Geschäftsmodell Entwicklung & Engineering mittels Wertschöpfungsnetzwerken, Cloud-Services und Prozess-Outsourcing

Anhand eines Praxis-Anwendungsfalls Backup-as-a-Service


Diplomarbeit, 2014

184 Seiten, Note: 2.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1 Zielsetzung der Arbeit
1.1 Motivation und Zielsetzung
1.2 Struktur der Arbeit
1.3 Die Wissensbasis

2 Was ist los im Business
2.1 Martkveränderungen und Auswirkungen von Innovations-Mangel
2.2 Disruptive Technologien
2.3 Entwicklungs-Envision, Replik zu disruptiven Technologien
2.4 Zusammenfassung

3 Begriffserklärungen und Kontextbezug zur Arbeit
3.1 Märkte
3.2 Innovation
3.3 Disruptive Technologien/Innovation
3.4 Geschäftsmodelle
3.5 Prozesse und Prozessmodelle
3.5.1 Business-Prozess-Modellierung
3.5.2 Prozess-Charakteristika
3.5.3 Prozess-Ebenen & Darstellung
3.5.4 Prozess-Modellstrategie
3.6 Kernkompetenzen

4 Bausteine von Geschäftsmodellen für Cloud-Service-Anbieter
4.1 Problemstellung
4.2 Herausforderungen und Rahmenbedingungen
4.3 Wertschöpfungsnetzwerke als Bausteine von Geschäftsmodellen
4.3.1 Ausgangslage und Struktur
4.3.2 Basis-Konzept von Wertschöpfungsnetzwerken
4.3.3 Konstruierende Elemente von Wertschöpfungsnetzwerken
4.3.4 Motivation Wertschöpfungsnetzwerke
4.3.5 Machtverhältnisse und Koordination in Netzwerken
4.3.6 Konflikte in Wertschöpfungsnetzwerken
4.3.7 Charakteristik von Wertschöpfungsnetzwerken
4.3.8 Verbunds-Formen in Netzwerken
4.3.9 Aufgaben der Netzverbund-Unternehmen
4.3.10 Risiken und Problemstellung
4.3.11 Erfolgsfaktoren
4.3.12 Tätigkeitsbereich im Netzwerk-Management
4.4 Geschäftsmodelle als Ansatz von Geschäftsmodellinnovationen
4.4.1 Problemstellung
4.4.2 Definition Geschäftsmodell
4.4.3 Strukturmuster von Geschäftsmodellen
4.4.4 Charakteristiken von Geschäftsmodellen
4.4.5 Geschäftsmodelle in Wertschöpfungsnetzwerken
4.4.6 Methoden/Standards/Modelle für die Geschäftsmodell-Entwicklung
4.4.6.1 Balanced Scorecard
4.4.6.2 EFQM Excellence-Modell
4.4.6.3 St. Galler Business Mode Navigator
4.4.6.4 Canvas
4.4.7 Geschäftsmodell-Innovationen
4.4.8 Bewertung/Ideenselektion/Entwicklung von Geschäftsmodellen
4.4.9 Muster von Geschäftsmodell-Innovationen
4.4.9.1 White Label
4.4.9.2 Orchestrator
4.4.9.3 Rekombination von Mustern
4.5 Zusammenfassung

5 Cloud und Backup-as-a-Service als als Ansatz der Geschäfstmodell-Innovation
5.1 Business-Innovation durch Cloud Computing
5.2 Definition Cloud Computing
5.2.1 Charakteristika
5.2.2 Service-Modelle / Ebenen von Cloud-Services
5.2.3 Auslieferungsarten der Cloud-Plattformen
5.2.4 Service Maturität von Cloud Services
5.3 Backup-as-a-Service als Geschäfts modell-Innovation
5.3.1 Definition Backup-as-a-Service
5.3.2 Charakter
5.3.3 Typische Funktionen und Anforderungen
5.3.4 Business Anforderungen
5.3.5 Datensicherung Grundlagen und Definitionen
5.3.6 Grundlagen von konsistenten Datensicherungen
5.3.7 Storage-Gateways-Technologien / Methoden (Beispiel Amazon)
5.3.8 Daten-Portabilität und Schnittstellen für Backup-as-a-Service
5.3.9 Tape-/Disk-Export
5.3.10 Amazon Web-Service für Backup-Integration
5.4 Zusammenfassung

6 Situationsanalyse Firma_xy
6.1 Problemstellung
6.2 Ausgangslage
6.3 Geschäftsmodel Firma_xy AG
6.4 Prozesslandkarte Firma_xy AG
6.5 Firmenstrategie
6.5.1 Was sollte ein strategisches Management umfassen
6.5.2 Firmenstrategie Firma_xy
6.5.3 Unified Communication and Collaboration (DG)
6.5.4 IP-Connectivity (DG)
6.5.5 IP-Connectivity / Datacenter (DG)
6.5.6 Security (DG)
6.5.7 Maintenance & operative Dienstleistungen (DG)
6.5.8 Business- & technische Beratungen (DG)
6.5.9 Workspace-as-a Service (IG)
6.5.10 Support und Managed Services (IG)
6.5.11 Cloud-Services (Zukunft)
6.5.12 Geschäftsfelder
6.6 Zusammenfassung Analyse Firma_xy

7 Geschäftsarchitektur in digitalen Geschäftsmodellen
7.1 Problemstellung
7.2 Elemente des digitalen Geschäftsmodelles und Chancen
7.2.1 Kundenprozess
7.2.2 Kundenprozessportal
7.2.3 Wertschöpfungsnetz
7.2.4 Business Collaboration Infrastructure und Architektur
7.2.5 Webservices
7.2.6 Kernprozesse und Architektur
7.3 Zusammenfassung

8 Geschäftsmodell Backup-as-a-Service in der Praxis
8.1 Ausgangslage
8.1.1 Problemstellung
8.1.2 Lösungsidee
8.1.3 Warum Backup-as-a-Service
8.2 Prozess, Teilnehmermodell und Rollen
8.3 Geschäftsmodelle Backup-as-a-Service
8.4 Backup-as-a-Service-Geschäftsmodell nach Canvas
8.5 Backup-as-a-Service Geschäftsmodell-Praxis
8.5.1 Marktperspektive (Wer?)
8.5.1.1 Zielkunden
8.5.1.2 Kunden und Beziehungen
8.5.1.3 Wettbewerb
8.5.1.4 Vertriebs- und Distributionskanäle
8.5.1.5 Partner und Rollen
8.5.2 Zusammenfassung Marktperspektive
8.5.3 Angebotsperspektive, Produkte und Service-Angebote (Was?)
8.5.3.1 Nutz-Versprechen
8.5.3.2 Produkte und Dienst-Modelle
8.5.3.3 Verträge und Abmachungen
8.5.3.4 Komplementärangebote
8.5.4 Zusammenfassung Angebotsperspektive
8.5.5 Wertschöpfungsperspektive/Teilnehmermodell (Wie?)
8.5.5.1 Fähigkeiten und Kompetenzen
8.5.5.2 Geschäftsprozesse
8.5.5.3 Ressourcen
8.5.6 Zusammenfassung Wertschöpfungsperspektive
8.5.7 Erlösmodell/Finanzielle Aspekte (Wert?)
8.5.7.1 Erlöse
8.5.7.2 Preismodell
8.5.7.3 Kosten
8.5.7.4 Investitionen
8.5.7.5 Verträge/Regelwerke
8.5.8 Zusammenfassung Marktperspektive

9 Schlussfolgerungen
9.1 Fazit und Ausblick

10 Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Management Summary

Die Firma_xy AG ist ein grösserer Lösungsanbieter/Systemintegrator in den Bereichen Telekommunikation, unified Kommunikation und Netzwerke in der Schweiz. Als klare Nummer 2 im Schweizer ITC-Markt umfassen deren Geschäfts-Lösungen klassische Telefonie, IP-Telefonie, LAN, WLAN und Managed-Services. Der Umsatz betrug im Jahr 2014 ca. xxx Mio. CHF. Die Firma_xy hat ca. 390 Mitarbeiter. Der Markt verändert sich und Unternehmen wie die Firma_xy müssen in der Lage sein, sich zu verändern und sich an die jeweiligen Markt- und Wirtschaftsbedingungen schnell anzupassen.

Firmen müssen daher ihr Produktsortiment/Leistungen/Services mit Funktionen anreichern, welche sie selber nicht oder nur teilweise beherrschen, wollen sie die Kunden nicht verlieren. Die Kunden wünschen Vereinfachungen (alles aus einer Hand) und Lösungen. Kunden wollen heute nicht Produkte, sondern Funktionen und Lösungen, um die Aufgaben zu erfüllen (Birkenmeier, 2013, S. 23)! Die Firma_xy zeichnet sich jedoch vorwiegend als produktorientierter Systemintegrator aus. Neue Ideen und Innovationen selber zu erschaffen gestaltet sich als schwierig. Von 1919 Ideen sind nur 11 erfolgreich am Markt (Birkenmeier, 2013, S. 13).

Die Firma_xy steht genau vor diesen Herausforderungen und möchte Marktleistungen wie Cloud-Services als integrierte Bestandteile ihres Geschäftsmodelles den Kunden zur Verfügung stellen, kann dies jedoch nur beschränkt. Konkret will die Firma_xy in einem Zusammenarbeitsmodell zwischen Firma_abc und eines noch zu definierendem Cloud-Providers den Service ‘Backup-as-a-Service’ unter ihrem Brand verkaufen. Treiber solcher Services, ist eine potentielle Kooperation mit der Firma_abc, welche deren brachliegende Netzwerkkapazitäten durch einen Kooperationspartner (Firma_xy) besser ausnutzen will und die Fixkosten besser decken will.

Firma_xy kann diesen Service nicht selber entwickeln. Dies ist heutzutage auch nicht mehr notwendig. Cloud-Services machen einen Ansatz ‘Best of Breed’[1] (BoB) möglich. Solche Services können heutzutage eingekauft werden. Allerdings stellt sich die Frage, wer nun der ‘Best of Breed’ und der beste Partner ist, und wie dieser in Prozesse integriert wird. Also müssen die BoB-Kandidaten evaluiert werden und strategisch und prozessmässig mittels Schnittstellen und Governance in Wertschöpfungsnetzwerke integriert werden.

Somit „müssen“ Visionen, Geschäftsmodelle, Strategien, Prozesse auf solche Wertschöpfungen ausserhalb der ursprünglichen Kernkompetenzen erweitert werden. In der Praxis gibt es viele Beispiele von erfolgreichen Wertschöpfungsnetzwerken wie z. B. Amazon, welches vielfach externe Spediteure mit dem Transport beauftragt aber die ganzen Prozesse, Service-Brokering, Kontrolle, mittels hochstehenden Informatikplattformen effizient und effektiv steuert. Weitere Beispiele in der Schweiz sind z. B. Railaway, welche Reisen mit ihrem Partner vermitteln, jedoch ansonsten keine eigene Infrastruktur hat, oder Skype, welches selbst keine Netzwerke besitzt, sondern nur die Verbindungsschnittstellen (Client) liefert. Ich Kern geht es heutzutage nicht mehr um die operative Tätigkeit an und für sich, sondern wie steuert man die Kundenbeziehung angefangen vom Onboarding der Kunden, bis zur Verrechnung aller (Dienst-)/Leistungen einer Firma.

Diese Arbeit umfasst, wie Backup-as-a-Service durch Wertschöpfungsnetzwerke mit Firma_xy als Business-Broker erbracht werden kann, und wie damit Erlöse erzielt werden können.

