschiedenen Ebenen beitragen kann. Diese Vorgehensweise hebt den strategischen Charakter der Preisgestaltung hervor und zeigt wie vielfältig die Preisgestaltung als Instrument eingesetzt werden kann um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Abschließend wird in Kapitel fünf ein Fazit formuliert, indem die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden.

1.3 Methodik

Diese Hausarbeit basiert auf den theoretischen Grundlagen aus der Literatur, die analysiert und für die Beantwortung der dieser Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfrage ausgewertet wurde. Bei der Entwicklung der Preisstrategie für die Plattform XP worldwide werden diese theoretischen Grundlagen interpretiert und eigenen Gedankengängen folgend angewandt.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die Begriffe Preisstrategie, Digitale Güter, Digitale Märkte und zwei-/mehrseitige Plattform kurz definiert. Dabei soll deutlich werden, dass sich die Fragestellung auf die digitale Ökonomie bezieht und die Eigenschaften der Digitalen Güter und Märkte den Hintergrund für die Entwicklung einer Preisstrategie für eine zwei-/mehrseitige Plattform bilden.

2.1 Preisstrategie

Die Preisstrategie eines Unternehmens verfolgt als erfolgsorientiertes Konzept, die Festlegung und Optimierung von Preisen mit dem Zweck vorher definierte unternehmerische Ziele zu erreichen. Sie ist als Teilkonzept einer unternehmerischen Gesamtstrategie zu verstehen um ein Produkt am Markt zu etablieren. „ Unternehmen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen, müssen sich ein Konzept bezüglich des Preises überlegen und welche Zielgruppe damit angesprochen werden soll. Die Preisstrategie wird von verschiedenen Faktoren, wie der Marktsituation und der Qualitätspolitik von Unternehmen beeinflusst. Dabei gibt es verschiedene Preisstrategien, die ein Unternehmen verfolgen kann.“ (Onpulson 2018). Die Preisstrategien der klassischen Ökonomie (wie z.B. die Festpreis-, Preisabfolge-und Preiswettbewerbsstrategie) unterscheiden sich dabei grundsätzlich von denen der digitalen Ökonomie. Um die unter 1.2. vorgestellte Fragestellung zielführend zu bearbeiten, konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die Preisstrategien der digitalen Ökonomie ohne auf die der klassische Ökonomie weiter einzugehen.

2.2 Digitale Güter

Die in der Einleitung erwähnten ökonomischen Besonderheiten der digitalen Ökonomie sind u.a. in der Beschaffenheit von digitalen Güter begründet. Sie unterscheiden sich in Bezug auf Produktion, Logistik, Änderbarkeit, Reproduzierbarkeit und Verschleißfreiheit von physischen Gütern und zeichnen sich in Folge dessen durch hohe Fixkosten, geringen variable Kosten sowie geringe Reproduktions- und Distributionskosten aus. Diese für digitale Güter typische Kostenstrukturen bieten aber nicht nur Kostenvorteile in der Produktion und der Logistik, sondern weisen auch spezifische Probleme aufgrund ihrer Verschleißfreiheit, Änderbarkeit und Reproduzierbarkeit auf. Digitale Dienstleistungen verfügen über die gleichen Vorteile wie digitale Güter, vermeiden aber weitestgehend die genannten Nachteile (vgl. Peters 2010, S. 6). Digitale Marktplätze greifen dieses Phänomen auf und nutzen es zu ihrem Vorteil, indem sie einen digitalen Service schaffen für dessen Nutzung die Anbieter- bzw. Nachfrageseite zahlen müssen.

