Frauen in Führungspositionen - Situation vor dem Hintergrund der männlich geprägten Führungsstruktur in deutschen Banken

Inhaltsaufteilung

1. Vorwort.Sibylle Scheu & Sabine Schoon

2. Frauen in Führungspositionen – Status Quo und Unterschiede zur männlichen Führungskultur
2.3 Zahlen und Fakten. Sibylle Scheu & Sabine Schoon
2.4 Besonderheiten in der weiblichen Führungskultur
2.4.1 Wertevorstellungen, Verhaltensmuster und Attribute von Frauen (Spezifische Fähigkeiten)... ...Sibylle Scheu
2.4.2 Rhetorik und Körpersprache..Sibylle Scheu
2.4.3 Selbstdarstellung von Frauen…..….Sabine Schoon
2.4.4 Wie Frauen ein Team führen..Sabine Schoon

3. Besonderheiten der weiblichen Führungsrolle
3.1 Frauen im Bankensektor… Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.2 Klassifizierung von Führungsaufgaben. Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.3 Beeinflussende Faktoren im sozialen Umfeld
3.3.1 Soziale Prämissen...…...Sibylle Scheu
3.3.2 Rolle des Arbeitgebers…...….Sabine Schoon
3.3.3 KarrierehindernisseSabine Schoon
3.3.4 Karrierehindernisse im VergleichSabine Schoon
3.3.5 Erfolgsfaktoren.. .Sibylle Scheu
3.4 Spezielle karrierefördernde Faktoren
3.4.1 Coaching und Mentoring.. Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.4.2 Frauenquote .Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.4.3 Exkurs: Netzwerke.. ...Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.4.4 Frauenförderprogramme.. ….Sibylle Scheu & Sabine Schoon
3.5 Exkurs: Interview mit der Diversity- Beauftragten der Commerzbank AG Frankfurt...… ..Sibylle Scheu & Sabine Schoon

4. Zukunftsaspekte
4.1 Situationsvergleich mit dem Ausland – Alternativen für deutsche weibliche Führungskräfte?
4.1.1 Europäische Union…Sibylle Scheu & Sabine Schoon
4.1.2 Exkurs: Japan …Sibylle Scheu & Sabine Schoon
4.2 Empfehlungen an Nachwuchs- managerinnen..Sibylle Scheu & Sabine Schoon
4.3 Zukunftsträchtigkeit... ..Sibylle Scheu & Sabine Schoon

Abbildungsverzeichnis Sibylle Scheu & Sabine Schoon

Literaturverzeichnis. Sibylle Scheu & Sabine Schoon

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abschlussstruktur der Schulabgängerinnen Schuljahr 2001/02

Abbildung 2: Faktoren, welche die Wirkung von Frauen auf andere bestimmen

Abbildung 3: Frauen im Bankensektor (Angaben in Prozent).

Abbildung 4: Verteilung der weiblichen Führungskräfte auf unterschiedliche Führungsebenen bei der Commerzbank AG

Abbildung 5: Einschätzung persönlicher Karrierehindernisse durch weibliche Führungskräfte in deutschen Banken.

Abbildung 6: Karrierefördernde Faktoren nach Einschätzung von
weiblichen Führungskräften

Abbildung 7: Coaching-Schwerpunkte

Abbildung 8: Europäischer Vergleich - Frauen in nationalen und regionalen Parlamenten (Angaben in Prozent; Stand: 1999 / 2000)

Abbildung 9: Gründe für den Einsatz von Frauenförderprogrammen (Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich).