Vorwort

Transition heutiger Geschäftsmodelle

Die Wirtschaft, im speziellen die Informatik-Industrie, befindet sich inmitten der Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen. Ausgelöst von Innovationen wie virtuellen Servern, Applikations-Virtualisierung oder softwaredefinierten Netzwerken sind ausgereifte Lösungen entstanden, welche den Bezug von Informatik-Mitteln (Pay-Per-Use) nach Bedarf des Kunden möglich machen. Schnelle Internetverbindungen, Netzwerke und webbasierte Portal-Technologien machen es heutzutage möglich, Rechenzentren dynamisch zu erweitern, ohne in neue Leistungskapazitäten zu investieren oder das ganze Rechenzentrum vollständig in der Cloud zu haben. Viele Software-Hersteller nutzen diese Modelle intensiv, und viele Applikationen sind teilweise nur noch als ‘Software as Service-Modell’ verfügbar. Die Dematerialisierung von On-Premise[2] -Software ist schon in vollem Gange! Server, Netzwerkswitches und andere physikalische Geräte können jetzt schon durch softwaredefinierte Netzwerke/Switches ersetzt oder konsolidiert werden. Das ‘Ubiquitous computing’[3] (Rechnerallgegenwart), welches mittels RFID-Chips Dateneingaben von Produkte-Informationen überflüssig macht, kann mit GPS-Geräten verknüpft werden und weitere neue Geschäftsmodelle entstehen lassen. Weitere grosse Revolutionen werden Cloud-Technologien auslösen (Jetter, 2009, S. 7)! Nicht wegen ihren technologischen Möglichkeiten, sondern wegen wirtschaftlichen Aspekten, den dynamischen und ‘pay-as-you-use’ Verrechnungsmodellen! Weiter sind solche Services schnell verfügbar und benötigen nur noch Business-Broker-Fähigkeiten! Das Internet of Things[4] /Ubiquitous computing wird zukünftig ganz neue Nutzwerte für die Geschäftswelt erstellen. Die Rolle des IT-Integrators wird sich daher zum Service-Broker verschieben, welcher Werte durch Service-Beratungen, Aufgleisungsarbeiten und Integrations-Projekte erzielen kann, aber weniger durch Hardware-Verlauf oder Wartung (Andermatten, 2013). Denn die Geräte stehen nun mehrheitlich bei grossen Hostern und nicht mehr beim Kunden vor Ort!

Symptome

Anzeichen solcher Entwicklungen veranschaulichen viele Angebote im Bereich digitaler Transformation. Microsoft als Beispiel hat seine Erlösmodelle, welche früher überwiegend aus Kauf bestanden, in Bezahlmodelle nach Benutzungsmengen in Abonnements/Miet-Form angepasst, was keine Vor-Investitionen mehr notwendig macht. Obwohl der Office-Code immer noch lokal auf dem End-User-Gerät ausgeführt wird, ist die Transition für das Geschäftsmodell für Microsoft revolutionär, denn diese monetarisieren ihr Produkt nicht direkt durch Verkauf, sondern in wiederkehrenden Erträgen durch Abonnenten. Adobe hat im Jahr 2011[5] den gleichen Weg gewählt und Adobe Photoshop ist nicht mehr als Kaufversion verfügbar. Die Hersteller erzielen nun wiederkehrende Einkünfte, kennen den Umsatz und kommen dazu noch zu Kundenkontaktdaten. Der Wert, den diese erzielen, ist weit höher als der direkte Verkaufsertrag von Abonnenten, denn weitere Erträge werden durch Cross-Selling[6], Add-On[7] -Angebote und direkten Marktzugang zum Kunden erzielt. Somit ist hier ansatzweise die Transition vom Geschäftsmodell-Muster ‘Kauf’ zum ‘Pay-per-use’ direct-Selling aufgezeigt, mit entsprechenden Transitions-Konsequenzen für die bestehenden Geschäftspartner, welche Erträge durch Software-Lizenz-Verkauf erzielt haben. Weiter werden in den Cloud-Abo-Modellen neue Funktionen integriert, welche bei Kaufversionen nicht mehr vorhanden sind. Die Hersteller-Macht ist in der Technologie-Branche ausgeprägt vorhanden und die Hersteller erlangen und durch das Internet länderübergreifend direkten Kundenzugang und können neue Geschäftsmodelle ohne lokale Partner realisieren. Telefonieren wird vielfach nur noch über das Internet gemacht. Skype war der Vorbote dieser Entwicklung und die Deutsche Telekom als Beispiel will bis 2018 alle ihre bestehenden Telefon-Anschlüsse auf VoIP[8] umgestellt haben (Wenzel, 2014). Die Konsequenzen für das Geschäftsmodell klassischer Telefon-Hersteller sind dramatisch, denn diese verkaufen kaum mehr Telefon-Equipment (Zenhäusern, 2013).

Logik der Transition und Herausforderung

Aus geschäftlicher Perspektive bedeuten solche grossen Transitionen, Changes und Transformationsbedarf. Dies bedeutet, bestehende Unternehmen neu zu strukturieren, neue zu schaffen. Unternehmens- und Geschäftsmodelle/Strategien müssen neu bewertet werden, Unternehmensstrukturen müssen verändert werden! Unternehmen müssen zerlegt, zusammengeführt und gegebenenfalls stillgelegt werden. Bei internen Changes müssen unbedingt alte Machtstrukturen aufgebrochen oder disruptiv verändert werden. Weitere Strategien von Changes sind neue Unternehmen zu kaufen oder zu gründen (Winter, Österle, & Baumöl, 2003, S. 4). „Viele Beispiele deuten darauf hin, dass die Veränderungen zunehmend radikaler werden. Die Wirtschaft zerlegt sich in ein Netzwerk eng fokussierter Prozesse und stellt sich in veränderter Form wieder neu zusammen!“ (Winter, Österle, & Baumöl, Business Engineering, 2003, S. 5). Neue Geschäftsmodelle werden von Startups mit Risiko-Kapital erprobt und wenn sie Erfolge erzielen durch grosse finanzstarke Unternehmen gekauft und flächendeckend ausgerollt. Frühzeitiges Erkennen und konsequente Umsetzung von Potentialen eröffnen die Chancen für neue Geschäftsfelder und zukünftige Erfolge! Eine erfolgreiche Transformation setzt ausführliches technisches Know-how neuer Technologien und gutes betriebswirtschaftliches Know-how von Geschäftsmodellen/Strategien und Prozessen voraus (Winter, Österle, & Baumöl, Business Engineering, 2003, S. 5).

Inkrementelle Transition für Firma_xy

Der Business-Case und die potentielle Kooperation mit der Firma_abc eröffnet der Firma_xy eine Möglichkeit, mit dieser Opportunität genug Druck aufzubauen, um die Organisation Firma_xy in Richtung Cloud-Computing zu treiben und mittels Business-Service-Brokerage diese Dienstleistung unter einem Firma_xy-Brand anzubieten. Die Ausgangslage stimmte den Autor eher skeptisch und entsprach so gar nicht der gelernten Theorie, eine Firma aus deren Kernkompetenzen zu entwickeln. Nicht zu verschweigen ist die Tatsache, dass die Firma_xy weder Kernkompetenzen im Bereich Backup-as-a-Service noch im Cloud Computing besitzt.

Nach Bedenken, ob ein solches Vorhaben je Erfolg haben kann, musste der Autor jedoch feststellen, dass eigentlich jedes Unternehmen solche Arten von Business-Service-Brokerage-besitzt, wenngleich dies vielfach nur aus Zuliefern-Brokerage besteht und nicht integrer Bestandteil eines Geschäftsmodells ist. Je mehr sich der Autor über solche Geschäftsmodelle/Brokerage Gedanken gemacht hatte, und überlegt hatte, wo solche schon in der Praxis benutzt sind, wie z. B. Railaway, Versicherungen, Amazon, Skype etc., konnte er sich von dieser Idee begeistern. Umso mehr, da die Firma_xy Kernkompetenzen in Service-Management und Management von Unterlieferanten und deren Dienstleistungen besitzt. Die Faszination für den Autor ist nun eine Idee, welche unstrukturiert vorliegt, in ein konkretes Geschäftsmodell umzusetzen, welches auf Business-Netzwerken aufbaut und monetäre positive Erträge erzielt, das technisch umsetzbar und betreffend Risiken beherrschbar ist und aus Kundensicht einen Service bietet, der aus einer Hand kommt. Das eröffnet viele interessante Aspekte und ist mehr als genug Herausforderung für eine Masterarbeit.

1 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Thema der Entwicklung/Bereitstellung eines neuen Datensicherungs-Services «Backup-as-a-Service» für die Firma_abc und deren Kunden durch Firma_xy. Als Ausgangslage betrachten wir disruptive Technogien, Markt und Umweltfaktoren, und warum Firma_xy diesen Service überhaupt anbieten will.

Firma_xy kann diesen Service nicht selber erbringen, dieser muss mittels Partnerschaften realisiert werden. Daher werden Partnerschaften der Wertschöpfungsnetzwerke und deren Funktionsweise theoretisch beleuchtet. Cloud-Services sind die Basis des Services ‘Backup-as-a-Service’, infolgedessen werden Datensicherungs-Cloud-Technologien eingehend betrachtet. Insbesondre beschäftigt sich diese Arbeit auch damit, wie Erlöse von neuen Services durch Geschäftsmodelle monetarisiert werden können. Der neue Service muss den Kunden in einer effizienten Form bereitgestellt werden, dies ist ein weiteres Element dieser Arbeit.

Des Weiteren betrachtet sie auch, wo die Firma_xy im Kontext des Wandels der Umwelt und der Geschäftsmodelle steht. Disruptive-, Cloud-Technologien und aktuelles Geschäftsmodell werden untersucht und Risiken der jetzigen Geschäftssituation bezüglich Veränderungen heutiger neuer Geschäftsmodelle aufgezeigt.

1.1 Motivation und Zielsetzung

Die Firma_xy hatte Gespräche mit Firma_abc. Die Firma_abc hat ein eigenes regionales Netzwerk und investierte dafür mehre hundert Millionen CHF. Die Motivation dieser Investition war nicht ökonomisch, sondern bestenfalls politisch gewollt. Das regionale Netz ist nicht ausgelastet. Die Kosten waren viel zu hoch, um jemals Rentabilität oder die Refinanzierung der eigenen FTTH[9] -Investitionen zu ermöglichen. Die Positionierung als IT-Serviceanbieter erfordert neuen Kompetenzaufbau und für die Firma_abc bisher wenig bekannte Prozesse, Skills und Strukturen, die kostspielig aufgebaut und später unterhalten werden müssten. Die Firma_abc ist nicht in der Position, als voll integrierter ICT-Service-Anbieter aufzutreten, dies vor allem aus politischen Gründen (Konkurrenz).

Ein ICT-Kooperationspartner ist daher gesucht, welcher Services für die Firma_abc zur Verfügung stellen kann. Kunden sollen durch Anreizsysteme und neue Geschäftsmodelle dazu motiviert werden, vorzugsweise das Firma_abc als Datentransport zu benutzen, sowie deren noch zu entwickelnden Services. Der Kooperationspartner wäre die Firma_xy (uns). Als Service wurden im ersten Schritt Backup-as-a-Service-Dienstleistungen in unterschiedlichen Ausprägungen als Dienst ausgewählt, welcher hohe Netzauslastung erfordert. Um das Geschäftsmodell offen zu halten, werden auch Nicht-Firma_abc Kunden berücksichtigt. Daher sind Geschäftsmodelle/Erlösmodelle gesucht, welche Dienste und Zusammenarbeit zwischen Partnern monetarisieren können.

Allerdings kann Firma_xy diesen Backup-as-a-Service-Dienst aus unterschiedlichen Gründen nicht selbst erbringen. Daher werden Kooperationspartner benötigt, welche diesen Dienst im Auftrag der Firma_xy erbringen können. Somit nimmt Firma_xy als Muster von Geschäftsmodellen die Rolle des Service-Orchestrators ein, welcher Services zusammen mit der Firma_abc und einem noch zu definierenden Backup-as-a-Service-Provider erbringen soll. Den Sachverhalt der Wertschöpfungsprozesse, welche unternehmensübergreifend ausgeführt werden, ist in der Abbildung 1 Seite 9 dargestellt. Folgen Aufgaben stellen sich für den Backup-as-a-Service-Provider Firma_xy:

- Backup-as-a-Service der Firma_abc zur Verfügung stellen.
- Rolle als Service-Broker einnehmen.
- Service zusammen mit Partner in Wertschöpfungsnetzwerke erbringen.
- Geschäftsmodelle für Backup-as-a-Service anpassen.
- Firma_xy auf neue Geschäftsmodelle analysieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Wertschöpfungsnetzwerk des Service-Orchestrators

Somit kann als Zwischenresultat festgehalten werden, dass Firma_xy ihr Geschäftsmodell als Service-Orchestrator anpassen muss. Zusätzlich muss diese durch Wertschöpfungsnetzwerke Leistungen beziehen und Leistungen koordinieren.