2.3 Digitale Märkte

Die besondere Beschaffenheit von digitalen Gütern bzw. Dienstleistungen im Vergleich zu ihren physischen Pendants hat zur Entstehung neuer Märkte beigetragen, in denen andere Wirkungskräfte/Phänomene zum Tragen kommen. Herausragend sind dabei folgende Aspekte: Skaleneffekte (Economic of Scale), Netzwerkeffekte, Lock-In/Wechselkosten. Die Betreiber einer zwei-/mehrseitigen Plattform können diese Wirkungskräfte mittels einer darauf abzielenden Preisstrategie in ihrem Sinne beeinflussen. Aufgrund der in Kapitel 1.3 erläuterten Fokussierung wird im Rahmen der Hausarbeit vor allem auf die Wirkung von Netzwerkeffekte eingegangen soweit sie im Rahmen der Entwicklung einer Preisstrategie von Relevanz sind.

2.4 Zweiseitige Plattformen

Zweiseitige Plattformen, die auch als Intermediäre bezeichnet werden, zeichnen sich strukturell durch folgende Merkmale und Beziehungen aus:

- „Es muss (mindestens) zwei voneinander unabhängige, komplementäre Nutzergruppen geben. Wenn es sich um mehr als zwei Gruppen handelt, liegt ein mehrseitiger Markt vor.
- Der Nutzen der Mitglieder der einen Gruppe ändert sich mit der Größe der anderen Gruppe.
- Es bedarf eines Intermediärs, der beide Nutzergruppen zusammenbringt.“ (Clement/Schreiber 2016, S. 266)

Rochet und Tirole (2006) definieren zweiseitige Plattformen über die Preisstruktur: „A market is two-sided if the platform can affect the volume of transactions by charging more to one side of the market and reducing the price paid by the other side by an equal amount; in other words, the price structure matters, and platforms must design it so as to bring both sides on board.“

Im Vergleich zur klassischen Ökonomie ist für digitale Marktplätze vor allem folgende Unterscheidung wichtig: „Der Preismechanismus als Form der Preisbestimmung durch die Unternehmen darf nicht mit dem Preisfindungsmechanismus im Rahmen des Wertangebots verwechselt werden, welcher auf die Preisfindung zwischen Anbietern und Nachfragern abzielt“ (Täuscher et al. 2017, S. 199). Die Plattform generiert ihre Erlöse durch die Vermittlung von erfolgreichen Transkationen zwischen Anbietern und Nachfragern des von ihr generierten Netzwerkes. Typisch dabei ist die Möglichkeit zur asymmetrische Preisbildung, die dazu führt, dass die Plattform unterschiedliche Erlösmodelle für die unterschiedlichen Marktseiten anlegen kann. Man unterscheidet vier Preissetzungsmodelle: Kommissions-, Advertising-, Service Sales sowie ein Subskription-Modell (vgl. Täuscher et al. 2017, S. 198). Die Hauptaufgabe der Plattform liegt in der Koordination der beiden Nutzergruppen zur eigenen Gewinnmaximierung. „Ziel einer Plattform ist es, beide Seiten des Marktes so zu koordinieren, dass der Gewinn, der über beide Marktseiten entsteht, maximiert wird“ (Clement/Schreiber 2016, S. 274).

3 Kurzbeschreibung der Plattform XP worldwide

Die Plattform XP worldwide ist eine Community-Plattform für die Buchung und den Verkauf von Touren und Ausflüge aller Art wie z.B. Stadtführungen, Segway-Touren, Museen, etc. XP worldwide ermöglicht die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfragern und schafft den technischen Rahmen zur Durchführung der Transaktion. Die Plattform verwendet das Kommissionsmodell als Grundlage für die Erlösgenerierung, dessen Elemente jedoch im Zeitverlauf abgewandelt, ergänzt und angepasst und mit anderen Erlösmodellen kombiniert werden. Zugang und Nutzung zum Basisangebot der Plattform sind kostenfrei. Die Nutzer, Anbieter oder Nachfrager, müssen sich auf der Seite registrieren und ein Profil anlegen, welches mit sozialen Netzwerken wie etwa Facebook verknüpft werden kann. Anbieter sind verpflichtet die angebotenen Touren/Ausflüge nach einem vorgegebenen Schema detailliert zu beschreiben und haben die Möglichkeit diese mit Fotos/Videos zu ergänzen. Anbieter und Nachfrager können sich gegenseitig auf der Plattform bewerten. Zudem können Nachfrager Touren/Ausflüge, an denen sie teilgenommen haben, weiterempfehlen. Der Mehrwert der Plattform liegt in der Möglichkeit ein Gesamterlebnis aus mehreren Touren/Ausflügen zu kreieren. Ein weiteres Herausstellungsmerkmal der Plattform ist die konsequente Ausrichtung auf internationales Publikum auf der Nachfrageseite, was durch die Mehrsprachigkeit der Angebote (deutsch, englisch, spanisch, französisch, chinesisch, japanisch, arabisch) unterstrichen wird. Auf die Plattform kann geräteunabhängig zugegriffen werden.

