Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Implementierungsprozess für Wissensmanagement
3. Die Wissensprozessdiagnostik
3.1. Grundlagen der Diagnostik
3.2. Auswertung der Diagnostik- Ergebnisse und Lösungsansätze
3.2.1. Wissens- und Erfahrungsquellen – Entwicklung neuen Wissens
3.2.2. Teilen von Wissen und Erfahrungen
3.2.3. Sicherung und Bewahrung von Wissen
3.2.4. Umsetzung von Wissen in Handeln
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Würfelmodell der Wissensmanagement-Implementierung
Abbildung 2: Gegenüberstellung der vier Wissens-Dimensionen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
In der heutigen Zeit wird Wissen als zentraler Wettbewerbsfaktor der Zukunft gesehen. Bedingt durch die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung (vgl. Pawlowsky (2014a), S. 30), ist die Mehrzahl der deutschen Manager davon überzeugt, dass der Faktor Wissen mehr als 50% der Wertschöpfung ausmacht und als alleiniger Rohstoff durch den Gebrauch wertvoller wird (vgl. Wörner (1997)).
So schaffen klassische Produkte, wie z.B. Fahrzeuge, durch den Einsatz von Intelligenz zusätzliche Dienstleistungen, wie z.B. Navigationssoftware, neuen Nutzen für den Kunden, wie z.B. das Führen eines automatischen Fahrtenbuchs. Nicht mehr das Produkt selber ist entscheidend, sondern vielmehr die Zusatzleistungen neben dem Produkt. Es ergibt sich somit eine neue Zielsetzung für die Unternehmen. Ziel muss sein, sich vollumfänglich auf die Erfolgsindikatoren beim Kunden zu konzentrieren, indem Mitarbeiter durch Ideen und Kreativität neue Andockstellen beim Kunden schaffen. Somit ist nicht mehr das Unternehmen Eigner der wesentlichen Produktionsfaktoren, es kann Wissen nicht besitzen, sondern maximal drüber verfügen. Grundvoraussetzung eines erfolgreichen Unternehmens ist es damit, wettbewerbsrelevantes Wissen in der eigenen Organisation zu identifizieren und zu bewerten, Führung durch indirekte Rahmensteuerung wie zielbezogene Unterstützung der Mitarbeiter, sowie Anreizgestaltung durch Selbstmotivation zu ersetzen und eine Einbindung in Netzwerke über Unternehmensgrenzen hinaus zu verfolgen (vgl. Pawlowsky (2014a), S. 32ff.).
Vor diesem Hintergrund erfolgt im Rahmen dieser Ausarbeitung eine Wissensprozessdiagnostik der XY KG. Ausgehend von einem Soll-Ist-Profil aus Sicht der Mitarbeiter der XY KG werden die Ergebnisse anhand eines Diskrepanzprofils analysiert, mit dem Ziel, anschließend Ansätze zur Optimierung der Wissensmanagementprozesse zu entwickeln. Der Fokus dieser Ausarbeitung liegt somit in der Wissensprozessdiagnostik, in Kapitel drei. Aus Gründen des vorgegebenen Umfangs von maximal zehn Seiten, liegt der Schwerpunkt bei den Aktivitäten, die die größte Soll-Ist-Abweichung aufzeigen.
1.2. Aufbau der Arbeit
Beginnend mit der Einleitung in Kapitel eins wird zunächst die Problemsituation dargestellt und anschließend der Aufbau der Arbeit erläutert. Anschließend wird zunächst in Kapitel zwei der Implementierungsprozess von Wissensmanagementprojekten in seiner Theorie kurz und knapp dargestellt.
Mittels eines vorgegebenen Fragebogens wurden die Mitarbeiter der XY KG über die Ist-Situation sowie über ihre persönlichen Meinungen bezüglich der Soll-Situation befragt. Die Befragung erfolgte mittels eines per E-Mail versandten standardisierten Fragebogens zur Wissensprozessdiagnostik, der unter der Leitung von Prof. Dr. Peter Pawlowsky an der TU Chemnitz/Lehrstuhl für Personal und Führung entwickelt und der Hamburger Fern-Hochschule (HFH) zu Studienzwecken im Rahmen des MBA-Studiums zur Verfügung gestellt wurde (vgl. Holz (2018), S. 5). Diesbezüglich bildet Kapitel drei dieser Ausarbeitung die Wissensprozessdiagnostik ab. Es werden zunächst die Grundlagen der Befragung gelegt, indem das befragte Unternehmen sowie der verwendete Fragebogen in seiner Konzeption und Durchführung vorgestellt wird. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und mögliche Ansätze und Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Wissensmanagementprozesse in der XY KG beschrieben. Ein Fazit rundet die Ausarbeitung im vierten Kapitel ab.