Den folgenden Zielen wurde in dieser Arbeit besondere Bedeutung zugemessen:

- Disruptive- und Cloud-Technologien und deren Einflüsse auf die heutige Unternehmenswelt verständlich zu machen und wieso diese Treiber der Veränderungen sind.

- Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke im Kontext neuer Zusammenarbeitsformen theoretisch zu betrachten und Ansätze für den Praxis-Use-Case mitzunehmen. Wie kann eine Wertschöpfung Unternehmensübergreifend funktionieren, wo könnten Probleme entstehen und wie ist die Koordination zwischen den unterschiedlichen Unternehmen.

- Geschäftsmodelle, was diese sind, wie diese funktionieren und warum diese für die monetrarisierung von Innovationen Erfolgsfaktoren für das geschäftliche Gelingen darstellen. Daher werden Geschäftsmodelle, welche eher neue Forschungsgebiete im strategischen Management sind, eingehend betrachtet. Konstruktionsmodelle für Geschäftsmodelle werden betrachtet, um als Ziel systematische Geschäftsmodellwerkzeuge zu erhalten.

- Cloud-Technologien und deren Möglichkeiten für den Backup-as-a-Service zu verstehen und nutzbar zu machen. Welche Cloud-Technologien können für diesen Service vorteilhaft sein.

- Unternehmens- und Geschäftsmodell-Analyse der Firma_xy und Bewertungen und Konsequenzen der Transformationen heutiger Umwelt- und disruptiver Technologien für diese. Zukünftige Rollen für Firma_xy in Anbetracht der Business-Transformation zu erörtern und zu gestalten.

1.2 Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Arbeit folgt den Geschäftsmodell-Basis-Elementen seitens des Buches ‘Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St.Galler Business Model Navigator’ welches 4 Kernfragen der Geschäftsmodellentwicklung thematisiert, die in der Abbildung 2 enthalten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Geschäftsmodell-Entwicklung in Anlehnung an: (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013)

Wie?

Im speziellen will/muss Firma_xy mit Partnern in einem Wertschöpfungsnetzwerk zusammenarbeiten. Diese bedeutet drastische Veränderungen zu klassischen Business-Modellen und Wertketten. Kooperationsmodelle zwischen Unternehmen und die Grundkonzeption von Wertschöpfungsnetzwerken werden erörtert. Weiter ist zu untersuchen, wie partnerschaftliche Netzwerke zusammenarbeiten (Wertschöpfungsnetzwerke) und wie diese funktionieren und aufgebaut sind. Diese Fragen werden im theoretischen Teil betrachtet, Prozesse, Rollen und Funktionen in den praxisnahen Kapiteln.

Wert?

Ausserdem ist zu untersuchen, wie Innovationen durch Geschäfts- und Ertragsmodelle monetarisiert werden und wie diese durch Wertschöpfungsnetzwerke beeinflusst werden. Was gibt es für Standards und Ansätze, um Geschäftsmodelle und Innovationen in Geschäftsmodellen zu implementieren. Ziel ist es zu verstehen, dass Innovationen alleine nicht ausreichen, sondern Geschäftsmodelle, Hebel und Hebelwirkung müssen verstanden sein, damit Innovationen monetarisiert[10] werden können.

Was?

Cloud-Architekturen und deren Möglichkeiten Backup-as-a-Service zur Verfügung zu stellen, welche Deployments, welche Technologien und deren Backup-Nutzwerte werden als Übergang zum Praxis-Teil vertieft.

Wer?

Die Kundenperspektive wird im Praxis-Teil bei der Umsetzung des Backup-as-a-Service in Geschäftsmodelle betrachtet.

1.3 Die Wissensbasis

Die Arbeiten basieren auf einem realen Business-Case seitens des Verkaufs. Es wurden mit dem Kunden Gespräche geführt. Die Firma_abc erstellte Projekt-Vorstudien im Vorfeld der Zusammenarbeit mit Firma_xy und hat dazu unterschiedliche betriebswirtschaftliche Analysen durchgeführt. Weiter fanden Gespräche mit dem Director-Business-Consulting, welcher Kunde und Business-Case gut kennt, statt.

- Fachliteratur zu disruptiven Technologien.
- Fachliteratur zu Wertschöpfungsnetzwerken und Supplier-Management.
- Fachliteratur zu Geschäftsmodellen und deren Entwicklung.
- Fachliteratur zu strategischer Geschäftsentwicklung.
- Fachliteratur zu Cloud-Technologien.
- Fachliteratur zu Geschäftsmodellen, um die Cloud zu entwickeln.

2 Was ist los im Business

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change”[11]

2.1 Martkveränderungen und Auswirkungen von Innovations-Mangel

Die Gesellschaft, Gesetze, Technologien, Umwelt etc. verändern sich und als Konsequenz der Markt und sein Umfeld. Unternehmen sollten in der Lage sein, diese Veränderungen zu antizipieren, sich zu verändern und sich an die jeweiligen Markt- und Wirtschaftsbedingungen schnell anzupassen. Geschwindigkeit und Value-Proposition sind wichtige Faktoren in der heutigen Geschäftswelt (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 23f). Marktleistungen in der vom Kunden/Markt geforderten Ausstattung/Ausprägung und der notwendigen zeitlichen Dimension zu erbringen ist vor allem für IT-Dienstleister schwierig umzusetzen. Diese sind mit den neusten Veränderungen in Gesellschaft, Marktumfeld, Business und Technologie konfrontiert. Um Veränderungen antizipieren zu können, muss allerdings zuerst eine Fähigkeit zur Anpassung vorhanden sein. Dies zu realisieren ist nicht einfach, bedingt nebst dem Willen sich anzupassen Investments, Ressourcen, Training/Ausbildung, kurz die Fähigkeiten müssen strategisch entwickelt und gefördert werden. Ziel ist, ein Alignement zwischen den vom Markt geforderten und den eigenen Fähigkeiten durch Innovations-Management zu erzielen.

Die Firma_xy besitzt kein Innovations-Management in diesem Sinne. Es existiert ein Business-Development-Management, jedoch ohne formale Prozesse und Gremien. Das Business-Development besteht nur aus wenigen Personen und wegen fehlenden Kenntnissen disruptiver Technologien können Einflüsse oder Entwicklungen nicht abgeschätzt werden. Der Innovations-Level auf dem Innovations-Modell gemäss der Abbildung 3 befindet sich im Bereich 0–1,5, je nach Produktkategorie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Innovation capability-Modell. In Anlehnung an (Rathbeau Technologies Limited, 2014)

Treiber des Wandels

Der Zwang zur Agilität wird überwiegend durch disruptive Technologien ausgelöst. Disruptive Technologien sind Technologien, welche anfangs den etablierten Produkten betreffend vielen Eigenschaften unterlegen sind, jedoch gewisse einmalige Eigenschaften und Vorteile besitzen und dadurch Markterfolge erreichen (Bower, Clayton, & Christensen, 1995, S. 19-45). Mit dem Erfolg steigen die Mengen, Preise sinken, die Qualität wird immer besser. Diese Faktoren wirken sich exponentiell auf Preise, Marktdurchdringung und Markt aus. Plötzlich und unvorbereitet wird eine Organisation durch solche Entwicklungen überrollt und kann nicht mehr reagieren. Deshalb müssen Geschäftsmodelle[12] (Partnerschaften, Wertketten, Ertragsmodelle, Value Proposition, etc.) dauernd mit ‘alignmenteten’[13] Innovationen genährt werden, um auch unter Einfluss disruptiver Technologien schlagfertig reagieren zu können.

Obwohl die Firma_xy viele und teilweise gute strategische Initiativen inkl. eines Strategieportfolio-Managements besitzt, sind diese Programme meistens nicht sehr erfolgreich. Gründe dieses Umstandes hat schon die Studie von Arthur D. Little, Global Innovation Excellence Survey 2005 in der Abbildung 4 erörtert (Little, 2005, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Arthur D. Little Global Innovation Excellence Survey 2005

Die seitens Little erhoben Umfrage-Ergebnisse treffen grösstenteils für Firma_xy zu. Im Kontext dieser Einleitung kann hervorgehoben werden, dass an dritter Position das Innovations-Management genannt wird. Weiter sind fehlende Skills vor allem im Bereich Cloud Computing und IT-Engineering auszumachen.

Weiter folgt Firma_xy seinem grössten und wichtigsten Business-Partner Cisco[14] mit fast blindem Vertrauen. Jedoch sind die Geschäftsmodelle beider Akteure fundamental unterschiedlich. Ciscos Ertragsmodelle auf Makro-Ebene basieren auf Entwicklung, Herstellung, Verkauf von Hardware, Software, Services. Als Hersteller/Entwickler erzielte Cisco einen EBITDA[15] von ca. 28% im Jahr 2013 (9.9 Mrd. USD Net income)[16] gegenüber von EBITDA von 5,7% der Firma_xy (presseportal.de, 2014). Cisco hat jedoch für Investoren an Attraktivität eingebüsst. Gegenüber dem Aktienkurs von März 2000 von ~80 USD ist dieser heute nur noch ~25 USD (06.09.14). Ein EBITDA von 28% scheint für etablierte Industrien gut, jedoch in der High-Tech-/Risk-Welt nicht unbedingt, denn diese Risiken sind enorm und erfordern eine Risikoprämie auf das investierte Kapital.

Cisco besitzt noch keine disruptiven Technologien im Portfolio, sondern treibt seine Innovation durch Verbesserungen voran. Doch selbst Cisco ist durch disruptive Technologien unter Druck geraten und ‘musste‘ im Jahr 2014 Leute entlassen (Reuters, 2013). Gemäss diesem Artikel will Konzernchef John Chambers die Firma durch kleinere Teams wendiger machen. Scheinbar ist Chambers sich der ‘behäbigen’ Struktur bewusst. Wie Mourdoukoutas von Forbes in seinem Artikel weiter erwähnt, macht Cisco Fehler im Innovations-Management und kann die Organisation nicht selber entwickeln (Mourdoukoutas, 2011). Cisco will jedoch gemäss Presseberichten (Yegulalp, 2014) 1 Mrd. UDS in cloud development investieren, basierend auf Open Stack. Open Stack besitz als Kernelement keine Hypervisor-Funktionen[17], sondern ist hauptsächlich eine Verwaltungssoftware und Middleware, welche grosse Mengen von VM’s, Applikationen, Objekte verwalten/verteilen kann und mittels eines Objekt-Stores Services kommunizieren lässt. Cisco will damit den Hype des ‘Internet of Everything/Things’[18] adressieren. Gemäss Presseartikeln seitens des ‘THE WALL STREET JOURNAL | TECH’ (Ovide, 2014) vom 24.3.14 will Cisco nicht Amazon konkurrieren, sondern versucht mit Partnern (Wertschöpfungsnetzwerke) wie z. B. Telestra, seine Telekommunikations-Lösungen in Cloud-Form zur Verfügung zu stellen. Der Cisco InterCloud Service, welcher per 16.10.2014 noch in Beta war, ist eine erste Strategie, um ein neues Geschäftsmodell für Cisco-Partner zu schaffen. Der InterCloud Service ist salopp ausgedrückt ein App-Store für Services, welcher Cloud-übergreifend funktioniert. Das heisst, Cisco und deren Partner können diese Services in einem Katalog präsentieren, der Kunde, Partner kann diese nach Bedarf beziehen. Weiter ist es durch den InterCloud Service möglich, unterschiedliche Hypervisoren, unterschiedliche Cloud-Provider und unterschiedliche Rechenzentren zu verbinden. Dadurch ist dieser Service für Hybride-Cloud-Architekturen gut geeignet.