4 Entwicklung einer Preisstrategie für XP worldwide

Für die Plattform XP wird im Folgenden eine Preisstrategie für die Markteintritts- und Expansionsphase entwickelt. In der Markteintrittsphase ist die Preisstrategie der Plattform darauf ausgerichtet das für Plattformen typische Henne-Ei-Problem zu lösen. In der Expansionsphase sollen anhand der Preisstrategie Anreize gesetzt werden, die zu einem raschen Wachstum der Plattform auf verschiedenen Ebenen führen soll.

4.1 Preisstrategie zur Lösung des Henne-Ei-Problems

In der Anfangsphase ist es wichtig beide Kundengruppen an Bord zu bekommen um eine installierte Basis zu schaffen. Dabei steht eine Plattform, wie XP worldwide, die neu in den Markt eintritt, vor dem Henne-Ei-Problem. Auf der Plattform befinden sich weder Anbieter noch Nachfrager. Diese bedingen sich aber gegenseitig, damit das Geschäftsmodell funktioniert. Das Plattformmodell ermöglicht eine asymmetrische Preisbildung d.h. die Plattform kann von beiden Marktseiten unterschiedliche Gebühren verlangen. Der Entscheidung, welche Marktseite der primäre Erlöspartner darstellt und welche subventioniert wird, kommt damit eine besondere unternehmerische Bedeutung zu. Hier gilt, dass „ der Intermediär (...) seine Erlöse vor allem (...) auf der Marktseite (generiert), die stärker von einem Wachstum der Nutzerzahl auf der anderen Marktseite profitiert. Die Marktseite, die preissensitiver und wertvoller für die andere Marktseite ist, wird typischerweise subventioniert. “ (Dewenter/Rösch 2015, S. 124). Da die Nachfrager von Touren/Auflügen einen größeren Nutzen aus einem breiten und vielfältigerem Angebot ziehen als Anbieter aus einer großen Zahl von Nachfragern, geht ein relativ stärkerer Netzwerkeffekt vom Anbietermarkt aus, woraus resultiert werden kann, dass der Anbietermarkt diejenige Marktseite ist, die von der Plattform subventioniert wird. (vgl. Clement/Schreiber 2016, S. 273).

Die Bedeutung dieser Entscheidung zeigt sich besonders in der Markteintrittsphase, denn damit die Plattform für die Nachfrageseite überhaupt erst eine Relevanz entwickeln kann, muss die Plattform einen Anbietermarkt schaffen. Um Anbieter für die Plattform zu gewinnen, verfolgt XP worldwide in der Anfangsphase eine Kombination aus Producer-Friendly- und Nischenmarkt-Strategie, d.h. sie richtet ihre Preisstrategie darauf aus, Anbieter von Touren/Aktivitäten auf einem lokal begrenzten Markt über Subventionierungen zur Teilnahme an der Plattform zu bewegen. Der langfristige strategische Hintergedanke dabei ist, dass diese Anbieter mit dem Wechsel auf die Plattform auch ihre Kunden mitbringen und so die kritische Masse erreicht werden kann, die für das Funktionieren der Plattform notwendig ist. Die Nischenmarkt-Strategie minimiert das Risiko, da sie ressourcenschonender ist und die Preisstrategie in einem begrenzten Markt getestet und leichter angepasst werden kann.

