Leseprobe
Gliederung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsystem
2. Der Softwareeinführungsprozess
2.1 Phasenkonzepte - ein Überblick
2.2 Inhalte der Phasen
3 Wissensmanagement- Begriff und Zielsetzung
3.1 Definition und Anwendungsfelder
3.2 Erfahrungen aus der Einführung von Wissensmanagement-Systemen
4 Fallstudie - Einführung einer Software zum Wissensmanagement
4.1 Die Tüftler GmbH - Überblick über die Zielsetzung
4.2 Funktionsumfang und Qualitätsanforderungen
4.3 Der Einführungsprozess: Kritische Erfolgsfaktoren
5. Fazit und Ausblick
1 Einleitung
Wissen ist ein Produktionsfaktor - in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts für viele Organisationen sogar der zentrale Faktor. Für diese Organisationen ist es daher von zentraler Bedeutung, die Entstehung und Verwertung des technischen und organisatorischen Wissens nicht dem Zufall zu überlassen, sondern durch systematische Planung, Steuerung und Kontrolle ein wettbewerbsfähiges Niveau sicherzustellen[1].
Um diese Zielsetzung zu erreichen, verwenden Unternehmen in zunehmendem Maße IT-Lösungen. Die fallenden Kosten für Hardware sowie die Verfügbarkeit z.T. kostenloser Softwarepakete machen einen solchen Schritt attraktiv.
1.1 Problemstellung
Viele Organisationen haben bisher Schritte unternommen, ein systematisches Wissensmanagement (Knowledge Management, KM) zu etablieren. Angesichts der beträchtlichen internen und externen Ressourcen, die ein solches Projekt erfordert, scheint eine Bestandsaufnahme der Erfolge und Misserfolge geboten. Insbesondere die Misserfolge können konstruktive Hinweise geben, wie sich in Zukunft Probleme vermeiden lassen, und welche kritischen Erfolgsfaktoren besonders berücksichtigt werden müssen.
Um die Thematik inhaltlich abgrenzen zu können, werden zuerst die Begriffe Wissensmanagement und Softwareeinführungsprozess definiert. Daran anschließend werden im Rahmen einer (fiktiven) Fallstudie die wichtigsten Problemstellungen und Lösungsmöglichkeiten bei der Einführung untersucht.
1.2 Zielsystem
Zielsetzung ist es, die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Softwarelösung für das betriebliche Wissensmanagement zu identifizieren. Dabei wird ein konkretes Unternehmen betrachtet. Ebenso soll festgestellt werden, welche möglichen Hemmnisse im Einführungsprozess auftreten können, und wie damit umgegangen werden kann. Daraus abgeleitet sollen einige allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.
2. Der Softwareeinführungsprozess
2.1 Phasenkonzepte - ein Überblick
Die Einführung neuer Software in einer Organisation - dabei kann es sich sowohl um zugekaufte Standardsoftware wie auch eigens entwickelte Individualsoftware handeln- ist in den meisten Fällen ein komplexer Prozess, an dem mehrere Personen (Stakeholder genannt) beteiligt sind. Daher wird im Allgemeinen eine Projektorganisation aufgesetzt, die nach einem Phasenkonzept[2] vorgeht. Idealerweise sind die IT-Projekte eingebettet in eine Strategische IT-Planung, die auch Aussagen zur Architektur der betrieblichen IT enthält[3]. Damit soll verhindert werden, dass ein Vielzahl von Insellösungen entsteht, deren gemeinsame Nutzung, aber auch Wartung ressourcenintensiv ist.
Phasenmodelle sind zu verstehen als Vorgehensmodelle, d.h. sie enthalten Vorgaben zu Arbeitsschritten und Rollen. Dabei findet man in der betrieblichen Praxis häufig eine Kategorisierung von Projekten nach Größe und Komplexität; je nach Kategorie fallen dann die Vorgaben unterschiedlich detailliert aus.
Über Jahrzehnte hinweg dominierten die streng strukturierten Vorgehensmodelle, bei denen Inhalt, Rollenzuordnung und Dokumentation präzise geregelt sind. Zu nennen sind hier das archetypische Wasserfallmodell, das V-Modell und das Spiralmodell. Diese Modelle sollen im Folgenden nicht weiter vertieft werden, das gilt ebenso für die neueren Modelle der agilen Schule, die ein sehr flexibles Vorgehen ermöglichen[4].