1. Vorwort

Die einzige Beständigkeit unserer Zeit liegt im Wandel. Nicht nur in Wirtschaft, Wissenschaft und Technik, sondern auch in der Gesellschaft und ihren Wertevorstellungen vollzog und vollzieht sich ein tiefgreifender Wandel. In diesem Zusammenhang spielt der Funktionswandel der Frau in der Gesellschaft eine bedeutende Rolle. Die traditionelle Rollenverteilung besteht in großen Teilen der Gesellschaft nicht mehr. Frauen agieren als erfolgreiche Managerinnen, nicht nur des Haushalts und des familiären Lebens, sondern in der freien Wirtschaft und Politik. Artikel 3 Absatz 2 des Grundgesetzes der Bundesrepublik Deutschland regelt die Gleichberechtigung von Mann und Frau und definiert zugleich die Aufgabe des Staates zur Förderung der Durchsetzung derselben, sowie zur Beseitigung bestehender Nachteile. Die aktuelle Diskussion um die Person von Angela Merkel als Kanzlerkandidatin seitens der CDU/CSU – Fraktion regt zum Nachdenken an. Bezieht sich die Diskussion nur auf sachliche Kriterien, wie Bildung, Durchsetzungsvermögen und Beliebtheit, oder wird unterschwellig auch eine Diskussion geführt, ob eine Frau das zweithöchste Amt in Deutschland bekleiden kann und soll. Noch immer sitzt in keinem Unternehmen, welches im Deutschen Aktienindex (DAX) notiert ist, eine Frau im Vorstand. An der privaten Hochschule für Bankwirtschaft (HfB) in Frankfurt, welche ein spezielles Studium für die Bereiche Finance und Banking anbietet, sind keine Daten über den Frauenanteil im Studium sowie über Lohngefälle nach Abschluss des Studiums zu erhalten. Müssen Frauen mehr leisten als Männer und erreichen letztendlich weniger? Das Beispiel der privaten Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Koblenz scheint diesen Trend zu bestätigen. Die Gehälter des ersten Abschlussjahrganges 1994 lagen im Gesamtdurchschnitt bei 43.000 Euro pro Jahr, während weibliche Absolventinnen im Schnitt 36.500 Euro verdienten, lagen die Einstiegsgehälter ihrer männlichen Kommilitonen bei durchschnittlich 44.000 Euro, Frauen verdienten demnach in ihrem ersten Berufsjahr nur zirka 82 Prozent im Vergleich zu den männlichen Absolventen. Zehn Jahre später hat sich die Differenz jedoch nicht verringert sondern statt dessen weiter vergrößert. Die Absolventinnen des Jahrganges 1994 verdienen heute durchschnittlich 44 Prozent der männlichen Absolventen (vgl. Wirtschaftswoche (Hrsg.) (2004), S. 125). Diese Zahlen verdeutlichen den prägnanten Unterschied, bei gleicher universitärer Vorbildung. Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Thema Frauen in Führungspositionen – Situation vor dem Hintergrund der männlich geprägten Führungsstruktur in deutschen Banken. Es soll hierbei herausgestellt werden, wie sich die aktuelle Situation in den deutschen Banken darstellt, inwieweit Frauen in Führungs- und Managementaufgaben aufgestiegen sind, und worin die Besonderheiten von weiblichen Führungskräften bestehen.

In den letzten Jahren haben viele Autoren das Thema aufgegriffen und auf vielfältige Art und Weise weiterentwickelt, ausgearbeitet und zur öffentlichen Diskussion gestellt. Die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Verhalten wurden in zahlreichen Unterhaltungs-Bestsellern wie zum Beispiel in „Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken“ (s. Pease, A., Pease, B. (2000)) aufgenommen. Doch auch auf wissenschaftlicher Basis wurden empirische Studien durchgeführt, die auf das unterschiedliche Verhalten von Männern und Frauen eingehen. Nicht nur allgemein unterscheidet sich das Verhalten von Männern und Frauen, sondern besonders dann, wenn es um den Umgang mit anderen Menschen geht, wie diese geführt und angeleitet werden müssen, beziehungsweise wie sie Mitarbeiter führen und anleiten.

Trotzdem zeigt sich gerade in den Führungsaufgaben, sowohl in der Politik, als auch der freien Wirtschaft und hierbei als besonderes Beispiel angeführt, in den deutschen Kreditinstituten, dass bisher nur wenige Frauen in den Topmanagementpositionen vertreten sind. Die existierenden Topmanagerinnen – wie beispielsweise Carly Fiorina, Vorstandsvorsitzende der Hewlett Packard AG und Cécile Bonnefond, Präsidentin der Veuve Cliquot S.A. & Louis Voitton Moet Hennessy (LVMH) Frankreich - sind zumeist bis auf wenige herausragende Persönlichkeiten unbekannt und unsichtbar, ebenso wie ihre Leistungen. Zu nennen ist für die Kreditwirtschaft einzig Christine Licci, die als ehemalige Vorstandsvorsitzende der Citibank AG Deutschland zu den Topmanagerinnen zu zählen ist. Jedoch werden die wenigen Frauen in Spitzenpositionen zumeist kritisch von Presse und Öffentlichkeit beobachtet und als Rarität dargestellt. Warum dies der Fall ist, soll nachfolgendend erläutert werden, denn „Frauen besitzen die Hälfte des der Menschheit zur Verfügung stehenden Potenzials an Begabungen und Fähigkeiten. Ihre Unterrepräsentanz bei Entscheidungsprozessen gereicht uns allen zum Nachteil“ (s. Erklärung von Athen, auf der ersten europäischen Konferenz „Frauen in Führungspositionen“ im Jahre 1992 von Ministerinnen der EU-Mitgliedstaaten unterzeichnet).

