Preismanagement und Preispositionierung der Automobilindustrie auf dem deutschen Absatzmarkt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Marketingstrategie
2.1 Analyse der Industriestruktur
2.2 Generelle Wettbewerbsstrategie

3 Preispositionierung
3.1 Zusammenhänge und Effekte der Preispositionierung
3.2 Preispositionierung im Kleinwagensegment
3.3 Preispositionierung zum direkten Wettbewerber
3.4 Preisstrategische Analyse

4 Preisdifferenzierung
4.1 Definition
4.2 Toyota und die Preisdifferenzierung
4.3 Handlungsempfehlung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Basis- und Höchstpreise im Kleinwagensegment

Abbildung 2: Ausstattungsbereinigter Preisvergleich der Basismodelle

Abbildung 3: Listenpreise, bereinigte Preise und Transferpreise der Basismodelle

Abbildung 4: Ausstattungsbereinigter Preisvergleich der Modelle Toyota Yaris Life und VW Polo (Comfortline)

Abbildung 5: Listenpreise, bereinigte Preise und Transferpreise der Modelle To- yota Yaris Life und VW Polo (Comfortline)

Abbildung 6: Ausstattungsvarianten des Toyota Yaris‘

Abbildung 7: Preisverlauf des Toyota Yaris‘ 31

Abbildung 8: Ausstattungsvarianten des Toyota Yaris‘ Hybrid 32

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marktanteile von Toyota, General Motors und Volkswagen in der glo- balen Automobilproduktion der Jahre 2003 bis 2008 7

Tabelle 2: Kundenzufriedenheitsindex im B-Segment 8

Tabelle 3: Preisspreizungen im B-Segment 15

Tabelle 4: Motorisierungs- und Ausstattungsvergleich der Basismodelle 17

Tabelle 5: Ausstattungspreise „Berganfahrassistent“ 18

Tabelle 6: Anschaffungs-, Betriebskosten- und Ausstattungsbereinigungskosten- vergleich der Basismodelle 19

Tabelle 7: Motorisierungs- und Ausstattungsvergleich der Modelle Toyota Yaris Life und VW Polo (Comfortline) 23

Tabelle 8: Ausstattungspreise „Bluetooth-Freisprecheinrichtung“ und „Bergan- fahrassistent“ 23

Tabelle 9: Ausstattungspreis „Rückfahrkamera“ 24

Tabelle 10: Anschaffungs-,Betriebskosten- und Ausstattungsbereinigungskosten- vergleich der Modelle Toyota Yaris Life und VW Polo (Comfortline) 24

Tabelle 11: Anzahl der Neuzulassungen 26

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Preismanagement des japanischen Automobilherstellers Toyota. Im ersten Teil der Arbeit wird hierzu zunächst Toyotas Marketingstrategie näher erläutert. Als einer der größten Automobilhers- teller der Welt stellt sich die Frage, wie das Preismanagement eines multinationa- len Unternehmens erfolgt und welche Marketingstrategie dazu beigetragen hat, Toyota zum drittgrößten börsennotierten Unternehmen der Welt zu verhelfen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt aus Vereinfachungsgründen auf dem deutschen Markt und dem Kleinwagensegment. Neben der Marketingstrategie sollen auch die Probleme Toyotas auf dem deutschen Absatzmarkt erläutert werden, denn trotz der globalen Stellung Toyotas und der hohen Kundenzufriedenheiten erreicht Toyota im Kleinwagensegment auf dem deutschen Markt bei weitem nicht die Verkaufszahlen der absatzstärksten Fahrzeuge.

Im zweiten Teil der Arbeit soll die Preispositionierung näher erläutert werden. Der Schwerpunkt liegt vor allem auf dem Toyota Yaris, da sich dieser auf dem deutschen Markt als absatzstärkstes Fahrzeug Toyotas herauskristallisiert hat. Vor allem der Vergleich mit dem verkaufsstärksten Fahrzeug des Kleinwagenseg- ments, dem VW Polo(vgl. Kapitel3.4), liegt im Mittelpunkt der Untersuchung. Das Ziel dieses Vergleichs ist die Bestimmung einer ausstattungsbereinigten Preispositionierung des Toyota Yaris‘ in Bezug zum VW Polo sowie die Ermitt- lung der Transferpreise, zu denen die Modelle am Markt abgesetzt werden kön- nen. Durch die Ergebnisse dieser Untersuchung werden abschließend die Probleme von Toyota analysiert.

Der letzte Teil der Arbeit soll einen Einblick in die Produktvarianten und deren Preise geben. Im Rahmen einer Analyse der von Toyota gewählten Preisdifferenzierung sollen hierbei die Möglichkeiten Toyotas aufgezeigt werden, die sich stellen, um mit unterschiedlichen Preisen die Preisbereitschaft der Kunden gewinnoptimal abzuschöpfen.