Stattdessen wird ein eher generisches Modell gewählt, das mit seinen Phasen: Konzeption, Design, Realisierung und Einführung[5] ausreichend Struktur für die Problemstellung bereitstellt. Der Inhalt der Phasen wird im nächsten Kapitel beschrieben. Vor der Phase Konzeption findet noch die Auftragsklärung statt: diese Phase dient der inhaltlichen Klärung des Projektauftrags; sie besteht aus den Teilphasen Ist-Analyse und Entwicklung eines Soll-Konzeptes.
2.2 Inhalte der Phasen
Eine erfolgreiche Softwareeinführung fußt auf einer wirkungsvollen Projektorganisation. Im Rahmen der Projektorganisation sind eine Reihe von zentralen Festlegungen zu treffen; dazu gehören die zu besetzenden Rollen, der Zeit- und Budgetrahmen sowie die Ablauforganisation. Wie schon erwähnt, empfiehlt es sich für die Ablauforganisation nach einem Phasenschema vorzugehen. Die Tiefengliederung der Phasen wird determiniert durch die Projektkomplexität. Wichtige Treiber der Komplexität sind der Projektumfang (z.B. gemessen in Lines of Code), die Anzahl der Schnittstellen und die Erfahrung der Organisation (die über Reifegradmodelle gemessen werden kann). Bei Software-Projekten ist ein weiterer Treiber die Entscheidung für Standardsoftware versus Individualsoftware.
Ein einfaches Vorgehensmodell beginnt mit der Auftragsklärung. Im Rahmen dieser Phase ist zu prüfen, inwieweit das Projekt die übergeordneten Unternehmensziele unterstützt (so soll ein neues CRM-System der Erhöhung der Kundenbindung dienen). Häufig wird man hier eine Kosten/Nutzen-Analyse durchführen, um die Rentabilität zu bestimmen. Die technische, aber auch die organisatorische Machbarkeit müssen ebenso geprüft werden. Bei diesen Analysen stehen meist die Geschäftsprozesse und deren zukünftige Gestaltung im Vordergrund, daher müssen die betroffenen Abteilungen im Sinnes eines Stakeholder-Managements frühzeitig eingebunden werden. Erst nach einer umfassenden Auftragsklärung ist es sinnvoll, die Phase Konzeption zu beginnen.
Generell empfiehlt es sich, mindestens an das Ende jeder Hauptphase einen Meilenstein zu setzen, und dessen Erreichen durch die Projektleitung dokumentieren zu lassen. Dabei wird überprüft, inwieweit die Ergebnisse der jeweiligen Phase erreicht wurden, und ob der Zeit-und Kostenplan eingehalten wird. Diese Vorgehensweise ist ein zentraler Bestandteil der Qualitätssicherung. Häufig wird an das Erreichen der Meilensteine auch vom Entscheidungsgremium („Steering Committee“) auch die weitere Projektfreigabe geknüpft.
Die Phase Konzeption hat als zentrales Thema zu klären, welcher Leistungsumfang vom einzuführenden System erwartet wird. Eine konkrete Umsetzung steht noch nicht im Vordergrund, vielmehr muss geprüft werden, welche Lösungsalternativen zur Verfügung stehen. Das Ergebnis dieser Phase ist das Lastenheft, in dem der Auftraggeber die Projektziele fixiert. Ein wichtiger Hinweis: können die Anforderungen durch Standardsoftware abgedeckt werden, entfallen die folgenden Phasen Design und Realisierung. Stattdessen muss geprüft werden, welche Standardsoftware beschafft werden soll. Im Anschluss an die Auswahl stehen dann Anpassung und Datenübernahme an.
Die Designphase beschäftigt sich intensiv mit dem Wie? Es werden die Hard-und Softwarearchitektur festgelegt; im Regelfall werden dabei einzelne Komponenten und Module als Bausteine benutzt[6]. Die Realisierungsphase umfasst die Umsetzung des Designs in ablauffähige Programme, d.h. das eigentliche Programmieren findet hier statt. Viele Autoren nennen im Anschluss an die Programmierung die Testphase; ich folge hier Brandt-Pook und Kollmeier[7], die das Testen als integralen Bestandteil aller Phasen sehen. Dies bedeutet, dass auch beim Einsatz von Standardsoftware eine Testphase notwendig ist. Das Phasenmodell wird abgeschlossen durch die Einführungsphase. Nach der Abnahme erfolgt hier die Installation beim Auftraggeber. Ein wichtiger - gern vernachlässigter Punkt - ist die Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es existieren verschiedene Einführungsstrategien; von einem Parallelbetrieb alter und neuer Systeme bis zum „Big Bang“, der vollständigen Umschaltung auf das neue System. Je nach Art und Umfang der zu implementierenden Software kann es zu weitreichenden Änderungen in den betrieblichen Prozessen kommen.