2. Frauen in Führungspositionen – Status Quo und Unterschiede zur männlichen Führungskultur

2.1 Zahlen und Fakten

In der Bundesrepublik Deutschland waren im Jahre 2002 rund 40 Millionen Menschen als Erwerbstätige vom Statistischen Bundesamt erfasst, davon 16,2 Millionen weibliche Erwerbstätige. Die Erwerbsquote, das heißt der prozentuale Anteil der Erwerbspersonen an der Gesamtbevölkerung (vgl. www.wissen.de), lag in demselben Jahr bei den männlichen Erwerbstätigen bei rund 80 Prozent, dagegen belief sich die Quote der weiblichen Erwerbstätigen auf nur 65 Prozent (vgl. www.destatis.de). Diese Zahlen verdeutlichen den immer noch aktuellen Trend, dass mehr Frauen als Männer sich den Aufgaben in Haushalt und Familie widmen. Betrachtet man das aktuelle Gehaltsniveau, zeigt sich, dass in Vollzeit beschäftigte berufstätige Frauen – auf Basis des Betrachtungszeitraums: Erstes Quartal 2004 - im Durchschnitt 30 Prozent weniger als ihre männlichen Kollegen verdienen (vgl. www.destatis.de). Diese Zahlen ergeben sich aus der Betrachtung des Produzierenden Gewerbes, des Handels, sowie des Kredit- und Versicherungsgewerbes mit einem durchschnittlichen Brutto-Monatseinkommen von 2.602 Euro.

Nun stellt sich die Frage, ob Frauen im Durchschnitt weniger verdienen, weil sie schlechter qualifiziert sind als Männer.

Deshalb überrascht die Betrachtung der Schulabgängerinnen von allgemeinbildenden Schulen im Vergleich zu ihren männlichen Mitschülern: Im Schuljahr 2001/02 absolvierten 29 Prozent aller Schulabgängerinnen das Abitur, demgegenüber nur 21 Prozent der männlichen Schulabgänger (unberücksichtigt blieben ausländische Schüler (vgl. www.destatis.de)). Analog verhält es sich bei den Schulabschlüssen der Fachhochschulreife und der Mittleren Reife. Es lässt sich somit die Aussage treffen, dass Schülerinnen im Vergleich zu männlichen Schülern ein höheres Schulbildungsniveau bevorzugen und auf die der schulischen Laufbahn folgende Berufs- und Universität- sowie Ausbildungszeit besser vorbereitet sein müssten.

Abb. 1: Abschlussstruktur der Schulabgängerinnen Schuljahr 2001/02

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt (www.destatis.de)

Bei der Betrachtung der absolvierten und erfolgreich abgeschlossenen Studiengänge zeigt sich, dass der Anteil der Studentinnen mit 51 Prozent den Anteil der Studenten übersteigt (Ausländer wurden nicht berücksichtigt: vgl. www.destatis.de). Die Auswertung der statistischen Daten zeigt, dass Frauen besser ausgebildet sind als Männer.

Werden nun jedoch Daten von Frauen in Führungspositionen ausgewertet, so zeigt sich, dass sich dieser Vorsprung nicht in den Führungsetagen der Unternehmen wiederspiegelt. So berichtet die Frankfurter Allgemeine Zeitung am 22. März 2004 über aktuell nur 16 Prozent weibliche Führungskräfte im deutschen Mittelstand (vgl. www.faz.net). Im Vergleich zu den Vorjahren jedoch hat sich der Anteil der weiblichen Führungskräfte, die in der Literatur oftmals als „Frauen in den Entscheidungspositionen“ bezeichnet werden, erhöht. Insgesamt betrachtet wird die Frage nach einer Managerin in Deutschland von jedem dritten Unternehmen positiv beantwortet. Vor dem Hintergrund einer 1996 erhobenen Auswertung mit der gleichen Frage und dem damaligen Ergebnis von 40 Prozent positiver Antworten, zeigt sich jedoch eine rückläufige Tendenz (vgl. www.faz.net).