Diese Entwicklung ist insofern bemerkenswert, da innerhalb Firma_xy die Tatsache, dass Cisco zumindest Pläne für Cloud-Lösungen hat, unbekannt ist. Somit kann festgehalten werden, dass Cisco als wichtigster Partner von Firma_xy sich in Richtung Cloud bewegt. Nach vorliegenden Presseinformationen nicht als Service-Lieferant, sondern mit Produkten, welche technisch in Cloud-Form funktionieren. Jim Duffy von der NetworkWorld beschreibt in seinem Artikel in der Networkworld vom 23.09.14, dass zwei Schlüsselpositionen im Bereich Datacenter und OpenStack Cisco verlassen (Duffy, 2014). Kyle Mestery war principal cloud engineer und wechselt zu HP und Dom Delfonio geht zu VMware. Beide Unternehmen sind direkte Konkurrenten zu Cisco. Weiter erwähnt Duffy, dass interne politische Faktoren, welche den Produkte-Verkauf wichtiger als Cloud-Lösungen betrachten, Ciscos Entwicklung verhindern. Aufgrund dessen kann die These aufgestellt werden, dass Cisco sich mit der Cloud-Strategie selber auch noch nicht im Klaren ist und dies wirkt sich direkt auf die Entwicklungsfähigkeit der Firma_xy aus, denn dies folgt der Cisco Strategie.

- Cisco ist im Aufbau neuer Geschäftsmodelle für Partner innerhalb des Cloud Computing. Cisco wird nach uns vorliegenden Informationen die Rolle eines Inter-Cloud-Service-Verbinders und eines Inter-Service-Cloud-Katalog-Providers einnehmen, jedoch selber keine Endkunden-Direkt-Geschäfte treiben.[19]
- Die Rolle der Cisco-Partner wird sich infolgedessen Richtung Service und Vertrieb verändern (Cisco, Cisco’s Cloud Strategy for Cloud Providers:Cisco’s Cloud Strategy Overview, 2014, S. 1f).
- Zukünftig wird es Partner geben, die sich exklusiv auf den Vertrieb der Cloud-Lösungen fokussieren und solche, die solche Angebote als VAS ‘Value added Services’ anbieten (Cisco, Cisco’s Cloud Strategy for Cloud Providers:Cisco’s Cloud Strategy Overview, 2014, S. 1f).
- Durch den zunehmenden Bezug von Services über die Cloud werden WAN- und Carrier-Netzwerke höhere Bandbreiten erfordern, währenddessen interne Informatik Systeme und interne Netzwerke tendenziell unwichtiger werden (Ouellette, 2011).
- Jedoch! Cloud-Infrastruktur zur Verfügung zu stellen ist keine disruptive Technologie! „Die Kunden wollen nicht Produkte, sondern Funktionen, um die Aufgaben zu erfüllen“ (Birkenmeier, 2013, S. 23). Daher kommt es sehr darauf an, welche Partner bei diesem Cisco InterCloud-Projekt mitmachen und wie attraktiv das Leistungs-Angebot der Services sein wird. Dies wird entscheidend sein für die Frage, ob Cisco mit diesem Geschäftsmodell Erfolg haben wird und infolgedessen auch der Partner.
- Firma_xy antizipiert als einer der grössten Cisco-Partner der Schweiz nicht die von Cisco USA eingeleitete Entwicklung ‘cloud enablement’ der Partner. Europa hinkt wie auch Fallmann in der Zeitschrift Computerworld erwähnt, in Cloud-Technologien gegenüber den USA mehrere Jahre hinterher (Cisco, Cisco’s Cloud Strategy for Cloud Providers:Cisco’s Cloud Strategy Overview, 2014, S. 1f), (Fallmann, 2013).

2.2 Disruptive Technologien

Wie erwähnt, sind disruptive Technologien ein Treiber zu Veränderungen. Disruptive Technologien hatten in den vergangen 20 Jahren Firmen wie Kodak, AEG, Grundig, Nixdorf, Minolta, Agfa, Nortel, Lucent, Ascom und Produkte wie Videotheken, Mikrofilme, Diaprojektoren etc. zu konkludierten Unternehmen oder zu Übernahme gezwungen.[20] Viele Produkte existieren nicht mehr, mit den entsprechenden Folgen für das Geschäftsmodel von deren Herstellern (Birkenmeier, 2013, S. 23).

Die Firma_xy (wie auch viele andere Firmen) ist durch disruptive Technologien in Gefahr. Das bestehende Geschäftsmodell könnte zukünftig obsolet werden. Die Firma_xy besitzt Kernkompetenzen in der Telefonie, Netzwerktechnologie und bietet zusätzlich Services in diesen Bereichen an. Verkauf, Installation, Support und managed Services um Kommunikations-Lösungen sind ihre Kernprozesse und zugleich die Leistungen der Firma.

Wer hätte gedacht, dass VoIP[21] eine solche Verbreitung erlebt, anfangs belächelt wegen schlechter Gesprächsqualität. Doch genau dies sind die Attribute von disruptiven Technologien. Microsoft Office 365 das z. B. das Produkt Lync bereitstellt, welches auf VoIP/SIP basiert, bringt teilweise Gratis-Telefonie über Internet zu Endkunden. Skype ebenso. Cablecom und Quick Line bedienen Privat- und Geschäftskunden mit Internet-Telefonie und bauen die bestehenden Access-Points sogar als WLAN Hot-Spots aus. Handyuser können mit einer installierten Applikation, welche das SIP-Protokoll unterstützt, weltweit gratis telefonieren. Solche disruptiven Technologien bringen bestehende Marktführer wie Alcatel-Lucent, Nortel (Kauf durch Avaya), Swisscom etc. in grosse Bedrängnis. Weitere disruptive Treiber sind moderne Glasfaser-Netzwerke, welche durch Trägersignalmodulation (Wellenlängen, Amplitude, Zeitschlitz) fast unlimitierte Bandbreite zur Verfügung stellen können.

Als Konsequenz dieser disruptiven Technologien sinken die Umsätze der analogen Telefonie kontinuierlich, welche teilweise durch Mehrerträge in der Internet-Telefonie (Microsoft Lync) kompensiert werden. Doch eine weitere disruptive Technologie ist auf bestem Weg, die nächste Revolution im Business auszulösen. Wie der Leitfaden von BITKOM festhält, ändert das Cloud Computing mit seinen serviceorientierten Bezugsmodellen heutige Geschäftsmodelle nachhaltig (Jetter, 2009, S. 7f). Telefonie, Applikationen, Services können in Abonnent-Form auf dem Internet gelöst werden. Durch Cloud Computing wird die Strategie ‘Make’ in Zukunft in den Hintergrund treten, denn es kann alles ‘on demand’ bezogen werden. Die Marktleistungen ‘Was’ bieten wir and und ‘Wie’ erstellen wir die Leistungen wird immer mehr durch Wertschöpfungsnetzwerke ersetzt, denn die Komplexität/Spezialisierung/Fragmentierung schreitet unaufhaltsam voran, und nicht mehr alle Marktleistungen können selber erbracht werden.

Die Firma_xy steht genau vor diesen Herausforderungen. Sie hat kein Innovations-Management, Sie hat keine Antwort auf disruptive Technologien, und vor allem ist sie noch dazu zu langsam und hat keine Fähigkeiten innerhalb der Organisation. Gründe sind die vielfältigen Besitzverhältnisse durch Investoren und deren Maximierung des Gewinnes durch keinerlei Investitionen in Innovationen und die daraus entstehenden Kostenfolgen. Die Strategie war immer, die Firma zu verkaufen und nicht, das Geschäft längerfristig zu entwickeln. Die Firma_xy hat keine Enterprise-Architektur, welche der heutigen serviceorientierten Architektur und den Geschäftsmodellinnovationen zu dynamischem Laufzeitverhalten des Geschäftsmodelles verhelfen würde.

- Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Firma_xy für mindestens zwei disruptive Technologien ‘Cloud Computing’ und Service-Provider/Geschäftsmodell keine Replik hat. Es bestehen auch keine Pläne, dazu konkrete Schritte oder Investments zu tätigen.
- Firma_xy verfolgt weiter die Produktesicht! Verkauf ist auf Materialverkauf zentriert und man verkauft zusätzlich Services rund um die Produkte. Jedoch und nochmals: „Die Kunden wollen nicht Produkte, sondern Funktionen, um die Aufgaben zu erfüllen!“ (Birkenmeier, Stärkung der Innovationskraft – Innovationsstrategie: Certificate of Advanced Studies «IT-Driven Business Innovation», 2013, S. 23).

2.3 Entwicklungs-Envision, Replik zu disruptiven Technologien

Die Firma_xy ist sich den beschriebenen Tatsachen teilweise bewusst. Vor allem seitens Director Business Consulting. Dieser wünscht, die Firma durch inkrementelle Zwischenschritte in Richtung Cloud auszurichten. Wegen obigen Prämissen sind potentielle Optionen, um in diesen Bereich vorzustossen, klein (siehe Ausgangslage Motivation und Zielsetzung Seite 8). Aufgrund dessen bestehen die Möglichkeiten, Innovationen durch Wertschöpfungsnetzwerke zur erzielen, um den Gefahren der disruptiven Technologien entgegentreten zu können.

- Firma_xy will ihr Geschäftsmodell mit Cloud-Services erweitern. Dies soll durch Wertschöpfungsnetzwerke/Partner und Inkorporation von deren Services geschehen. Die Firma_xy kann das Geschäftsmodell mit disruptiven Technologien als Innovation anreichern.
- Firma_xy agiert als Service-Broker und nutzt die besten Technologien, Preise und entwickelt sich Richtung Cloud.

Um die Organisation Firma_xy schnell und ohne Investments in Richtung Cloud, IT-Services zu entwickeln, agieren wir als Service-Vermittler zwischen Firma_abc, welche die Datentransport-Infrastruktur zur Verfügung stellt, und dem Backup-as-a-Service-Provider, welcher den Kernprozess Backup-as-a-Service für den Kunden anbietet. Der Haupt-Service ist der Backup-Provider, welcher die ganzen Backup- und Restore-Services zur Verfügung stellt. Falls notwendig tätigt dieser auch Vor-Ort-Installationen. Um den Brand Firma_xy in diesem Partner-Modell zu valorisieren, werden alle Services unter dem Namen Firma_xy am Markt platziert, und die Partner treten unter dem Namen Firma_xy auf. Ziel ist, Marktleistungen wie Backup-as-a-Service als integrale Bestandteile des Geschäftsmodelles zur Verfügung zu stellen.

2.4 Zusammenfassung

In diesem Kapitel 2 Seite 2 wurde untersucht, warum sich der Markt ändert und neue Technologien und Innovationen bestehende Geschäftsmodelle unter Druck bringen. Es wurde festgehalten, dass die Produkte-Sicht oder Produkte-Verkauf immer weniger wichtig und durch Nutzwert-Leistungen ersetzt oder angereichert werden. Weiter wurde festgehalten, dass Firma_xy grosse Schwierigkeiten hat, Nutzwerte in der heutigen innovativen Welt zu liefern, da die Firma mehrheitlich immer noch die Produkte-Sicht verfolgt. Zusätzlich kann festgestellt werden, dass Know-how von Cloud-Diensten immer wichtiger wird. Selbst Cisco als grösster Lieferant und Partner der Firma_xy sieht die zukünftige Rolle seiner Partner als ‘VACSR’[22] (Value Added Cloud Service Reseller). Cisco versucht seine Partner darauf vorbereiten, dies jedoch bei Firma_xy noch in keiner Weise erfolgte.

Wir können festhalten:

- Firma_xy muss in Cloud-Themen und Services Kenntnisse bekommen.
- Firma_xy muss fähig sein, Cloud-Services verkaufen zu können.
- Firma_xy muss fähig sein, Hybrid- und Public-Cloud als Change zu sehen, um mehr added Value Service rund um die Hardware verkaufen zu können.
- Firma_xy muss sich ändern, damit ihr Geschäftsmodell langfristig substanziell Umsatz erzielen kann.
- Wenn Firma_xy dies nicht schnell genug angeht, wird die Firma sehr schnell vom Markt unter Druck geraten.

3 Begriffserklärungen und Kontextbezug zur Arbeit

Viele Begriffe, welche wichtige Elemente dieser Arbeit sind, bedürfen einer Präzisierung, damit der Kontext dieser Arbeit erfasst werden kann.