Die Preisstrategie von XP worldwide in der Markteintrittsphase hat ihre Ziele erreicht, wenn die kritische Masse im lokalen Markt erreicht ist. Dazu müssen genügend Early Adopters gewonnen werden, die in quantitativer und qualitativer Hinsicht ein Gesamtangebot auf der Plattform generieren, der den angestrebten Mehrwert der Plattform gegenüber Konkurrenten (siehe Kapitel 3) herauskristallisiert und anbieterseitig indirekte Netzwerkeffekte verstärkt. Beim Aufbau der Nachfrageseite ist das erste Ziel erreicht, wenn die meisten Bestandskunden der Early Adopters auf die Plattform gewechselt sind. Diese installierte Basis bildet den Ausgangspunkt für expansive Neuausrichtung der Preisstrategie um neue Märkte zu erschließen und neue Kundengruppen zu akquirieren. Bei der Gestaltung der Preisstrategie und der damit geschaffenen Anreize muss die Plattform auf ein ausgewogenes Wachstum beider Marktseiten im Sinne der Funktionsfähigkeit der Plattform achten. Dies kann je nach Entwicklung zur Folge haben, dass die Plattform die Preisstrategie anpassen muss.

4.1.1 Aufbau des Anbietermarktes

XP worldwide tritt zunächst an Anbieter von Touren und Ausflügen in einer touristisch attraktiven Stadt wie z.B. Köln heran. Dabei gilt es die Early Adopters unter ihnen zu identifizieren, also die Anbieter mit einer gewissen Affinität und Offenheit gegenüber neuen Technologien und Innovationen und sie von den Vorteilen der Plattform zu überzeugen. Doch auch wenn die Early Adopters den funktionellen Mehrwert der Plattform für ihre Geschäfte erkennen, bedeutet die Verlagerung ihrer Geschäfte auf die Plattform zunächst, dass sie einem höheren Wettbewerbsrisiko ausgesetzt sind und sie stellenweise die Kontrolle über einige Geschäftsprozesse verlieren. Zudem besteht ein finanzielles Risiko, da Wechselkosten entstehen, also ein zeitlicher und finanzieller Aufwand für die Anmeldung und Einstellung der Produkte auf der Plattform von XP worldwide. Ob sich diese Investition für die Early Adopters lohnen wird, ist zu diesem frühen Zeitpunkt für sie ungewiss, da der Erfolg der Plattform nicht garantiert ist. Um diese Hemmnisse zu beseitigen bietet XP worldwide den Early Adopters an, die Anmeldung und Einstellung ihrer Produkte zu übernehmen. Zudem wird den Early Adopters ein Jahr lang keine Gebühr bei Abschluss einer erfolgreichen Transaktion berechnet, so dass sie sich ohne finanziellem Risiko vom Mehrwert der Plattform überzeugen können.

Neben der Reduzierung der finanziellen Hemmnisse setzt die Plattform auch Anreize, die direkte Mehrwerte für die Early Adapters schaffen ohne, dass sie dafür zahlen müssen. XP worldwide bietet den Early Adopters an detaillierte Produktbeschreibungen und professionelle Fotos/Videos erstellen zu lassen, falls diese nicht oder nicht ausreichend vorliegen. Außerdem unterstützt die Plattform die Anbieter finanziell bei der Übersetzung der Produktbeschreibungen für die anderen Sprachfassungen von XP worldwide. Diese Art der Subventionierung ist nicht nur eine Investition in die Anbieterrekrutierung, denn sie versetzt den Betreiber der Plattform in die Lage „Vorzeige-User“ zu erschaffen und Standards zu etablieren, die wiederum den Aufbau einer installierten Basis beschleunigen (vgl. Clement/Schreiber 2016, S. 224).