Die Studie der Konrad-Adenauer-Stiftung e.V. aus dem Jahre 1998 verweist auf einen durchschnittlichen Anteil von 11 Prozent weiblicher Führungskräfte im Mittelstand branchenübergreifend. Dieselbe Studie liefert Zahlenmaterial in Höhe von zirka fünf Prozent Anteil weiblicher Führungskräfte in Großunternehmen und sechs Prozent im Öffentlichen Dienst. Eine noch stärkere Unterrepräsentanz von Frauen wird vor allem bei den Spitzenpositionen in Aufsichtsrat oder Vorstand mit noch nicht einmal einem Prozent deutlich (vgl. Konrad-Adenauer-Stiftung e.V. (Hrsg.) (1998), S. 7).

Der Mikrozensus für das Jahr 2000 des Statistischen Bundesamtes nennt 11 Prozent der Arbeitnehmerinnen in Führungspositionen (vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004), S. 27). Davon zehn Prozent als leitende Angestellte und ein Prozent als Beamtin im höheren Dienst. Im Vergleich zum Jahre 1996, indem zehn Prozent der Arbeitnehmerinnen in Führungspositionen vom Statistischen Bundesamt ermittelt wurden, ist die Entwicklung als marginal zu bezeichnen (vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004), S. 27). Zugleich wird eine deutliche Diskrepanz zum Ausland offenkundig, hierauf soll speziell in dieser Seminararbeit unter Abschnitt 4.2 Situationsvergleich mit dem Ausland – Alternativen für deutsche weibliche Führungskräfte? (S. 40 ff) – eingegangen werden.

2.2 Besonderheiten der weiblichen Führungsrolle

Im nachfolgenden Kapitel soll auf die Besonderheiten der weiblichen Führungsrolle eingegangen werden, indem Wertevorstellungen und Verhaltensmuster, Rhetorik und Körpersprache, Selbstdarstellung und Durchsetzungsvermögen sowie die Art und Weise, wie Frauen ein Team führen, beschrieben werden. Nachstehende Grafik stellt die Faktoren vor, welche die Wirkung einer Frau auf einen Dritten bestimmen:

Abb. 2: Faktoren, welche die Wirkung von Frauen auf andere bestimmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hartmann, D. (1999), S. 195

2.2.1 Wertevorstellungen, Verhaltensmuster und Attribute von Frauen (Spezifische Fähigkeiten)

Die Wertevorstellungen und die gelebten Werte steuern das Leben eines jeden Individuums. Sie geben dem Leben einen Sinn und entscheiden im Grenzfall sogar über das Leben und den Tod (vgl. Hartmann, D. (1999), S. 56). Die Wertevorstellungen von Menschen sind unterschiedlich und tendenziell nach Geschlechtern differenzierbar. Die Werte werden geprägt durch das soziale Umfeld und auch die Weltauffassung, das heißt vom Wertekontext des Zeitalters, der Gesellschaft und der Kultur, in der Menschen aufwachsen und leben. Die Werte und Verhaltensmuster von Frauen finden zum Großteil ihre Begründung in der Evolutionspsychologie. Der Begriff der Evolutionspsychologie stammt aus dem Bereich der Biologie und beschreibt die Vorstellung von der Entwicklung der Mannigfaltigkeit und der gemeinsamen Abstammung aller Lebewesen sowie von den Ursachen und dem Verlauf ihrer entwicklungsgeschichtlichen Veränderungen (vgl. www.wissen.de). Der Literatur ist vermehrt zu entnehmen, dass Frauen über eine hohe Sozialkompetenz verfügen, die sich unter anderem auch durch die Direktheit und Ehrlichkeit in Gesprächen zeigt (vgl. Konrad-Adenauer-Stiftung e.V. (Hrsg.) (1998), S. 65 f). Frauen haben eine emotionale und dadurch umfassendere Denkweise, dies zeigt sich durch die „kreisförmige“, flexible Denkweise im Gegensatz zur männlichen „geradlinigen“ Denkweise. Die Kreisförmigkeit ist gekennzeichnet durch das Einbeziehen vieler verschiedener Aspekte und Ebenen bei der weiblichen Entscheidungsfindung. Das Pflicht- und Verantwortungsgefühl von Frauen wird in der Literatur als sehr hoch eingestuft, denn aus evolutionspsychologischer Betrachtung heraus, waren Frauen gewohnt, für andere Menschen - wie beispielsweise ihre Kinder - Verantwortung zu tragen (vgl. Konrad-Adenauer-Stiftung e.V. (Hrsg.) (1998), S. 66).