3.1 Märkte

„Der Markt ergibt sich der Mark aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Dort wo sich Angebot und Nachfrage treffen, entsteht ein Markt.“ (Böhm, et al., 2001, S. 455). Normalerweise will der Anbieter seine Produkte und Dienstleistungen möglichst teuer verkaufen, währenddessen der Käufer möglichst wenig dafür ausgeben will. Die Differenz zwischen gewünschtem Preis seitens Käufer und gewolltem Preis seitens Verkäufer, ist der marktübliche Preis.

3.2 Innovation

Im Wesentlichen geht es bei Innovation um ‘Neuerung’ oder ‘Erneuerung’. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. Das Entscheidende ist, dass Innovationen alleine keinen Nutzen bringen, solange diese wirtschaftlich nicht verwertbar sind. „Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen“ (Wikipedia-Autoren, Innovation, 2014). Innovationen müssen zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt kommen, und was oft vergessen wird, Funktionen bieten, um Aufgaben zu erfüllen, welche für den Kunden einen Vorteil erzeugen (Birkenmeier, 2013, S. 29). Warum war Apple mit seinen iPhone so erfolgreich auf dem Markt? Vermutlich nur wegen der Tatsache, dass dieses durch ihren App-Store dem Kunden Funktionen bereitstellt, welche diese für ihre Bedürfnisse benötigen oder meinen zu benötigen, und so einen Nutzen erzeugen (Wetterberichte, Zeitungen etc.). Es war vermutlich nicht das Produkt, denn Handys mit grossen Diskplays etc. gab es schon lange vor dem iPhone. Palm mit seinem Palm/Treo-Serien hatte schon viel früher die Idee der Personal-Information Management-Systeme auf den Markt gebracht. Dies war zur dieser Zeit auch innovativ und nahe an den technischen Eigenschaften von iPhone, jedoch gab es keinen App-Store, welcher die Möglichkeit geboten hat, viel mehr mit diesen Gerät zu machen als zu telefonieren, Kalender, Adressen zu synchronisieren. Es fehlte an Nutzen!

Arten der Innovation

Disruptive Innovation

Eine disruptive Technologie ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicherweise vollständig verdrängt. Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden (Marti, 2013, S. 5).

Erhaltende Innovation

Erhaltende, inkrementelle Innovationen stellen eher kontinuierliche Verbesserungen und weitere Entwicklungen einer bestehenden Technologie dar (Marti, 2013, S. 5).

KVP

KVP bedeutet kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Stetige Verbesserungen in kleinen Schritten! Philosophie und Vorgehen im KVP sind, dass Mitarbeiter zur Verbesserung beitragen können und Probleme als Chancen gesehen werden und gemeinsam mit Einbezug aller Beteiligten eine Verbesserung erzielt wird (Marti, 2013, S. 5).

Warum ist Innovationsbedarf notwendig?

Einige Aussagen von bekannten Herstellern zeigen, was für Veränderungen passieren könnten, um bestehende Firmen vom Markt verschwinden zu lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Disruptive Risiken (Birkenmeier, 2013, S. 47)

Einflussfaktoren, welche ein Geschäftsmodell beeinflussen

Birkenmeier, 2013 erwähnt folgende Einflussfaktoren, welche ein Geschäftsmodell beeinflussen können:

- Märkte
- Marktleistungen
- Technologien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Source: (Birkenmeier, 2013) S.21

Es erfordert eine innovationsstrategische Ist-Analyse aller in der Abbildung 6 erwähnten Gebiete (Märkte, Marktleistung, Technologien). Die Überwachung dieser Dimensionen sollten in jeder wichtigen Firma vorhanden sein, dies um Veränderungen dieser feststellen zu können und Replikationsstrategien zu entwickeln. Grundsätzlich wird es kaum möglich sein, die Zukunft vorauszusehen, aber mittels Trendanalysen kann man sich auf mögliche Szenarien einstellen, welche als Orientierungshilfe dienen. Als Beispiel können die Marktleistungen mittels Kundenumfragen und Umsatzzahlen erfahren werden. Kundenbedürfnisse könnten durch Einbezug von Kunden abgefragt werden. Technologien zu beobachten gestaltet sich schwierig, denn ob sich diese durchsetzen ist nebst technologischen Funktionen auch von gesellschaftlichem und zeitlichem Kontext abhängig.

Innovationszyklen bei Innovationen

Anhand des bekannten Gartner-Modells der der Firma Gartner Inc. unterlaufen Technologien fünf massgebliche Zyklen (siehe Abbildung 6). Gartner beobachtet vor allem die Marktsicht. Wann werden aus Innovationen richtige Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen? Wie unschwer zu erkennen ist, geht es sehr lange, bis eine vermeintliche Innovation durch den Markt akzeptiert wird. Dies kann durchaus 10 oder mehr Jahre dauern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Gartner Inc. Hype Cycle Model[23]

Damit eine Innovation erfolgreich wird, benötigt es vielfach auch externe Faktoren (Birkenmeier, 2013, S. 59f). Als Beispiel dient die Betrieb-System-Virtualisierung der X86 Rechnerarchitekturen. Die Firma VMware, welche als eine der ersten Firmen eine Rechner-Virtualisierung auf den Markt brachte, wurde im Jahr 1998 gegründet und brachte das Produkt ESX Server 1.5 im Jahr 2002 auf den Markt. Lange Jahre war diese Technologie eher für Spezialisten interessant. Zudem hatten die Prozessoren und Server-Hersteller kein Interesse an einem Produkt, welches deren Geschäftsmodell gefährdet und Serververkäufe konkurriert. Erst ab ~2006–2008 waren die CPU’s der Firma Intel genug schnell, damit das Produkt ESX grössere Erfolge auf dem Markt erzielen konnte (Wikipedia c. , VMware, 2014). VMware ist inzwischen Marktführer und wurde 2004 durch die Firma EMC gekauft. Folgende nicht verifizierte Thesen seitens Autor:

- Erfolgsfaktoren im Falle VMware! Externe technologische Entwicklungen schneller CPU‘s führten erst zum Erfolg!
- War dieser Erfolg voraussehbar? (Trendanalysen) Technologisch ja, Markt nicht abschätzbar. VMware stand in engem Kontakt zu Intel und gemäss ‘mooresche law’[24] war absehbar, wann genug CPU-Leistung zur Verfügung stand, damit Virtualisierung den Nutzwert erzielte.

Gutes Innovationsmanagement erhöht die Wettbewerbsfähigkeit massiv!

Top 100 Innovatoren erzielen:

- +48,7 % mehr Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen (KMU 6,7%)
- +10,2% Einsparungen durch Prozessinnovationen (KMU 2,8%)

(Birkenmeier, 2013, S. 10).

„Der sicherste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie selber zu erfinden und zu

gestalten.“ (Dr. Heinrich v. Pierer, ehemals Vorstandsvorsitzender Siemens). (Birkenmeier, 2013, S. 85).

Innovationen im Kontext dieser Arbeit

Innovationen sind gut und wichtig, aber um diese in eine ertragsfähige Form zu bringen, müssen Geschäftsmodelle als integrale Komponenten des Innovationszyklus gesehen werden. Denn wie in der Theorie dargelegt, ist eine Innovation aus Business-Sicht erst eine Innovation, wenn diese ihre Wirkung in den Märkten entfaltet. Nebst Ideen benötigen Innovationen auch den Willen zum Risiko. Bestehende Wege zu verlassen bedeutet immer Risiko und bedeutet auch Investments. Beides war bei der Firma_xy nicht der Fall. Um die angestrebten Services wie Backup-as-a-Service selber zur erbringen, hätte es ein Investment benötigt. Das Management wollte keine Investments tätigen und ohne Investitionen entstand das bekannte Huhn/Ei-Problem. Die Innovationkraft der Firma_xy ist auf sehr tiefem Niveau und beschränkt sich, wie in der Einleitung beschrieben, auf Umsetzung von strategischen Vorgaben, welche scheitern oder nicht die Erträge erzielen, welche durch die Strategie vorgegeben wurde. Weiter zu bemängeln ist, dass in den Strategien keine Kennzahlen betreffend den Zielen definiert wurden. Ohne operationalisierte Kriterien sind Strategien, welche durch Innovationen getrieben werden, selten auf deren Wirksamkeit zu prüfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Innovation + Risiko + Geschäftsmodel= Innovation

3.3 Disruptive Technologien/Innovation

Wikipedia definiert eine disruptive Technologie wie folgt (Wikipedia, 2014): „[...] ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicherweise vollständig verdrängt. Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders auf Grund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen“. Das Prinzip geht auf Clayton M. Christensen zurück, der an der Harvard Business School lehrt (Bower, Clayton, & Christensen, 1995).

Typische Symptome von Innovationsmangel sind:

- Zu sehr auf die grossen und wichtigen Kunden zu hören und deren spezifischen Bedürfnisse zu er füllen.
- Trends werden nicht beachtet und neue darauf basierende Kundensegmente können nicht bearbeitet werden.
- Fokussierung auf margenträchtige Gebiete und Verpassen der Chancen, weniger entwickelte Segment zu zukünftigen Stars zu entwickeln.

(Fleig, 2013).

Festzuhalten ist wie bei Innovationen, dass disruptive Innovation/Technologien eigentlich Innovationen sind, jedoch erst disruptiv werden, wenn diese ihre Wirksamkeit auf dem Markt entfalten und bestehende übliche Businessarten, Technologien, Ertragsmodelle, welche eingesetzt wurden und vorherrschten, vollständig umgehen oder überflüssig machen (Friedrich von den Eichen, 2012). Für bestehende Business-Akteure verhält es sich ähnlich wie der Terrorismus, es treten Veränderungen ein, welche ein Reagieren unmöglich machen, denn es wurde nie mit so was gerechnet! Es trifft einen vollständig unvorbereitet! Selbst wenn ein Innovations-Management vorhanden ist, und solche disruptiven Innovationen als potentielle Risiken eingestuft werden, ist ein frühes Eingreifen nahezu unmöglich. Denn ob eine Innovation disruptiv wird, zeigt sich nicht in der Anfangsphase, in welcher eine disruptive Innovation zuerst nur mal eine Innovation ist. Ob eine Innovation zu einer disruptiven Innovation wird und sich durchsetzen kann, zeigt sich erst, wenn diese erfolgreich im Markt ist und Erträge erzielt. Ist der Nutzwert für die Kunden hoch, geht es meistens sehr schnell und schon ist es passiert (Friedrich von den Eichen, 2012). Die Liste der Unternehmen, welche durch disruptive Technologien vom Markt verschwunden sind, ist lange und wurde schon in der Einleitung erörtert. Disruptive Einflüsse können jedoch auch aus politischen und gesellschaftlichen Vorkommnissen entstehen. Als Beispiel ist die Schweizer Industrie seit den 80er-Jahren massiv unter Druck, unter anderem wegen den hohen Lohnkosten in der Schweiz. Weiter haben Bankenregulierungen dazu geführt, dass die Banken Personal abgebaut haben und die ehemals florierende Branche einbussen zu erleiden hat.[25]

Disruptive Innovationen im Kontext dieser Arbeit

Die Firma_xy will sich, wie in der Einleitung definiert, in Richtung Cloud bewegen. Welche Gefahren stellen sich der Firma_xy durch disruptive Innovationen konkret. Die Kernelemente des Ertragsmodells der Firma_xy sind:

- Verkauf von Hardware

- Netzwerkswitches
- Physikalische Telefone
- WLAN-Lösungen
- Server
- Storage
- Video-Konferenz-Lösungen

- Verkauf von Software

- Software-Lizenzen

- Service/Maintenance

- Wartung und Service von obiger Hardware
- Geräte-Überwachung und Schwellwertkontrolle (Systemmanagement)
- Installation/Parametrisierung Hard- & Software
- Managed Workspaces (PC-Arbeitsplätze)
- Inzident & Problem-Management (Support)

Zwei massgebliche Technologien und Innovationen sind für Firma_xy als disruptive Elemente ihres Geschäfstmodelles anzusehen (Jetter, 2009, S. 9-20):

Technologische disruptive Faktoren

- Cloud Computing

- Software, welche durch lokale Rechenzentren ausgeführt wird, kann irgendwo laufen (Cloud).