3 Wissensmanagement- Begriff und Zielsetzung
3.1 Definition und Anwendungsfelder
Wissen kann definiert werden als die Anwendung von Informationen. Dabei kann man für die letzten Dekaden eine massive Zunahme der Bedeutung des Wissens als betrieblichen Produktionsfaktor feststellen. Die Gründe sind zu finden im Wettbewerbsdruck, der Wissen häufig zum wichtigsten Differenzierungsfaktor macht, in globalen Märkten, die umfassende Kenntnisse über Rechtssysteme und kulturelle Faktoren erfordert und schließlich im Wettbewerb um talentierte Arbeitskräfte.
Das Management von Wissen umfasst gemäß dem Referenzmodell der Fraunhofer IPK die Erzeugung, die Speicherung, die Verteilung und die Anwendung[8]. Diese Teilschritte können wirkungsvoll durch IT-Systeme unterstützt werden.
Dabei gibt es eine Vielzahl von Anwendungsfeldern. Diese reichen von einer Dokumentenverwaltung - hier steht die Archivierung im Vordergrund- über Datenbanksysteme (die auch als Data Warehouses ausgeführt werden können) bis hin zu Expertensystemen, die den Anwender bei der Entscheidung unterstützen können.
Als jüngere Anwendung sind sog. Wiki-Systeme zu nennen, die in Anlehnung an das große Wikipedia-Vorbild darauf zielen, innerbetriebliches Wissen durch die Erstellung lexikografischer Artikel zu kodifizieren und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.
Bei der Erfassung des Wissens ist zu unterscheiden zwischen explizitem und implizitem Wissen[9]. Das explizite Wissen liegt in kodifizierter Form vor, z.B. in technischen Regelwerken oder Konstruktionsplänen. Es zu erfassen und für ein schnelles Auffinden aufzubereiten, ist aufgrund unterschiedlicher Datenformate nicht trivial, kann aber von am Markt verfügbaren Lösungen wie Sharepoint © geleistet werden. Anders stellt sich die Situation beim impliziten Wissen dar, das quasi in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert ist. Erfahrungen aus Unternehmen zeigen, dass hier die technische Plattform nicht ausschlaggebend ist. Entscheidet ist vielmehr, im Unternehmen eine Kultur des Knowledge Sharing zu etablieren. Dafür sind eine Vielzahl von Maßnahmen notwendig, die ohne das Commitment der Unternehmensleitung nicht durchführbar sind.
3.2 Erfahrungen aus der Einführung von Wissensmanagement-Systemen
Unternehmen haben bei der Einführung Wissensmanagement(WM)-Systemen hohe Erwartungen an die Nutzung. Dies betrifft sowohl die Bereitstellung von Wissen wie auch die Abrufe. Häufig werden diese Erwartungen enttäuscht[10]. Eine Ursachenanalyse fördert zu Tage, dass hier unkritisch aus der Anwendung sozialer Netzwerke (Facebook etc.) ein Analogschluss auf Unternehmensnetzwerke erfolgte. Zu den dann ergriffenen Maßnahmen gehört oft die Installation von Incentive-Systemen, die aber nur begrenzte Wirkung haben: meist führen sie zu einer quantitativen Erhöhung der Posts, nicht aber zum gewünschten Qualitätsschub. Unternehmen müssen daher bereit sein, die Rahmenbedingungen zu ändern, wenn sie WM erfolgreich etablieren wollen. Dabei sind 3 Entscheidungsbereiche zu adressieren:
- Technik/Systeme
- Organisation
- Kultur
[...]
[1] TU Chemnitz (2006), S.2
[2] Brandt-Pook/Kollmeier (2015), Pos. 274
[3] Hansen/Mendling/Neumann (2015), S. 322
[4] Brandt-Pook/Kollmeier (2015), Pos. 766
[5] Brandt-Pook/Kollmeier (2015), Pos. 673
[6] Brandt-Pook/Kollmeier (2015), Pos. 525
[7] Brandt-Pook/Kollmeier (2015), Pos. 621
[8] Orth/Voigt/Kohl (2011), S. 11
[9] Frost Wissensmanagement, Abruf vom 26.9. 2017
[10] 5 Reasons Why Knowledge Management Fails in the Marketing Team, Abruf vom 25.9. 2017