2. Implementierungsprozess für Wissensmanagement
Es gibt eine Vielzahl von Zugangspfaden zur Implementierung von Wissensmanagement in Organisationen, wie z.B. Strategiebildung, Reifegrade, Personalentwicklung, Geschäftsprozesse, Wissensbilanzen, Diagnostikverfahren usw..
Nur wenige Methoden und Instrumente sind jedoch geeignet, die meist spezifischen Problemstellungen bei der Implementierung von Wissensmanagement zu lösen:
- Existieren bspw. zwar viele Verbesserungsvorschläge, die jedoch in der Umsetzung sehr oft scheitern, sollten Instrumente, welche Ideen in Handlungen umsetzen (Aktion), eingesetzt werden.
- Werden oft gleiche Fehler gemacht, weil neu erworbenes Wissen nicht ausreichend geteilt und verbreitet wurde, sollten eher Instrumente zu Einsatz kommen, die die Ausbreitung von Erfahrungen im Unternehmen unterstützen (Diffusion).
- Geht beim Verlust von Mitarbeitern häufig notwendiges Wissen verloren, eigenen sich Instrumente, die die Integration von Wissen (Integration) innerhalb der Organisation fördern.
- Die Dimensionen Identifikation, Generierung und Modifikation von Wissen runden die Dimension der Wissensprozesse ab.
Ergänzend existieren mit dem Mensch (Personal), der Organisation (Organisation) sowie der Technik (Technologie) drei wesentliche Gestaltungsfelder sowie im operativen, strategischen oder normativen Bereich drei unterschiedliche Entscheidungsebenen (vgl. Pawlowsky (2014c), S. 44f.). Diese Komplexität lässt sich anhand der nachfolgenden Abbildung, dem Würfelmodell der Wissensmanagement-Implementierung, veranschaulichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Würfelmodell der Wissensmanagement-Implementierung
Es wird somit deutlich, dass es sich bei der Implementierung von Wissensmanagementprojekten um einen sehr komplexen und umfassenden Prozess handelt, für den nur sehr schwer eine allgemeingültige Empfehlung zur Implementierung geliefert werden kann. Vielmehr kann nachfolgend nur von einem idealtypischen Implementierungsprozess gesprochen werden. Dieser lässt sich in sechs unterschiedliche Phasen unterteilen: In der ersten Phase, der Bestandsaufnahme, sollte zunächst anhand von Befragungen, die Ist-Situation bestimmt werden. Dazu eignet sich bspw. die Befragung zur organisationalen Intelligenz, bei der das Unternehmen aus verschiedenen Sichten (z.B. Kunden, Markt, Produkte, Mitarbeiter, Prozesse) in verschiedenen Dimensionen (z.B. Antwortfähigkeit, Problemlösefähigkeit usw.) in einer Intelligenzmatrix bewertet wird. Es können erste Anhaltspunkte gewonnen und Bedarfe für die Notwendigkeit von Wissensmanagementprojekte abgeleitet werden. Es folgt die zweite Phase, in welcher relevantes Wissen identifiziert und strukturiert wird. So werden in Ziel- und Strategieworkshops strategische Wissensziele mit der Geschäftsstrategie abgestimmt. In der anschließenden dritten Phase wird sodann ein Soll-Konzept formuliert und in einem Projektdesign konkretisiert. Dieses Design wird sodann in der vierten Phase umgesetzt, in Phase fünf werden die Wissensprozesse sodann in die Geschäftsabläufe integriert und schließlich in der sechsten Phase evaluiert (vgl. Pawlowsky (2014c), S. 46).