2 Marketingstrategie

Die Marketingstrategie ist als Teil des strategischen Managements anzusehen und umfasst dabei langfristige sowie globale Pläne eines Unternehmens, um die Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen.¹ Dabei stellt die Wettbewerbsfä- higkeit den Kern eines Unternehmens dar, ob es innovativ ist, eine zusammenhän- gende Unternehmenskultur hat oder die Strategien zielorientiert implementiert. Um die Frage der strategischen Unternehmensausrichtung zu beantworten, muss die Wettbewerbsposition des Unternehmens im Markt und die Struktur der gesam- ten Industrie analysiert werden.²

2.1 Analyse der Industriestruktur

Die Attraktivität der Industrie nimmt maßgeblichen Einfluss auf die Rentabili- tät eines Unternehmens. Im Folgenden soll die Attraktivitätsanalyse auf Basis der „Five Forces“³ erfolgen. Dazu zählen neue Wettbewerber, der Einfluss der Käufer sowie der Lieferanten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und Rivalitäten unter den bestehenden Wettbewerbern.⁴ Ende der 1970er Jahre ist Toyota in den deut- schen Markt eingetreten. Verglichen zu deutschen Automarken wie BMW und Audi haben Toyota, Kia und Hyundai Vorteile durch ein niedriges Preisniveau. Des Weiteren wären auch Reaktionen der Konkurrenz denkbar, die einen exis- tenzbedrohenden Preiskampf nach sich ziehen. Die Kosten und Investitionen des Automobilherstellers werden von dem Verhalten der Käufer mit beeinflusst. Die Lieferanten haben Auswirkungen auf die Materialkosten. Rivalitäten mit konkur- rierenden Unternehmen nehmen Einfluss auf die Kosten von Wettbewerb sowie Forschung nach neuen Technologien, Entwicklung von Produkten und Werbung. Der Wettbewerb mit den bestehenden Wettbewerbern wird im nächsten Kapital detailliert diskutiert.

2.2 Generelle Wettbewerbsstrategie

Ein Unternehmen hat die Möglichkeit, seine Stärken und Schwächen gegenü- ber Wettbewerbern zu erkennen, indem es sich der SWOT-Analyse⁵ bedient. Die- se liefert Informationen, die es dem Hersteller ermöglichen, aus zwei Basiswettbewerbsstrategien auszuwählen. Porter (1985, S. 11 ff.) unterscheidet hierbei unter der Kostenführer-, Differenzierungs- und Fokusstrategie. Mit der Kostenführerstrategie verfolgt ein Unternehmen das Ziel der Kostenminimierung und der niedrigsten Gesamtkosten im Marktumfeld und kann dadurch bei ver- gleichbarer Gesamtleistung der Produkte höhere Gewinne erzielen. Die Differen- zierungsstrategie steht für ein Unternehmen, das sich mit der Einzigartigkeit seiner Produkte vom Markt abhebt. Die Innovationsfähigkeit ist bei dieser Art der Strategie von großer Bedeutung. Neben den zwei Basisstrategien gibt es noch eine Fokusstrategie, welche mit beiden kombiniert werden kann (Kosten- Fokusstrategie und Differenzierungs-Fokusstrategie). Es soll die Möglichkeit be- stehen, in unterschiedlichen Situationen oder in einer bestimmten Phase des Wett- bewerbs von einer zur anderen Strategie zu wechseln. Wenn z. B. ein Technologieunternehmen eine Differenzierungsstrategie implementiert, wird de- ren Ziel die Entwicklung von neuer Technologie und Innovationsprodukten sein. Der Konflikt zwischen der hohen Gewinnmarge und der Produktionsinnovation führt schließlich zu einer Senkung der Erträge. Um zu einer Kostenführerstrategie zu wechseln, könnte das Unternehmen die Kosten des Produktes senken und die Produktivität steigern. Dadurch kann flexibler auf den Preiskampf am Markt rea- giert werden.

