Die Balanced Score Card und ihre Einsatzmöglichkeiten in der Beschaffungslogistik

Inhaltsverzeichnis

1) Entwicklung einer Balanced Score Card und deren Anwendungsziele

2) Einordnung in den Kontext der Unternehmenssteuerung

3) Die zweidimensionale Wirkung der Balanced Score Card

4) Die Bedeutung einer differenzierten Sichtweise aus verschiedenen Perspektiven

5) Genutzte Kennzahlenarten

6) Bedingungen für die Kennzahlendefinition

7) Kundenperspektive

8) Prozessperspektive

9) Finanzperspektive

10) Innovations-/ Lernperspektive

11) Die Balanced Score Card als Strukturierungs- und Ausrichtungshilfe in der Beschaffung

12) Einführungsbedingungen für ein komplettes Balanced Score Card System

13) Fazit über die Notwendigkeit und den Nutzen der Balanced Score Card

14) Quellenangaben und Zitate

1) Entwicklung einer Balanced Score Card und deren Anwendungsziele

Eine BSC ist ein sehr vielseitig nutzbares Managementinstrument, dessen Ziel es ist, mit einem ausgewogenen Kennzahlenrepertoire die Unternehmensstrategie für Mitarbeiter aller Ebenen zu visualisieren und sie durch die Konkretisierung von Zielen in Ihrer Umsetzung zu sichern.

Ältere Kennzahlensysteme betrachteten zumeist die finanzielle Perspektive, also die Spätindikatoren von Unternehmensentwicklungen. Die Umstellung auf ausbalancierte Kennzahlen bedeutet, nicht mehr ausschließlich mit diesen Finanzkennzahlen zu arbeiten, sondern auch Frühindikatoren, also Kennzahlen die schon im Vorhinein Auskunft über zukünftige Entwicklungen geben können, mit einzubeziehen. Die BSC sucht zudem einen Ausgleich zwischen quantitativen und qualitativen Kennzahlen sowie zwischen strategischen und operativen Zielstellungen.

Die früheren finanzwirtschaftlichen Messsysteme zur Leistungsüberprüfung sind heute höchst unzulänglich und senden insbesondere bezüglich kontinuierlicher Verbesserungsprozesse oder Innovationen irreführende Signale. Diese verursachen zunächst nur Kosten, sind jedoch, was mit Finanzkennzahlen nicht zu messen ist, langfristig ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für die positive Unternehmensentwicklung. Erst mit großer Verzögerung lassen sich diese Effekte auch an Finanzkennzahlen wie Umsatz- und Gewinnsteigerung ablesen. Es hat sich also als zweckmäßig erwiesen, die Vergangenheitsorientierung durch einen Zukunftsblickwinkel zu ergänzen.

Der Begriff „Score“ (englisch für Punktestand) steht bei der BSC für die analytische Ist-Kennzahlenerfassung zur Vergegenwärtigung des aktuellen Zustand einer Unternehmung. Aus den übergeordneten Zielstellungen entwickelt man für sämtliche Unternehmensebenen, also die Gesamtunternehmens-, Abteilungs-, Bereichs- und Teamebene, zugeschnittene Übersichten. In diesen sollte eine überschaubare und dennoch aussagekräftige Anzahl von Messwerten einzusehen und informationstechnisch unterstützt zu überwachen sein. Jene Übersichten dienen als Bezugspunkt in allen Entscheidungsfindungsprozessen.

Man bezeichnet die Systematisierungsform dieser zielbezogenen Kennzahlen als „Card“, da es sich um ein visuelles Kommunikationsinstrument handelt.

Im Deutschen findet man als Übersetzung für

„Balance Score Card“ oftmals den Begriff „ausgewogener Ergebnisbogen“.

2) Einordnung in den Kontext der Unternehmenssteuerung

Die Balanced Score Card ordnet sich in die Reihe der Begrifflichkeiten von Visionen und Strategien, über Ziele und Kennzahlen bis zu den Maßnahmen und Prozessen ein.

Jedes Unternehmen hat eine Vision als langfristige Vorstellung. Aus dieser werden messbare Ziele und entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet. Die Unternehmensstrategie ist der Handlungsrahmen, um die aus der Vision resultierenden Ziele umzusetzen.

Das Zusammenspiel dieser Begriffe erläutern Horvath und Gaiser1 wie folgt:

„Von primärer Bedeutung ist die richtige Strategie, von entscheidendem Gewicht sind die richtigen Ziele, Kennzahlen sind Messgrößen, aus denen die Zielerreichung erkannt werden kann und durch die das Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt wird.“

In der üblichen Darstellungsform der Balanced Score Card werden bereichsabhängige Ziele und Kennzahlen aufgelistet. Sie stellt also das Verbindungsglied zwischen diesen beiden dar und erleichtert das Zusammenspiel sämtlicher Unternehmenssteuerungselemente. Kurz gesagt ist die Kernfunktion der Balanced Score Card die Transformation einer Vision und Strategie in Ziele und Maßnahmen. Sie wird im Unternehmensalltag verankert und soll für Transparenz sorgen, indem sie das komplexe Betriebsgeschehen erfasst und für alle Mitarbeiter verständlich auf überschaubare Teilaspekte reduziert.