Die Plattform beschränkt sich bei der Rekrutierung von Early Adopters nicht auf einen bestimmten Touren-/Ausflugstyp wie z.B. Stadtführungen, sondern möchte von Anfang an einen breiten Markt schaffen, wodurch anbieterseitig indirekte Netzwerkeffekte erzeugt werden sollen. „ Indirekte Netzeffekte gehen häufig von der Angebotsseite aus. Es profitieren jedoch Anbieter und Nachfrager gleichermaßen“(...). Hinter indirekten Netzeffekten steht die Annahme, dass Bündelangebote von kombinierbaren Gütern, die untereinander kompatibel sind, mehr Wert schaffen als Einzelgüter. In diesem Fall führen indirekte Netzeffekte zu positiven Externalitäten, die zwischen Marktseiten auftreten. “ (Clement/Schreiber, 2016, S. 61). Die unterschiedlichen Tour-/Ausflugstypen verhalten sich wie komplementäre Güter zueinander, da ein Tour-/Ausflugsinteressierter z.B. im Rahmen einer mehrtägigen Reise sein individuelles Programm, das aus mehreren unterschiedlichen Touren von verschiedenen Anbietern bestehen kann, über die Plattform zusammenstellen kann. Anbieter, die ihre Produkte über XP worldwide anbieten, treten auf der Plattform somit einerseits in direktem Wettbewerb zu Anbietern von gleichen Tourtypen, gleichzeitig profitieren sie aber von der Größe des Anbietermarktes bzw. von der Vielfalt der Angebotspalette, da sich ihre Absatzchancen erhöhen, indem sie ihre Produkte auf der Plattform nun auch als Teil eines Gesamtpaketes vermarkten können. „ Für Hersteller der Komplementärgüter ist es attraktiv, ihre Produkte dort zu platzieren, wo viele Kunden vorhanden sind oder die Bündelung mit einem Basisgut viele Kunden erwarten lässt. “ (Clement/Schreiber 2016, S. 61.) Eine möglichst große Produktvielfalt erhöht die Kombinationsmöglichkeiten mit anderen Einzelprodukten, wodurch einzelne Touren von verschiedenen Anbietern zu einem Gesamterlebnis verknüpft werden können. Die Plattform von XP worldwide ermöglicht nicht nur nachfragseitig das individuelle Zusammenstellung von Einzelangeboten, sondern stellt auch ein Tool zu Verfügung, mit dessen Hilfe Anbieter untereinander Tourenpakete zusammenstellen und als ein Paket anbieten können. Dadurch schafft die Plattform einen Mehrwert, den die singuläre Vermarktung einzelner Touren gleicher Art nicht bieten kann und die Vorteile für beide Marktseiten mit sich bringt. Bei der der Auswahl der Early Adopters wird daher nicht nur nach quantitativen, sondern auch nach qualitativen Aspekten vorgegangen. Ob und in welcher Stärke diese indirekten Netzwerkeffekte erzeugt werden können und damit auch genügend Anreize für Anbieter, die nicht zu den Early Adopters zählen, gesetzt werden können, hängt davon ab, wie schnell und in welchem Umfang ein hoher Diversifikationsgrad anbieterseitig mit Hilfe der Early Adopters geschaffen werden kann.

Nach einem Jahr müssen die Early Adopters, wie alle anderen neu akquirierten Anbieter, bei einer über die Plattform erfolgreich abgeschlossenen Transaktion eine Transaktionsgebühr in Höhe von 3% - 6% zahlen. Die Staffelung der Transaktionsgebühr wird preisstrategisch eingesetzt um den Diversifikationsgrad der Anbieterseite bzw. das Verhältnis zwischen Anbieter- und Marktseite zu fördern. Je nach Entwicklung kann es sinnvoll sein, diejenigen Anbieter finanziell zu begünstigen, die zur Bildung eines breiten Marktes beitragen, indem sie viele verschiedene Tourenarten anbieten. Zudem können mit diesem Preisinstrument spezielle Anbieter, die zu einen hohen Diversifikationsgrad beitragen, stärker subventioniert werden als andere, etwa Anbieter von besonders nachhaltigen Produkten, die die lokale Wirtschaft unterstützen.