- Software

- Dematerialisation von physikalischen Gütern durch Software-Funktionen.

Geschäftsmodell disruptive Faktoren

- Cloud Computing kann physikalische Geräte in Software verlagern und Funktionen in der Cloud verfügbar machen.

- Service Provider/Hoster

- z. B. Telefon-Services oder Geräte-Überwachung in der Cloud verfügbar machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Disruptive Technologie Cloud Computing

Nach der von Gartner Inc. definierten Hype Cycle Technologie (Abbildung 8 Seite 25) steckt Cloud Computing in der Enttäuschungsphase und sollte gemäss seiner Interpretation in ca. 2-5 Jahren (2018) produktiv sein. Der Autor sieht diese Enttäuschung nicht so, der Markt entwickelt sich schnell und stetig und viele Firmen benutzen Cloud-Lösungen partiell schon jetzt. Der Einsatz von Microsoft Office 365 hat den Weg auch für die Konsumenten in Richtung Cloud geebnet. Dies ist als Vorbereiter-Technologie zu sehen, bis sich die Mentalitäten geändert haben. Die Richtung ist vorgegeben und die grossen Würfe werden bald folgen. Die Hersteller üben schon jetzt (2014) Druck auf die Benutzer aus, damit diese nur noch Cloud-Modelle beziehen. So gibt es bei Microsoft schon 2014 gewisse Funktionen, welche nur noch in den Cloud-Produkten existieren und in den lokal installierten Produkten nicht mehr. Wichtig zu erwähnen ist, dass Cloud nicht zwangsweise heisst, dass Software nur noch in der Cloud oder im Web-Browser funktioniert, sondern wie das Beispiel Office 365 lokal installiert und lokal ausgeführt wird, aber ab und zu einen Internet-Lizenz-Abgleich macht und die Verrechnung nach Abo-Modell erfolgt. Die Definition ‘Cloud’ ist nicht, Applikationen über Internet zu beziehen, sondern bedarfsgerechter Bezug/Abrechnung solcher Benutzermodelle, was sehr oft über das Internet erfolgt, aber nicht immer (Jetter, 2009, S. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Gartner Inc. Hype Cycle of Emerging Technologies, Hypes und Trends (Rivera & van der Meulen, 2013)

CEO’s, CIO nehmen die Prognosen seitens Gartner Inc. als Referenz und werden sicherlich Cloud-Dienste benutzen, sofern Kostenmodelle interessant sind. Nach Aussage Gartner Inc. sollte Cloud Computing in 2–5 Jahren (2018) das ‘Plateau of Productivity’ erreicht haben.

Chancen von disruptiven Innovationen

- Erschliessung neuer Märkte.
- Hohe Gewinnaussichten, wenn die Marktreife wie geplant erreicht wird.
- Weniger Kostendruck durch mehr Wertschöpfung.
- Bei Erfolg steigt das Ansehen der Unternehmung. Man wird als innovativ wahrgenommen.

Risiken von disruptiven Innovationen

- Zu hohe Kosten, nicht erreichen der Marktreife.
- Konkurrenz war schneller.
- Bestehende Kunden und bestehende Produkte werden vernachlässigt.
- Es werden keine Investoren gefunden oder Investoren ziehen ihr Kapital ab.
- Gefahr der Konkurrenz für bestehende Produkte.

(Friedrich von den Eichen, 2012)

3.4 Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell stellt idealerweise in einer grafischen Form dar, wie Geld verdient, für was Geld ausgegeben wird, wer die Kunden sind, wer und wie Aufgaben, Leistungen hergestellt werden (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013). (Osterwalder & Pigneur, 2011) definieren ein Geschäftsmodell wie folgt: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“

Ziel des Geschäftsmodells ist die ganze Ertragsmechanik zu verstehen!

Es wurde im Verlauf der Einleitung schon mehrmals erwähnt, dass ein Geschäftsmodell wichtig ist, denn nur mittels eines solchen Modelles kann ein firmenweit gemeinsames Verständnis der dynamischen verbrauchenden und erzeugenden Elemente dargestellt werden. Durch Modellierung können Elemente wie Kundensegmente, Ertragsmechanik, Angebote etc. modelliert und als gemeinsame Diskussionsbasen für Innovationen dienen. Somit können Erneuerungen nicht nur auf der Ebene Technologie, sondern auch auf der Ebene Kunden (Erträge) zu Anbieter (Aufwände) zu neuen innovativen Geschäftsmodellen führen.

Dies ist wichtig, denn meistens wird vergessen, wie Erträge erzielt werden. Was sind die Abgrenzungen im Bereich Management? Im Verlauf dieser Arbeit, wie auch im Verlauf der Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik, werden im Management-Bereich Geschäftsmodelle selten konkret thematisiert. Meistens wird von Strategien und Prozessen gesprochen und über diese Themen gibt es Literatur im Exzess. Fragt man innerhalb der Organisation, ob ein Geschäftsmodell vorhanden ist, verstehen die wenigsten Verantwortlichen, was dieser Begriff konkret bedeutet. So war es dann auch bei der Firma_xy. Dies obwohl eine Prozess-Landkarte und ein Prozess-Portal auf Share-Point existiert und Management-Kompetenz existiert. Geschäftsmodelle existieren implizit in jeder Firma, jedoch fehlt der kausale Überblick aller beteiligten Ertrags-Elemente. Modifikationen sind schwierig oder unausgewogen und nur wenige führen zu geschäftlichen Innovationen. Praktisch alle Geschäftsinnovationen kommen aus den USA (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 0).

Die Elemente eines Geschäftsmodelles

Nachfolgend ein Beispiel eines Geschäftsmodelles mit 4 Dimensionen. Exemplarisch wurde dieses mit Elementen des zukünftigen Services Backup-as-a-Service ausgefüllt. Wichtig zu erwähnen ist, dass bei einem Geschäftsmodell im Gegensatz zur Unternehmensprozesslandkarte externe Elemente wie Lieferanten und Kunden Bestandteile des Modelles sind. Viele Produkte, Leistungen müssen eingekauft werden. Schlüssellieferanten, ohne deren Mitarbeit ein erfolgreiches Geschäften nicht möglich ist, müssen Bestanteil des Modelles sein (gilt für alle Lieferanten). Kunden, Segmente etc. dieser müssen bekannt sein und sind ebenfalls Bestandteil des Modelles (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Geschäftsmodel mit 4 Dimensionen

Die Dimensionen eines Geschäftsmodelles umfassen in den wesentlichen folgenden Elementen:

- Was? Ist das Nutzversprechen gegenüber dem Kunden. Das Nutzversprechen beschreibt, welche Leistungen (Dienstleistungen, Produkte) dem Kunden von Nutzen sind. Was bieten wir an?
- Wie? Um das Nutzversprechen zur erfüllen, muss was getan werden. Dies sind die Prozesse, Funktionen, Rollen, Informatikmittel, Maschinen, Lieferanten etc. innerhalb eines Unternehmens. Wie machen wir es?
- Wer? sind unsere Kunden. Welche relevanten Kundensegmente wollen wir bedienen. Privat-, Firmenkunden. Nationale oder internationale Firmen. Der Kunde steht immer im Fokus jedes Geschäftsmodelles.
- Wert? Wie verdienen wir unser Geld? Dazu gehören strategische Analysen von Markt, Umfeld, Kostenstruktur. Weiter prüft man, ob das Geschäftsmodell mit den in 1–3 gemachten Angaben überlebensfähig ist.

(Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 6).

Das Geschäftsmodell in der Abbildung 9 ist eher eine einfache Betrachtungsweise mit 4 Domänen, allerdings sehr schnell in der Praxis einsetzbar (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 5ff). Im späteren Verlauf dieser Arbeit gehen wir auf das weitaus umfangreichere aber komplexere Business-Modell Canvas seitens Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ein (siehe Kapitel 4.4.6.4). Für die Modellierung von Geschäftsmodellen gibt es keine standardisierten Notationen oder Modelle!

3.5 Prozesse und Prozessmodelle

Unternehmen sind und waren durch eine Gliederung nach funktionalen Abteilungen organisiert. Treiber dieser Entwicklung war der Taylorismus[26] mit seiner Spezialisierung und Zerlegung von Tätigkeiten in kleine und einfache Einheiten. Ziel war die Steigerung der Produktivität und es war aus Produktionssicht ein sehr erfolgreiches Modell. Aus heutiger Betrachtungsweise ist es kein brauchbares Modell mehr, da eine Zerspaltung der Aufgaben und Kompetenzen erfolgt. Kunden kaufen heute vor allem im Dienstleistungs-Sektor nicht Produkte, sondern Lösungen (Birkenmeier, 2013, S. 23). Dies erfordert Kompetenzen und Aufgaben, welche funktionsübergreifend aufzuführen und zu verstehen sind. Jedoch muss im Bereich von ITK-Dienstleistungen nicht ausser Acht gelassen werden, dass eine Spezialisierung auf gewisse Fachgebiete notwendig ist. Dies aufgrund der Komplexität. Doch selbst bei ITK-Technologien ist festzustellen, dass Fachkräfte mit breitem Verständnis besser einsetzbar sind. Allgemein führen Spezialisierungen zu grossen Redundanzen innerhalb der Organisationen (Horstmann, 2011, S. 24).

Prozessdefinition

Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. “ (Fischermanns, 2013, S. 12). Ein Prozess hat ein Input- und Output-Ereignis. Prozesse laufen übergreifend durch die ganze Organisation. Treiber für hohe Prozesszeiten und Kosten sind nebst vielen Funktionen die Hierarchie-Ebenen, welche Kompetenzgerangel auslösen. Die Abbildung 10 zeigt den Sachverhalt, wie Prozesse quer durch Funktionen laufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Funktionsorientierte Arbeitsweise

Management von Prozessen

Das Geschäftsprozessmanagement/Prozessmanagement ist gegenüber den Geschäftsmodellen/Modellierung schon seit langem eine feste Disziplin im Business-Engineering. Die Modellierung von Abläufen steht im Vordergrund. Wie in der Abbildung 10 Seite 28 festgestellt werden kann, laufen heutige Prozesse horizontal und vertikal durch die Organisation und führen zu (Schnetzer, 1999, S. 4-44):

- Bereichsegoismen und fragmentierten Prozesse.
- Die Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess ist nicht definiert und Qualität und hohe Prozess-Laufzeiten resultieren.
- Mangelnder Prozesstransparenz.
- ungenügendem Wissen über Zusammenhang und Kontext der Aufgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses.
- geringer Innovationsneigung, da Prozess-Abhängigkeiten nicht verstanden werden.
- Bereichsübergreifende Kommunikation bedeutet Mehraufwand.

Um die Innovationen, Transparenz und gemeinsame Kommunikation der Business-Prozesse zu erhalten, muss für alle beteiligten ein gemeinsames Verständnis vorhanden sein. Nur wenn alle Elemente der Abläufe klar sind, können Veränderungen und deren Abhängigkeiten verstanden werden.

3.5.1 Business-Prozess-Modellierung

Wie bei allen Modellierungen geht es darum, ein gemeinsames Verständnis der bestehenden Elemente in einer verständlichen Form darzustellen. Es gibt im Gegensatz zur Geschäfts-Modellierung formalistische pseudo Standards oder offizielle Standards für das Modellieren von Prozessen. Es gibt keinen allgemein akzeptierten Standard der Prozess-Modellierungen (Endl R. P., 2012, S. 28). In vielen Unternehmen werden oft Flussdiagramme eingesetzt. Es ist eine Herausforderung, eine Modelliersprache zu finden, welche vom Business sowie von der IT-Seite her verstanden wird. Zum Beispiel soll für den Auftraggeber im Business der Prozess dementsprechend abstrahiert werden, ohne dabei auf die für die IT nötige Detaillierung zu verzichten.

Modellierungssprachen unterscheiden sich oft nach deren Verwendungszweck und Einsatzgebiet. Deren Nutzwert hängt auch davon ab, welche Werkzeuge existieren und vor allem ob ein Multiuser-System existiert, welches es erlaubt, dass viele Personen gemeinsam an Projekten arbeiten können.