Die Balanced Score Card fungiert demnach als Bindeglied zwischen langfristiger und kurzfristiger Steuerung. Einer langfristig ausgelegten, abstrakten Strategie mit Sollvorgaben für das Unternehmen stellt sie den zeitnahen Ist-Prozess des operativen Geschäfts mit seinen konkreten Messwerten und Ergebnissen gegenüber.

Die Balanced Score Card ist aber kein Instrument zur Strategie- und Zielentwicklung. „Die Strategieumsetzung wird durch sie lediglich wahrscheinlicher“2 da die Balanced Score Card als ausgewogenes, wertorientiertes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument zur Formulierung, Umsetzung und Prüfung der Unternehmensstrategie beiträgt.

3) Die zweidimensionale Wirkung der Balanced Score Card

Wichtig ist, dass ein solches Abstimmungsmodell sowohl top-down als auch bottom-up wirkt.

Nachdem man über die Balanced Score Card aus der Strategie die Maßnahmen für den Prozess abgeleitet hat (top-down), überprüft man anhand der Ergebnisse, ob diese Maßnahmen zielführend waren (bottom-up). Somit erfolgt durch die Balanced Score Card auf Vorgaben von oben auch ein Feedback in entgegengesetzter Richtung. Nur so kann man ständig überprüfen, ob man sich noch auf dem richtigen Weg befindet, d.h. ob alle abgeleiteten Maßnahmen relevant, effektiv und effizient waren.

Die Balanced Score Card wirkt hier als Mittler, indem man mit Hilfe von Zielvereinbarungsprozessen die Unternehmensziele kaskadenartig auf Unternehmens-, Abteilungs-, Fachbereichs-, Mitarbeiterziele herunter bricht (top-down) und diesen dann jeweils Kennzahlen gegenüberstellt. Anhand der Kennzahlen kann bottom-up der Grad der Zielerreichung überprüft werden. Der hier vorhandene Regelkreis unterstützt den Prozess des strategischen Lernens der Organisation.

4) Die Bedeutung einer differenzierten Sichtweise aus verschiedenen Perspektiven

Die Balanced Score Card wurde von Robert S. Kaplan (Professor Harvard Business School in Boston) und David P. Norton Anfang der 90er Jahre zum ersten mal entwickelt. 1997 erschien ein Standardwerk dieser beiden Autoren zum Einsatz und Umgang mit der Balanced Score Card („Balanced Score Card Strategien“, Stuttgart, 1997)

Kaplan und Norton sprechen in diesem von so genannten Basisperspektiven. Sie betrachten jedes Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln. Die Perspektiven sollen alle erfolgsrelevanten Unternehmensbereiche abdecken und in kausaler Beziehung zueinander stehen. Sie sollen den Managern, die mit ihnen arbeiten, helfen, sowohl nach innen auf die eigenen Prozesse und deren Zukunftsfähigkeit, als auch nach außen auf ihre Kunden und Aktionäre zu schauen.

Die ersten beiden werden gemeinhin als Prozess- und Entwicklungsperspektive bezeichnet und als interne Steuerinstrumente angesehen. Um die Ziele diesen Perspektiven adäquat zuordnen zu können, lassen sich eindeutige Hilfsfragen stellen. In der Prozessperspektive kann es dem Manager helfen, sich die Frage zu stellen, worin sein Unternehmen hervorragend sein muss. In diesen Bereich fallen sämtliche Prozesse, die die Kernkompetenzen betreffen. Deren Durchlaufzeiten, qualitative Güte, Produktivität und Input-Output-Verhältnisse sind als Kennzahlen von besonderem Interesse.

In der Entwicklungsperspektive lautet die entsprechende Frage, wie Zukunftserfolg gesichert werden kann. Zur langfristigen Erfolgssicherung sind Schulungen der Mitarbeiter, Innovationen in den Prozessen, Einsparungen durch Lerneffekte der Organisation und die Nutzung technologischer Entwicklungspotentiale zum Beispiel mittels eines umfassenden Ideenmanagements entscheidend.

Die Kunden- und die finanzwirtschaftliche Perspektive fungieren als externe Kontrollinstrumente. Diesen soll in erster Linie der Wunsch der Aktionäre und der Kunden zu Grunde liegen. Die Aktionäre eines Unternehmens interessiert hauptsächlich, wie Rentabilität zu steigern ist. Den Kunden hingegen sind Zeit-, Qualitäts-, Service- und Preisfaktoren wichtiger.

Alle Ergebnisse aus den Handlungen auf Prozess- und Entwicklungsebene spiegeln sich unmittelbar oder zeitverzögert in den kunden- und aktionärsbezogenen Kennzahlen wieder. Es existiert also eine komplexe Scorecard-Hierarchie zwischen internen Steuer- und externen Kontrollinstrumenten.

Die beschriebenen Standard-Perspektiven sind jedoch keineswegs als Dogma anzusehen. Sie können je nach Interessenparteien durch zusätzliche ergänzt werden, es sollte jedoch keine dieser unbeachtet gelassen werden, da die Einzelperspektiven nur in ihrer Verknüpfung eine ganzheitliche Betrachtung sichern.

5) Genutzte Kennzahlenarten

Ein Prozess ist durch verschiedenste Kennzahlen zu beschreiben. Diese orientieren sich an den Unternehmenszielen und messen deren Einhaltung.

Die Balanced Score Card als ausbalanciertes Berichtswesen gleicht bisherige Defizite aus, indem sie ein Gleichgewicht herstellt zwischen den im Folgenden noch einmal zusammenfassend aufgelisteten Messgrößen:

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