Frauen können gut improvisieren und haben eine geringere Bindung an vorgegebene Systeme sowie eine hohe Teamfähigkeit und Kreativität. Als Beleg hierfür könnten Frauen in den nicht-industrialisierten Ländern genannt werden, die oft maßgeblich das Überleben ihrer Dörfer oder ihres Stammes gesichert haben (vgl. Konrad-Adenauer-Stiftung e.V. (Hrsg.) (1998), S. 15). Außerdem unterscheidet sich der weibliche Kommunikationsstil vom männlichen. Er ist geprägt durch seinen persönlichen Charakter und das Attribut des guten Zuhörens. Diese zwei Merkmale bilden die Basis für eine lösungsorientierte, glaubwürdige und überzeugende Gesprächsführung. Ein weiteres Attribut stellt die Durchhaltefähigkeit von Frauen dar, die sich der Historie entnehmen lässt. Hierzu seien beispielsweise die Arbeit und Verdienste der Frauen in den zwei Weltkriegen genannt, in denen Frauen als Flüchtlinge, Alleinerziehende und Trümmerfrauen ihre Belastbarkeit und Ausdauer bewiesen haben. Abschließend gilt anzumerken, dass zahlreiche Frauen nicht nach öffentlicher Anerkennung streben und auch nicht nach Macht und Einfluss. Vielmehr messen sie persönlichen Standards und Sinnanforderungen eine höhere Bedeutung bei, als der autoritären Gestaltung des beruflichen Umfeldes (vgl. accenture (Hrsg.) (2002), S. 15).

2.2.2 Rhetorik und Körpersprache

Der Begriff der Rhetorik ist aus dem Griechischen abgeleitet und bedeutet die Lehre von der Redekunst, also die Lehre von der guten, wirkungsvollen Rede als Teilgebiet der Stilistik (vgl. www.wissen.de).

Eine renommierte Harvard-Studie beschreibt, inwieweit die Wirkung eines Menschen von seiner Stimme, seiner Körpersprache und dem Inhalt seiner Rede abhängt (vgl. FAZ (Hrsg.) (28.07.2004) Nr. 172, S. 17). Überwiegend sind Frauen der Meinung, dass es vor allem auf den Inhalt des Gesagten ankommen würde. Jedoch liefert diese Harvard-Studie ein konträres Ergebnis:

- Für sieben Prozent entscheidet der Inhalt des Gesagten über die Außenwirkung der Person
- Bei 38 Prozent entscheidet die Stimme und
- 55 Prozent entfallen auf die Körpersprache (vgl. FAZ (Hrsg.) (28.07.2004) Nr. 172, S. 17).

Frauen leiden oftmals an dem – der Literatur entnommenen - Mona-Lisa-Syndrom, was sich in Bezug auf die Karriere als kontraproduktiv erwiesen hat. Frauen halten demnach frechen Blicken nicht stand, halten den Kopf schief und verkörpern Sanftmut und Bescheidenheit. Als weitere Symptome sind eine verkrümmte Haltung der Schultern und ein Verschränken der Hände zu nennen. Diese Körpersprache vermittelt in der Außenwirkung Verwundbarkeit und Empfindlichkeit. Im Gegenzug hierzu laufen Männer breitbeinig über den Bürogang, stemmen die Arme in die Hüften, strecken die Schultern raus und halten den Kopf hoch. Dies vermittelt einem Außenstehenden eine gewisse Größe, Unverwundbarkeit und Unverletzbarkeit (vgl. FAZ (Hrsg.) (28.07.2003) Nr. 172, S. 17).