Modellierung im Business

Für die Modellierung von Business-Prozessen gibt es viele unterschiedliche Notationen, jedoch sind die untenstehenden Modellierungs-Sprachen sehr weit verbreitet (Endl R. P., 2012, S. 24-30).

- EPK ‘Ereignis gesteuerte Prozesse Ketten’ (Scheer/Software AG)
- BPMN ‘Business Process Model Notification’, standardisiert seitens OMG

In der Betriebswirtschaft wird oft mittels EPK modelliert, was im deutschsprachigen Raum sehr weit verbreitet ist. Aus Sicht des Autors die vermutlich einfachste und praxisbeste Modellierungs-Methode, vor allem, weil aus seiner Sicht die unterschiedlichen Organisations-, Daten-, Leistungs-, Funktions-Sichten in einem kohärenten Modell abgebildet und leicht verständlich sind. SAP nutzt EPK als Methode und Werkzeug. Ereignisgesteuerte Prozessketten beschreiben den Ablauf eines Prozesses. Der Start ist ein Ereignis, z. B. eine Kundenanfrage. Dies löst eine Funktion aus (Aufgabe). Die Funktionen können noch mit Datenquellen (Informationen), welche durch Funktionen benötigt werden, ergänzt werden. Ebenso müssen evtl. Mitarbeiter, welche Rollen einnehmen, zugewiesen werden und diese sind einer Organisation zugordnet. Die Funktion benötigt evtl. noch Informatiksysteme, auch dies kann zugewiesen werden. In Abbildung 14 Aris EPK Modell Prozesse der dritten Ebene ist ein Beispiel eines EPK Modelles aufgezeigt.-

EPK ist kontrollflussorientiert, da Ereignisse Funktionen auslösen, welche wiederum zu neuen Ereignissen führen, und die korrekte Sequenzierung dieser Objekte dargestellt wird. Welche Daten zwischen diesen Aktivitäten ausgetauscht werden, ist nicht oder nur andeutungsweise modelliert. Der Datenfluss kann nur indirekt über die Informations-Artefakte dargestellt werden (Endl R. P., 2012, S. 94); (Schneebeli, Feldmann, Quo-Co, & Quo-Co, 2012, S. 1ff).

Weitere Methoden der Modellierung im Business Engineering sind: UML-USE-Case-Diagramme und IDEF0.

Modellierung in der Software-Entwicklung

- UML-Aktivitäten-Diagramm
- Flussdiagramme
- Datenflussdiagramme
- ER-Diagramme wie Chen-Notation

BPMN

Die ‘Business Process Model and Notation’ ist eine grafische Spezifikationssprache, welche eine Mischform zwischen Software-Entwicklung-Modellierung und Business-Modellierung ist. Ziel dieser war eine Modellierungssprache zur erhalten, welche nicht zu komplex ist und trotzdem eine automatische Übersetzung grafischer Modelle in Laufzeitumgebungen wie Workflow-Systeme und Web-Server erlaubt. BPMN ist ein offizieller Standard seitens OMG[27]. Die aktuelle Version ist die Version 2.0 (2014) und hat Potential für einen Standard der Geschäftsprozess-Modellierung/Automatisierung (Endl R. P., 2012, S. 28). BPMN wird ausgiebig für SOA wie Web-Services genutzt. So wird BPMN in Oracle Web-Logic, IBM Websphere, Microsoft Biz-Talk etc. unterstützt. BPMN erlaubt die Umsetzung der Modelle in BPEL[28] oder XPDL.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 BPMN Modell Beispiel

Nachteilig an der BPMN ist jedoch:

- Umfangreicher als EPK.
- Komplexer, schwerer lesbar als EPK.

(Endl P. D., 2012, S. 28).

BPMN kann gegenüber der EPK-Notation nicht nur den Kontroll-Fluss darstellen, sondern auch den Datenfluss. In der Abbildung 11 BPMN Modell Beispiel kann gut festgestellt werden, wie zwischen den Pools Informationen ausgetauscht werden. Der Kontrollfluss wird innerhalb der Pools dargestellt (Schneebeli, Feldmann, Quo-Co, & Quo-Co, 2012, S. 1-13), (Endl R. P., 2012, S. 28ff).

3.5.2 Prozess-Charakteristika

Kernprozesse / Leistungsprozesse

„Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, welche für das Unternehmen strategisch wichtig sind und womit es sich im Markt positioniert.“ (Feldmann, Schneebeli, Quo-Co, & Quo-Co, 2012, S. 2).

Die Kernprozesse werden oft mittels der Prozesslandkarte dargestellt.

Sie sind wertschöpfend für das Unternehmen und generieren einen unmittelbaren, wahrnehmbaren Wert für den Kunden. Idealerweise sind Kernprozesse dank ihrer strategischen Ausrichtung schwer zu imitieren. Sie können nicht einfach durch andere (Standard-)Prozesse ersetzt (nicht substituierbar) werden, da die Leistungen von Kernprozessen durch die unternehmensspezifische Anwendung von Ressourcen erbracht werden (im besten Fall durch Einsatz von Kernkompetenzen im Unternehmen) (Endl P. D., 2012, S. 8).

Die Kernprozesse eines Unternehmens durchlaufen die traditionellen Abteilungen, wobei sie bei der Schnittstelle zum Lieferanten beginnen und bei der Schnittstelle zum Kunden enden (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 98f;372f), (Endl R. P., 2010, S. 8).

Supportprozesse / Unterstützungsprozesse

„Die Supportprozesse (oder Teilprozesse) sind an den Kernprozessen angelehnt mit der Funktion, diese zu unterstützen und haben keine strategische Bedeutung.“ (Jürg Schneebeli, Lara Feldmann, Quo-Co Tran, & Quoc-Co Tri, 2012, S. 2).

Man kann besonders wichtige Supportprozesse von anderen Supportprozessen unterscheiden: Einige fungieren als Teilprozesse innerhalb der Kernprozesse (z. B. Produktentwicklung), andere laufen parallel zum Kernprozess (z. B. Vertragsverwaltung) (Schmelzer & Sesselmann, 2010).

Führungsprozesse / Management-Prozesse

Diese dienen der übergreifenden strategischen und finanziellen Lenkung der Ausführungs- und Unterstützungsprozesse und umfassen unter anderem Aufgaben der Unternehmungsplanung, Management, Kontrolle, strategische Planungen (Fischermanns, 2013, S. 49f;99ff;134).

3.5.3 Prozess-Ebenen & Darstellung

Prozesse der Ebene 1 (Prozesslandkarte)

Unternehmensprozesse werden betreffend dem Detailierungsgrad auf der obersten Ebene in Form einer Prozesslandkarte dargestellt (Abbildung 12) und es wird keine Prozess-Hierarchie definiert. Ziel ist es, wie bei der Geschäftsmodellierung, die essentiellen Prozesse als Landkarten-Übersicht zu erhalten und gemeinsames Verständnis der Abläufe innerhalb der Organisation zu erhalten (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 82f), (Endl R. P., 2010, S. 86).

Prozesse, welche einen wahrnehmbaren Nutzen gegenüber dem Kunden erzeugen, welche schwer imitierbar sind, nicht substituierbar sind, werden Kernprozesse genannt. Kernprozesse sind die Prozesse, welche die Firma auszeichnen und der Ursprung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sind. Diese dürfen auf keinen Fall via Outsourcing ausgelagert werden (Endl R. P., 2010, S. 82).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Prozesslandkarte

Die Support-Prozesse unterstützen die Kernprozesse und sind diesen eindeutig zugeordnet. Diese sind potentielle Kandidaten für ein Outsourcing, sofern die Qualität und Schnelligkeit der Anbieter stimmen.

Prozesse der Ebene 2

Die Hauptprozesse werden weiter aufgeteilt (siehe Abbildung 13) und durch die Sub-Prozesse ergänzt. Der innere Ablauf wird noch nicht modelliert (Endl R. P., 2010, S. 40), (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 82f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Prozesse der zweiten Ebene

Prozesse der Ebene 3

Unter-Prozesse der Stufe 3 werden meistens detailliert modelliert. Nachfolgendes Modell in Abbildung 14 wurde mittels der Modellierungs-Notation EPK[30] der Software AG erstellt. Der Kontrollfluss mit Informationselementen ist auf Stufe 3 sichtbar (Endl R. P., 2010, S. 42).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Aris EPK Modell Prozesse der dritten Ebene

3.5.4 Prozess-Modellstrategie

Wie erwähnt werden Prozesse oft mittels unterschiedlicher Tools oder sogar mit Flussdiagrammen modelliert. Abhängigkeiten zwischen Systemen, Softwareentwicklern werden nicht oder nur ungenügend modelliert. Somit kann keine Enterprise-Architektur erzielt werden, da die ganzheitliche Sicht nicht modelliert wurde und schlimmer noch, Redundanzen werden durch mehrfache isolierte Modellierung erstellt. Daher sind eine integrierte Modellstrategie und idealerweise Werkzeuge notwendig, welche eine solche integrierte Betrachtungsweise berücksichtigen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse aller Beteiligter sollten durch ein gemeinsames ‘shared’ Modell wie z. B. Aris in einer gemeinsamen Datenbank abgelegt und genutzt werden können (Tiemeyer, 2013, S. 89-98), (Amrein, 2012, S. 87), (Lankhorst, 2012, S. 118ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 shared Datamodell in der Enterprise Architektur

3.6 Kernkompetenzen

„Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Bei dem Konzept handelt es sich um eine Spielart des ressourcenbasierten Ansatzes, der in den 1990er Jahren dem market-based view von Michael Porter entgegengestellt wurde.“ (Wikipedia-Autoren, C.K., & Hamel, 2014). “The skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit” (Wikipedia-Autoren, C.K., & Hamel, 2014).

- Eine Kernkompetenz muss einen Beitrag zur Nutzenstiftung beim Kunden einbringen, dieser muss vom Kunden erkennbar sein und eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen.
- Die Kompetenz muss einer begrenzten Verfügbarkeit unterliegen; denn nur wenn nicht jeder Wettbewerber über sie verfügt, besteht die Möglichkeit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
- Die Kernkompetenz darf nicht leicht imitierbar sein; denn je einfacher ein Wettbewerber diese nachahmen kann, umso eher verliert sie an Wert.
- Sie darf weiter nicht substituierbar sein, indem sie durch ähnliche Ressourcen gleicher Funktion eingesetzt werden kann

(Buchholz/Olemotz 1995, S.18).

Kernkompetenzen können nicht systematisch herbeigeführt werden. Allerdings können diese, sofern bekannt, systematisch ausgebaut und genutzt werden (Wikipedia-Autoren, C.K., & Hamel, 2014).

4 Bausteine von Geschäftsmodellen für Cloud-Service-Anbieter

Grundlagen zu Wertschöpfungsnetzwerken und Geschäftsmodelle

In diesem Kapitel betrachten wir aus theoretischer Sicht, wie Partnerschaften in Wertschöpfungsnetzwerken funktionieren. Des Weiteren werden die theoretischen Grundlagen für Geschäftsmodelle und deren Wichtigkeit für Ertragsmodelle betrachtet. Als Orientierungshilfe dieser Arbeit wird das Wer-Was-Wie-Wert-Modell, gemäss den Geschäftsmodell-Elementen der Abbildung 9 Seite 26 benutzt. Wir behandeln in diesem Kapitel, die interne „Wie“ und externe Domäne „Wert“.

- Wie? Kapitel 4.3

Diese Leistungen können nicht selbst erbracht werden, diese werden durch externe Aufgabenträger, welche in Wertschöpfungsnetzwerken zusammenarbeiten, erbracht. Wie Wertschöpfungsnetzwerke funktionieren und wie Wertschöpfungsteilnehmer zusammenarbeiten, wird näher betrachtet.

- Wert? Kapitel 4.4

Die nächste Fragestellung ist, wie Innovationen monetarisiert werden können, kurz ‘create Value and capture Value’. Als Ausgangslage dazu dienen Geschäftsmodelle sowie weitere konstruierende Elemente.