4.1.2 Aufbau des Nachfragemarktes

XP worldwide nutzt für den Aufbau des Nachfragemarktes die aus ihrer Sicht externen Ressourcen der Early Adopters, indem sie deren Netzwerke für die Kundengewinnung aktiviert. Denn die Subventionen sind an eine Bedingung geknüpft. Die Early Adopters sind verpflichtet in einem vorher abgesteckten Rahmen ihre Kunden auf die neue Plattform aufmerksam zu machen. Durch Gewinnspiele, Rabattaktionen, Verlinkungen und anderen Marketingaktionen, die von der Plattform für die Early Adopters entwickelt und finanziert werden, entstehen Anreize, die die Bestandskunden dazu bewegen sollen sich auf der Plattform anzumelden und ihre nächste Buchung dort vorzunehmen. Diese Strategie bringt Vorteile für beide Seiten. Die Early Adpaters erhalten kostenlose Marketingtools, mit denen sie ihre Produkte bewerben können. Erfolgt die Buchung über die Plattform bedeutet es keinen Nachteil für sie, da sie ein Jahr lang von der Transaktionsgebühr befreit sind. Zudem sind die Aktionen anbietergebunden, d.h. Gutscheine oder Gewinne können nur bei dem Anbieter eingelöst werden, der die Aktion durchgeführt hat. Diese Vorgehensweise soll langfristig sicherstellen, dass nach und nach alle Bestandskunden der Early Adopters ihrem Anbieter auf die Plattform XP worldwide folgen.

Im Markt der Touren/Ausflugsanbieter gibt es bisher keinen Anbieter, der den gesamten Umfang an möglichen Touren innerhalb einer Stadt/Region abdeckt. Daher besteht aus Sicht der Nachfrageseite die Möglichkeit / Notwendigkeit zum Multihoming um ihren Bedarf zu decken, was auch möglich ist, da keine Fixkosten entstehen und die Wechselkosten als nicht-monetärer Aufwand anfallen. Geht man jedoch von einem Bedarf aus, der mehrere unterschiedliche Tour-/Ausflugsarten im Rahmen eines Aufenthalts umfasst, kann dies für den Nachfrager bezogen auf die zeitliche Investition einen erheblichen Mehraufwand bedeuten, da er die Buchungen bei unterschiedlichen Anbieter vornehmen muss. Diese Marktsituation kann XP worldwide für zu ihrem Vorteil nutzen, denn „da die Wechselkosten für die Nachfrager gering bzw. nicht vorhanden sind, „ treten sie kontinuierlich zu dem aktuell profitableren Netzwerk über ( Peters 2010, S. 48)“. Die Profitabilität von XP worldwide gegenüber am Markt vorhandenen Konkurrenten spiegelt sich über ein alle Touren-/Ausflugstypen umfassendes Gesamtangebot und funktionelle Mehrwerte wider, die in Folge monetäre Vorteile für die Plattformkunden mit sich bringen. XP worldwide bietet seinen Nachfragern einen Service an, der die Suche und Vergleichbarkeit von Touren/Ausflügen erleichtert, die Kommunikation mit dem Anbieter standardisiert und der die schnelle individuelle Zusammenstellung von Einzelprodukte ermöglicht. Zudem profitieren Nachfrager durch ein Bewertungssystem von den Erfahrungen anderen Nutzer, was gerade bei einem Erfahrungsgut wie einer Tour-/Ausflugsangebot von hohem Wert ist. Dies wirkt sich auch monetär für sie aus, da ihre Such- und Transaktionskosten verringert werden und sie preislich vom erhöhten Wettbewerbs profitieren. Wie bereits erläutert, ist der Nachfragemarkt der primäre Erlöspartnerpartner der Plattform, der langfristig preislich ausgebeutet wird. In der Markteintrittsphase kann es dennoch sinnvoll sein, auch die Nachfrageseite zeitlich begrenzt zu subventionieren um das Henne-Ei-Problem zu überwinden.

[...]