Als Hintergrund für diesen nicht nur sprachlichen, sondern auch verhaltenbedingten Unterschied wird aufgeführt, dass Frauen oftmals davor Angst haben, nicht mehr geliebt zu werden, wenn sie ihre Wünsche und Bedürfnisse zu deutlich zum Ausdruck bringen. Jedoch ist hier stark zwischen Liebe und Akzeptanz zu unterscheiden: Durch eine unmissverständliche Ich-Botschaft im Berufsleben steigt die Akzeptanz, auch wenn die Liebe abnimmt. Die Akzeptanz gewährleistet, dass dem Gesprächspartner die Interessen der Frau bekannt sind (vgl. Hartmann, D. (1999), S. 172 f). Andere Literatur spricht im Gegensatz hierzu von sogenannten komparativen Vorteilen, die Frauen zugesprochen werden (vgl. Wunderer, R., Dick, P. in Festing, Dr. M., Hansmeyer, M. (2003), S. 34). Diese Vorteile können sich Frauen zum Nutzen machen, hier sei beispielhaft genannt, dass Frauen oftmals vertrauensvoller wirken und gerne als Berater gesehen werden. Auch ist in diesem Zusammenhang ein sogenannter „Token“-Status der Frau genannt, welcher besagt, dass Managerinnen in der Regel mehr Aufmerksamkeit gewidmet wird und sie sich nicht profilieren müssen, um in einer Gruppe aufzufallen.

2.2.3 Selbstdarstellung von Frauen

Die Inhalte der Rhetorik und Körpersprache unterscheiden sich prinzipiell vom männlichen Verhalten. Im Folgenden soll auf zwei Eigenschaften eingegangen werden, die für den beruflichen Erfolg und somit auch für das Erreichen einer Führungsposition von elementarer Bedeutung sind. Aus diesem Grund ist die Selbstdarstellung eines Menschen - und damit verbunden - sein Durchsetzungsvermögen näher zu beleuchten. Diese sind eng mit der Körpersprache und der Rhetorik der Person verknüpft und können sicherlich nicht isoliert betrachtet werden, sollten aber als spezielle Merkmale hervorgehoben werden. Was ist zunächst unter den Begrifflichkeiten Selbstdarstellung und Durchsetzungsvermögen zu verstehen? Per Definition ist Selbstdarstellung das Wirken des eigenen Auftretens, sowie des eigenen Handelns auf Dritte. Unter Durchsetzungsvermögen ist eine Führungsqualität zu verstehen, die es der Führungskraft ermöglicht, Vorhaben und Ideen um zu setzen, sowie eine geordnete Struktur der Aufgaben zu schaffen. Zugleich kann diese bei den Mitarbeitern so positioniert werden, dass eine Erfüllung der Aufgaben für alle Beteiligten selbstverständlich ist. Beide Eigenschaften, so wird deutlich, haben mit Dritten zu tun, sollen diese beeinflussen und zusätzlich motivieren. Zugleich aber werden die Eigenschaften Selbstdarstellung und Durchsetzungsvermögen auch in entgegengesetzter Richtung gegenüber den Vorgesetzten benötigt.

Insbesondere die Form der Selbstdarstellung, die Präsentation der eigenen Person, das „Verkaufen“ der eigenen Ideen ist wichtig, um auf der Karriereleiter weiter nach oben zu steigen. Produktivität und hervorragende Ergebnisse reichen zumeist nicht aus. Diese müssen in Zusammenhang mit einer Person gebracht werden.

Besonders für karrierebewusste Frauen ist es notwendig sich diese Eigenschaften, welche der durchschnittlichen Frau eher fremd sind, anzueignen. Die weibliche Form der Arbeit setzt sich zumeist damit auseinander, wie bestehende Aufgaben und Problematiken gelöst werden können. Im Anschluss jedoch klarzustellen, von wem die Lösung stammt, auf sich aufmerksam zu machen, liegt nur sehr wenigen Frauen. Nach Aussage von weiblichen Führungskräften handelt es sich jedoch um die besonderen Stärken der Führungskraft, Eigeninitiative, Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit in den Beruf einzubringen. Mit steigender Position dieser Frauen gewinnen die genannten Eigenschaften immer mehr an Bedeutung, was unter anderem darauf zurückzuführen sein dürfte, dass mit zunehmender Managementposition das fachliche Wissen tendenziell in den Hintergrund tritt und extrafunktionale Fähigkeiten, Erweiterungen fachlicher Qualifikationen (vgl. Technische Universität Berlin, Tremper, U. (2000)), stärker benötigt werden.

Als Resultat lässt sich demnach feststellen, dass die Eigenschaften Selbstdarstellung und Durchsetzungsvermögen besondere Stärken von Führungskräften sind und als elementarer Bestandteil der Karriere anzusehen sind. Ohne eine richtige Selbstdarstellung verbunden mit entsprechendem Durchsetzungsvermögen ist das Erreichen der eigenen Ziele wesentlich schwieriger.