Ein Instrument, welches einzelne Unternehmensbereiche, Geschäftsprozesse oder Abteilungen analysiert, Auskunft über die Stärken und Schwächen im betrieblichen Wissensprozess liefert und dabei alle Wissensprozesse des Würfelmodells aus Abb. 1 aus Mitarbeitersicht untersucht, ist die Wissensprozessdiagnostik. Durch eine Befragung zur individuellen Bedeutungszuschreibung und den tatsächlichen Erfahrungen im Unternehmen liefert die Wissensprozessdiagnostik s.g. Soll-Ist-Profile, deren Ergebnisse anhand von Diskrepanzprofilen analysiert werden können. Die daraus gewonnenen Informationen können sodann wesentliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wissensprozesse aus Mitarbeitersicht liefern und für die Gestaltung eines Wissenscontrollingprozesses genutzt werden (vgl. Pawlowsky (2014c), S. 50ff.).
3. Die Wissensprozessdiagnostik
3.1. Grundlagen der Diagnostik
Mit dem Ziel einen Überblick über die Soll-Ist-Differenzen der Wissensprozesse aus Mitarbeitersicht zu erhalten, um anschließend Lösungsansätze zur Optimierung der Wissensprozesse ableiten zu können, wurde eine Wissensmanagementdiagnostik durchgeführt. Mittels eines standardisierten Fragebogens wurden von Mitarbeitern Angaben über die Ist-Situation und ihre persönliche Einschätzung zur Soll-Situation abgefragt.
Zur Konzeption des Fragebogens wurde sich an einem vorgegeben Fragebogen zur Wissensprozessdiagnostik von Prof. Dr. Peter Pawlowsky bedient, welcher mithilfe der online-Software „www.umfrage-online.com“ durchgeführt wurde. Diese Variante bietet die Möglichkeit, Fragen verpflichtend zu kennzeichnen, sodass ein Fortfahren erst durch die vollständige Befüllung der Angaben möglich ist und somit eine Vollständigkeit gewährleistet.
Der Fragebogen beginnt mit der Titelseite. Unter der Überschrift „Wissensmanagementprozesse in der XY KG“ erhalten die Befragten in der Ansprache Informationen über das Anliegen der Umfrage und den Aufbau des Fragebogens, weiter werden sie über Bearbeitungszeit, Abgabetermin und Vertraulichkeit informiert. Ein Dank für die Teilnahme, sowie die Kontaktdaten des Erstellers für evtl. Rückfragen runden die Einleitung ab.
Der Fragebogen ist in folgende vier Abschnitte gegliedert:
A. Entwicklung neuen Wissens
B. Teilen von Wissen
C. Sicherung und Bewahrung von Wissen
D. Umsetzung von Wissen in Handeln
Je Abschnitt können die Befragten die vorgegebene Aktivitäten subjektiv hinsichtlich der von ihnen wahrgenommen Ist-Situation und hinsichtlich ihrer persönlich gewünschten Soll-Situation bewerten, am Ende eines jeden Abschnitts steht ein offenes Textfeld für sonstige individuelle Aktivitäten zur Verfügung. Dabei kann sowohl die Ist- also auch die Soll-Situation mit den fünf Antwortkategorien sehr hoch/ sehr wichtig, hoch/wichtig, teils/teils, gering/ weniger wichtig, sehr gering/ unwichtig beantwortet werden. Sofern ein Befragter die Situation einer Aktivität nicht beantworten kann, besteht die Möglichkeit mit der Antwortkategorie „weiß nicht“ zu bewerten.
Die Untersuchung der Wissensprozesse erfolgte elektronisch mittels eines vorgegebenen, standardisierten Online-Fragebogens über die Online-Software www.online-befragung.com in Form einer einmaligen Querschnittserhebung in der XY KG. Die XY KG gehört zu einer der 22 Steuerberatungsgesellschaften des X Konzerns - mit rund 550 Mitarbeitern und insgesamt 54 Niederlassungen in Nord-, Ost- und Westdeutschland. In den Bereichen Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung und allgemeine betriebswirtschaftliche Beratung liegt der Beratungsschwerpunkt insbesondere in den Branchen Agrarwirtschaft, Gesundheitswesen, Handwerk und Handel sowie in der Industrie, aber auch Freiberufler, öffentliche Unternehmen sowie Privatpersonen zählen zu ihren Mandanten (vgl. XY.de).
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- Arbeit zitieren
- Anonym, 2018, Wissensmanagement. Eine Wissensprozessdiagnostik in der XY KG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445739
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