Toyota ist ein führendes, globales Unternehmen in der Pkw-Herstellung. Für unterschiedliche Zielgruppen wurden neben der Hausmarke zwei weitere Auto- mobilmarken auf den Markt gebracht. Der „Lexus“ wurde 1989 in den Vereinig- ten Staaten als Premium-Fahrzeug eingeführt. In Europa wurde er ein Jahr später vorgestellt. Der „Scion“ wurde für jüngere Kunden (Niedrigpreissegment) entwi- ckelt.⁶ In dieser Arbeit wird jedoch lediglich die Marke „Toyota“ betrachtet. An- fang 2000 war das langfristige strategische Ziel des Konzerns, die eigene Wettbewerbsposition gegenüber den konkurrierenden Automobilherstellern der ganzen Welt zu verbessern. Um dieses Ziel zu realisieren, wurde eine „Low-cost Leadership“-Strategie eingeführt. Mit dem sogenannten TPS (Toyota- Produktionssystem) bzw. der Lean Production, welche die Produktion, die Logis- tik, das Qualitätsmanagement und die Kostenkontrolle umfasst, hat Toyota so- wohl seine Produktivität erhöht als auch die Kosten gesenkt. Beispielsweise sinken bei dem Kanban-System die Lagerkosten und mit der Just-in-Time- Produktion verstärkt sich die Reaktionsfähigkeit von Toyota, um die Änderung der Nachfrage zu berücksichtigen und Überproduktion zu vermeiden. In den ers- ten fünf Jahren hat diese Strategie zu einer Kostensenkung von 30 % geführt.⁷ Mit niedrigen Preisen und Kosten hat Toyota weltweit, wie folgende Tabelle zeigt, bis 2008 den größten Marktanteilerwirtschaftet.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Marktanteile von Toyota, General Motors und Volkswagen in der globalen Auto- mobilproduktion der Jahre 2003 bis 2008

Quellen: Eigene Darstellung, in Anl. an: o. V. (2012 d), o. V. (2012 e) und o. V. (2012 f)

Die Bildung eines Markennamens hat in der Automobilindustrie eine große Bedeutung. Sie ist ein wichtiger Faktor der Kaufentscheidung von Kunden. Ein ideeller Nutzen, ein reduziertes Risiko und verbesserte Informationseffizienz sind die positiven Auswirkungen eines hohen Markenwertes.⁸ Als neue Global-Vision hat Toyota die strategische Ausrichtung des gesamten Konzerns verändert. Der Kostenvorteil war bisher ein Pluspunkt des Automobilherstellers. Die neu einge- führte Differenzierungsstrategie sollte nun auch Aspekte wie Sicherheit, Qualität, Kundenzufriedenheit und Umweltverträglichkeit stärker berücksichtigen.⁹

Toyotas strategischer Hauptaugenmerk liegt zunächst auf seiner Hybridkompe- tenz. Diese Kernkompetenz stellt für den Konzern im Wettbewerb mit seinen Konkurrenten ein unmittelbares Alleinstellungsmerkmal dar, da Toyota aktuell der einzige Automobilhersteller ist, welcher einen Hybridantrieb sowohl in ver- schiedenen Kundensegmenten als auch in unterschiedlichen Fahrzeugklassen dem Kunden zur Wahl stellt. Dabei werden dem Käufer Fahrzeuge mit Vorderrad-, Heck- und auch Allradantrieb angeboten und dies mit Motorleistungen bis zu 136 PS wie z. B. beim Toyota Prius, der mit seiner Einführung im Jahr 2000 sei- nerzeit als Vorreiter für den deutschen Automobilmarkt galt. Im Herbst 2010 wurde die innovative Antriebstechnik erstmalig auch auf andere Fahrzeugklassen übertragen, u. a. mit Einführung des Auris‘ Hybrid auf den Bereich der Kompakt- klasse sowie mit dem Yaris Hybrid auf das Kleinwagen-Segment, wodurch der Konzern seine Marktführerstellung in Bezug auf eine innovative und zukunfts- orientierte Hybrid-Antriebstechnologie erneut hervorhob. Im Bereich der Voll- hybrid-Antriebstechnik besitzt nach eigenen Aussagen kein anderer Automobilhersteller ein solch breites Portfolio wie Toyota selbst.¹⁰

Neben Bestplatzierungen im Gebrauchtwagen-Report 2012 des DEKRA wurde darüber hinaus die besondere Zuverlässigkeit und Qualität der Toyota-Hybrid- Modelle vom ADAC sowie durch den deutschen TÜV zertifiziert. Weitere Aus- zeichnungen erhielten die Modelle bereits von Auto Bild und dem VCD (Ver- kehrsclub Deutschland) und Toyota ging als Sieger im sog. Interbrand-Ranking im Rahmen der Studie „Best Global Green Brands 2011“ hervor.¹¹ Toyota unters- treicht seine einzigartige Innovationsfähigkeit und die Qualität seiner Produkte mit den Worten: „Während andere die Mobilität der Zukunft nur ankündigen, bringen wir sie schon seit über 15 Jahren erfolgreich auf die Straße.“¹²

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kundenzufriedenheitsindex im B-Segment Quelle: Eigene Darstellung, in Anl. an: o. V. (2012 c)

Von der dem Kunden versprochenen Produktqualität lässt sich auf einen weite- ren strategischen Schwerpunkt Toyotas schließen, nämlich auf die von Toyota angestrebte nachhaltige Kundenzufriedenheit. Beispielhaft soll zur Beurteilung der J. D. Power-Reports 2012¹³ betrachtet werden. In Tabelle 2 sind die Werte der Untersuchung aufgelistet. Aus der Tabelle ergibt sich dabei für den Toyota Yaris der höchste Zufriedenheitsindex mit 80,5 %, wodurch die höchste Wiederkaufsra- te im Segment und eine positive Preisimage-Entwicklung angenommen werden kann. Somit lässt sich von einer strategischen Ausrichtung auf die Zufriedenheit der Kunden schließen.