Sowohl weibliche Mitarbeiter, als auch weibliche Führungskräfte übernehmen Aufgaben auf Grund der damit verbundenen Inhalte (vgl. Frenzel, K. (2001), S. 10) und nicht auf Grund der damit verbundenen Reputation und Selbstdarstellungsmöglichkeiten.

2.2.4 Wie Frauen ein Team führen

Bei der Betrachtung der weiblichen Führungsposition stellt sich nicht nur wie bereits Eingangs erwähnt, die Frage nach den spezifischen weiblichen Verhaltensmustern, sondern auch die Frage, wie Frauen ein Team führen. Hierzu sind zunächst folgende Fragen zu eruieren: Was sind Führungsqualitäten? Weisen Frauen diese auf? Und sofern ja, in welcher Intensität sind diese Merkmale bei Frauen ausgeprägt? Erst im Anschluss daran lässt sich darstellen, wie weibliche Führungskräfte ein Team führen. Führungsqualitäten werden durch unterschiedliche Beurteiler unterschiedlich stark gewichtet. Was eine Person als Führungsqualität ansieht, erscheint einer anderen Person eventuell nur als Zug einer bestimmten Persönlichkeit jedoch nicht als zu verallgemeinernde Qualität, die eine Führungskraft aufweisen sollte. Jedoch haben sich einige Eigenschaften in der Forschung über die Führung und die Führungsqualitäten an sich durchgesetzt. Hierzu zählen einerseits Beurteilung und Verantwortungsdelegation an Mitarbeiter, andererseits aber auch Führungsstärken wie Kommunikation, Förderung von Teamarbeit, Zugänglichkeit und die Möglichkeit bei Mitabeitern und Vorgesetzten, Vertrauen zu erwecken. Des weiteren sind unter Führungsqualitäten Begrifflichkeiten wie Anerkennung gegenüber der Leistung Dritter, Planungskompetenz, Entscheidungsfreudigkeit und Einfallsreichtum zu nennen. Zu diesen allgemein bezogenen Faktoren kommen selbstverständlich noch fachliche Qualifikationen.

Die allgemeinen Führungsqualitäten sind bereits in ihrer Beschreibung keineswegs geschlechtsspezifisch, wurden jedoch in der Vergangenheit so interpretiert. Heutige Umfragen zeigen jedoch, dass die herrschenden Vorurteile zwar tief in den Köpfen der Menschen verankert sind, jedoch nicht der Einschätzung der Mitarbeiter untereinander oder der Vorgesetzten entsprechen. Befragungen und Untersuchungen wie zum Beispiel von Lawrence A. Pfaff and Associates aus dem Jahre 1995, zeigen deutlich auf, dass sowohl Vorgesetzte, als auch Mitarbeiter bei der Frage nach der Ausprägung einzelner Führungsqualitäten, diese vermehrt weiblichen Führungskräften zurechnen. In allen befragten Kategorien, beispielsweise Beurteilen, Coaching, Kommunikation, Förderung von Teamarbeit und Verantwortungsdelegation an Mitarbeiter, schnitten weibliche Führungskräfte deutlich besser ab als ihre männlichen Kollegen. Die Einschätzung der weiblichen Führungskräfte durch die Mitarbeiter ergab in dieser Studie ein ebenso positives Bild. Alle Beteiligten stuften unabhängig voneinander und unabhängig vom eigenen Geschlecht die Führungsqualitäten von Frauen wesentlich höher ein als diejenigen der männlichen Führungskräfte.

Nur was machen Frauen anders, um so beurteilt zu werden? Grundsätzliche Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften sind in der Kommunikation zu suchen.

So sind Frauen zumeist an einer ehrlichen Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens interessiert. Einher geht dieses Interesse mit dem Bewusstsein, das Erfahrene zu reflektieren und das eigene Verhalten bei Bedarf anzupassen. Um selbst diese Rückmeldung zu erhalten, sind Frauen auch bereit ein ebensolches Feed Back anderen Teil werden zu lassen und scheuen sich weniger ihre Meinung offen und ehrlich zu vertreten. Hierdurch gelingt es ihnen, Mitarbeiter in positiver Weise zu motivieren. Es werden Schwächen offen angesprochen und an diesen kann dann entsprechend gearbeitet werden. In diesem Sinne übernehmen Frauen Verantwortung für ihr Handeln und Tun. Schuldzuweisungen werden vermieden, um inhaltlich weiter zu kommen.

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