4.1 Problemstellung

Geschäftsmodelldynamik als Wettbewerbsmerkmal

Wie in der Einleitung beschrieben, treiben disruptive Technologien die Geschäftsmodelle und Geschäfts-Innovationen an. In den letzten Jahren hat dies eine starke Wandlung in der Wirtschaft bewirkt. Was bisher als sichere Einnahmequelle galt, ist heute plötzlich obsolet. Bestehende Geschäftsmodelle, Firmengrösse, und Marktmacht, welche eine dauerhafte Ertragslage sicherten, stehen zur Disposition. Das Management ist heute sehr gefordert, denn es muss Strategie und Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen und überdenken und gegebenenfalls neu konfigurieren. Diesen Prozess aktiv zu steuern, zu gestalten ist teuer und nur wenige Unternehmen wollen/können sich ein Innovations-Management leisten. Dieses Risiko kann durch Kooperationen und Zusammenarbeitsmodelle gemindert werden. Wettbewerbsvorteile werden immer kurzlebiger und der Wandel erscheint als die einzige Konstante im Wettbewerb. Diese neue Wettbewerbslandschaft lässt sich anhand von vier Merkmalen zusammenfassend charakterisieren:

- Unsicherheit und Risiken nehmen auf Grund reduzierter Vorhersehbarkeit zu.
- Branchengrenzen lösen sich auf.
- Das Augenmerk des Managements verlagert sich auf Flexibilität, permanentes Lernen sowie temporäre Kooperation mit Konkurrenten.
- Organisationen wandeln sich zu flexiblen Netzwerken.

(Zenhäusern, 2013, S. 2-19), (Krüger, 2010, S. 2-5).

Attraktivität des Marktes

Gemäss Michael E. Porter wird die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung von fünf wesentlichen Wettbewerbskräften in Abbildung 16 bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 Fünf-Kräfte-Modell im strategischen Management nach Michael E. Porter. In Anlehnung (Abplanalp, 2010, S. 18)

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.
2. Bedrohung durch neue Anbieter.
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten.
4. Verhandlungsstärke der Kunden.
5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution).

(Abplanalp, 2010, S. 19).

Im Kontext dieser Arbeit und Firma_xy sind vor allem die Punkte 1, 4 und 5 hervorzuheben.

- Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist als sehr hoch anzusehen. Es sind viele ähnlich geartete Konkurrenten vorhanden. Das Wachstum der Branche ist eher langsam. Es findet ein Preiswettbewerb statt. Es gibt mehr Anbieter als Kunden.
- Die Bedrohung durch Substitution seitens disruptiver Technologien und Geschäftsmodell-Innovationen. Cloud-Technologien könnten das Geschäftsmodell, welches die Kernertragskomponenten Verkaufs- und Wartungs-Entgelt enthält, verdrängen. Das Geschäftsmodell der Firma_xy basiert vielfach auf physischen Komponenten. Was ist, wenn diese nicht mehr in diesen Mengen benötigt werden?
- Durch hohen Konkurrenzdruck findet ruinöser Preiskampf statt.

4.2 Herausforderungen und Rahmenbedingungen

Die Gründe der hohen Geschäftsmodelldynamik der heutigen Wirtschaft umfassen:

Neue Technologien in der Informatik und Telekommunikation

- Digitale Technologien und Geschäftsmodelle ersetzen Massen von Arbeitsplätzen.
- Fortschreitende Konsolidierungen der Unternehmen und Bildung von Monopolen und Preisdiktaten.
- Konsumentenwünsche ändern sich schnell und werden wenig planbar.
- Produkt- und Unternehmenslebenszyklen verkürzen sich.
- E-Business wie z. B. Internet-Shops ermöglichen neue Wertschöpfungs- und Geschäftsmodellsysteme.
- Flut von Neuerungen und Technologien.
- Kommunikation zu aller Zeit und immer erreichbar.
- Verknappung der Ressource Zeit.
- Dramatische Beschleunigung aller Geschäftsabläufe.
- schnelle Änderung der Konsumentenwünsche.
- Globalisierung und globaler Preis-/Leistungskampf.
- Ländergrenzen sind nicht automatisch Wirtschaftsgrenzen.
- Hochgradige Vernetzung der Wirtschaftsprozesse.
- Zunahme der kooperativen Netzwerke zwischen Hersteller, Lieferanten und Kunden.

(Doppler & Lauterburg, 2002, S. 21-30), (Zenhäusern, 2013, S. 5).

[...]


[1] Die Best-of-Breed-Strategie verfolgt den Ansatz, jeweils die bestmögliche Anwendung einzusetzen. Ein spezialisierter Anbieter besitze – der Best-of-Breed-Strategie nach – ein größeres Wissen in ‚seinem‘ Bereich als ein Anbieter, der eine bereichsübergreifende, universelle Anwendung anbietet. Die verschiedenen Anwendungen werden über Schnittstellen miteinander verknüpft (source: http://www.smartcrm.de).

[2] Software lokal installiert und als Kaufversion beschafft.

[3] Rechnerallgegenwart, gelegentlich auch allgegenwärtiges bzw. ubiquitäres Rechnen, bezeichnet die Allgegenwärtigkeit (Syn. Ubiquität; engl. ubiquity, von lat. ubique „überall“) der rechnergestützten Informationsverarbeitung (EDV). source: http://de.wikipedia.org/wiki/Ubiquitous_computing

[4] Die automatische Identifikation mittels RFID wird oft als Grundlage für das Internet der Dinge angesehen. source: http://de.wikipedia.org/wiki/Internet_der_Dinge

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Office_365

[6] Cross Selling bezeichnet ein Muster, bei dem das Leistungsangebot um komplementäre/weitere Produkte ergänzt wird.

[7] Bei Add-On werden Produkte möglichst günstig angeboten und mit Optionen/Extras der Preis in die Höhe getrieben.

[8] IP-Telefonie (kurz für Internet-Protokoll-Telefonie), auch Internet-Telefonie oder Voice over IP (kurz VoIP) genannt, ist das Telefonieren über Computernetzwerke, welche nach Internet-Standards aufgebaut sind. source: http://de.wikipedia.org/wiki/IP-Telefonie

[9] FTTH (Fiber To The Home)

[10] Die Monetarisierung einer Geschäftsidee basiert auf dem festgelegten Geschäftsmodell, wobei sich das Erlösmodell hier explizit mit der Monetarisierung auseinandersetzt.

[11] Charles Darwin. Quelle : http://www.darwinproject.ac.uk/six-things-darwin-never-said

[12] Geschäftsmodell; z.B Märkte (Asien, Europa), Wie Erträge erzielt werden (Miete, Verkauf, Patente) etc.

[13] Meint mit angepassten Innovationen zur Stratgie und genährt.

[14] Cisco Systems, Inc. ist ein US-amerikanisches Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche. Bekannt ist es vor allem für seine Router und Switches, die von einem wesentlichen Teil der Internet-Backbones genutzt werden.

[15] EBITDA ist die Abkürzung für englisch: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization http://en.wikipedia.org/wiki/Earnings_before_Interest,_Taxes_and_Amortization.

[16] Aktienkurse Online http://www.4-traders.com/CISCO-SYSTEMS-INC-4862/financials/.

[17] Hypervisor, auch Virtual Machine Monitor (kurz VMM) genannt, ist die Bezeichnung für eine Software, welche physikalische Hardware abstrahiert und viele virtuelle Rechner auf der gleichen Hardware erstellen kann. Diese virtuellen Rechner sind abstrahierte Hardwareressourcen, insbes. CPU, Speicher, Festplattenplatz, verfügbare Peripherie, unabhängig von der tatsächlich vorhandenen Hardware. In diese Abstraktion können unterschiedliche Betriebssysteme installiert werden http://de.wikipedia.org/wiki/Hypervisor.

[18] Das Internet der Dinge bezeichnet die Verknüpfung eindeutig identifizierbarer physischer Objekte (things) mit einer virtuellen Repräsentation in einer Internet-ähnlichen Struktur. http://de.wikipedia.org/wiki/Internet_der_Dinge).

[19] http://www.cisco.com/c/en/us/products/cloud-systems-management/intercloud-fabric/index.html

[20] https://www.youtube.com/watch?v=DDW7ekiBKx8

[21] Internettelefonie oder Voice over IP (kurz VoIP) genannt

[22] Eigene Definition

[23] (Wikipedia-Autoren, Hype-Zyklus, 2014)

[24] Das mooresche Gesetz (englisch Moore's law; deutsch „Gesetz“ im Sinne von „Gesetzmäßigkeit“) besagt, dass sich die Komplexität integrierter Schaltkreise mit minimalen Komponentenkosten regelmäßig verdoppelt; je nach Quelle werden 12 bis 24 Monate als Zeitraum genannt http://de.wikipedia.org/wiki/Mooresches_Gesetz.

[25] http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/12/04/blank/kennzahlen/bankenstruktur.html

[26] "Vom amerikanischen Ingenieur Frederic Winslow Taylor (1856-1915) begründete »wissenschaftliche Betriebsführung. Arbeitsvorgänge werden kleinste Einheiten zerlegt, die keine oder nur geringe geistige Anforderungen stellen, schnell wiederholbar und mithin schnell erlernbar sind." http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/taylorismus/taylorismus.htm.

[27] Die Object Management Group (OMG) ist ein 1989 gegründetes Konsortium, das sich mit der Entwicklung von Standards für die herstellerunabhängige systemübergreifende objektorientierte Programmierung beschäftigt. Der OMG gehörten zur Gründung elf Unternehmen, darunter IBM, Apple und Sun, Microsoft. Von der OMG stammen: BPMN, UML, CORBA, XML http://de.wikipedia.org/wiki/Object_Management_Group.

[28] Die WS-Business Process Execution Language (BPEL) ist eine XML-basierte Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, deren einzelne Aktivitäten durch Webservices implementiert sind. WS-BPEL ist Teil der sogenannten WS-*-Spezifikationen als industrieller Standard von OASIS. Die im Jahr 2002 von IBM, BEA Systems und Microsoft eingeführte Sprache wird zur Beschreibung der Orchestrierung von Webservices verwendet. Die Beschreibung selbst wird ebenfalls in Form eines Webservice bereitgestellt und kann als solcher verwendet werden.ch die Abstraktion mittels BPEL kann die Schnittstelle eines übergeordneten Webservice beschrieben werden, der die an einem Prozess beteiligten Webservices steuert. Quelle. (Rogger, 2012, S. 15-36). http://de.wikipedia.org/wiki/WS-Business_Process_Execution_Language.

[29] Die XML Process Definition Language (XPDL) ist innerhalb des Workflow-Managements eine XML basierte Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, genauer Arbeitsabläufen (workflow). Da sie eine maschinell lesbare Prozessbeschreibung ist, wird sie auch Ausführungssprache genannt. Die XPDL wird seit 1993 von der Workflow Management Coalition (WfMC) vorangetrieben und standardisiert. Die seit Mai 2005 vorliegende Version 2.0 sieht eine vollständige Unterstützung der grafischen Business Process Model and Notation (BPMN) vor. Quelle : http://de.wikipedia.org/wiki/Extensible_Markup_Language. (Rogger, 2012, S. 15-36).

[30] https://www.softwareag.com/corporate/products/az/aris/default.asp

Ende der Leseprobe aus 184 Seiten

Details

Titel
Geschäftsmodell Entwicklung & Engineering mittels Wertschöpfungsnetzwerken, Cloud-Services und Prozess-Outsourcing
Untertitel
Anhand eines Praxis-Anwendungsfalls Backup-as-a-Service
Hochschule
Hochschule Luzern  (IWI)
Veranstaltung
Master in Business Information Technology
Note
2.0
Autor
Jahr
2014
Seiten
184
Katalognummer
V446004
ISBN (eBook)
9783668824225
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entwicklung von Geschäftsmodellen, Disruptive Technologien, Canvas, Strukturen von Geschäftsmodellen, Cloud und Multitenant Architekturen, Ertragsmodelle, Bewertung von Geschäftsmodellen, EFQM Excellence-Modell, Wertschöpfungsnetzwerke, Transition von Geschäftsmodellen, Geschäftsarchitekturen
Arbeit zitieren
MAs Juerg Schneebeli (Autor), 2014, Geschäftsmodell Entwicklung & Engineering mittels Wertschöpfungsnetzwerken, Cloud-Services und Prozess-Outsourcing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446004

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