Ferner orientiert sich Toyota bei der Preissetzung sehr stark an seinen Wettbe- werbern, wie in den folgenden Untersuchungen im Rahmen der Preispositionie- rung gezeigt wird. Dies hat auf der einen Seite zum Vorteil, dass die Konkurrenzpreise dem Management dienlich sind, die eigene wettbewerbliche Differenzierung wettbewerbsorientiert ausgestalten zu können - auf der anderen Seite stellt diese preisstrategische Vorgehensweise den Erfolg bzw. die Durch- setzbarkeit des eigenen gesetzten Preises sicher.¹⁴ Wie später deutlich zu erkennen ist, geht Toyota bei der Preispositionierung sehr strukturiert und in Bezug auf die Modell- und Ausstattungsbepreisung systematisch vor, wie eine entsprechende Preisbereinigung ausgewählter Modelle schließlich verdeutlichen wird. Außerdem ist hierdurch eine von Toyota verfolgte Kostenführerstrategie zu vermuten, da Toyota in Gegenüberstellung zu seinem direkten Kernwettbewerber auf preisbe- reinigter Ebene zu einem geringeren Preisniveau anbietet. Dies wird ebenfalls im Abschnitt zur Untersuchung der Preispositionierung genauer deutlich werden.

Im Vergleich zu den absatzstärksten Fahrzeugen des Kleinwagensegments, VW Polo, Opel Corsa und Ford Fiesta¹⁵, liegt der Preis des Toyota Yaris‘ mit 11.675 €¹⁶ auf ähnlichem Niveau. Der Opel Corsa kostet in der günstigsten Va- riante 11.890 €¹⁷ und der Skoda Fabia bei 11.640 €¹⁸. Das absatzstärkste Fahrzeug des Segments „Kleinwagen“ VW Polo weist mit einem Preis von 12.450 €¹⁹ ein leicht höheres Preisniveau auf. Jedoch lassen sich unterschiedliche Preise der An- bieter schwierig miteinander vergleichen, da es sich dabei um Listenpreise han- delt. Im weiteren Verlauf der Untersuchung wird eine Methode entwickelt, die eine Vergleichbarkeit der Preise ermöglicht. Sollte sich zeigen, dass Toyota die niedrigsten ausstattungsbereinigten Preise aufweist, ließe sich die Theorie aufstellen, dass Toyota die Kostenführerschaft als Strategie gewählt hat. Jedoch ist eine eindeutige Strategiebestimmung im Kleinwagensegment schwierig, da die Preise und Preisstrukturen bei fast allen Anbietern Ähnlichkeiten aufweisen, jedoch zur Kostenbestimmung keine weiteren Angaben vorliegen.

Das zweitgrößte Segment in Deutschland mit einer Größe von 8.785.780²⁰ Fahrzeugen ist durch einen harten Konkurrenzkampf geprägt. Der Toyota Yaris konkurriert mit weiteren 61 Fahrzeugen des Typs „Kleinwagen“, die zum Teil eine ähnliche Preisstrukur und -strategie verfolgen.²¹

Auffällig beim Yaris im Gegensatz zu den Konkurrenzprodukten ist die gerin- ge Möglichkeit der Individualisierung. Der Kleinwagen bringt jedoch serienmäßig Ausstattung mit, die bei Konkurrenten zum Teil fehlt. Toyota bietet somit den Yaris zu einem höheren Preis an als mancher Konkurrent, jedoch mit einer hö- herwertigen Ausstattung. Die Individualisierungsmöglichkeiten sind im Vergleich zur Konkurrenz aber begrenzt. Das geringe Angebot an Sonderausstattung könnte ein weiterer Hinweis auf die Strategie Toyotas als Kostenführer sein, niedrige Kosten durch hohe Automatisierung und Rationalisierung zu erreichen.

3 Preispositionierung

In den nachfolgenden Abschnitten wird die Preispositionierung von Toyota analysiert. Die Untersuchung erfolgt dabei durch die Betrachtung des Toyota Ya- ris‘ im Kleinwagensegment, da dieses Modell die höchsten Neuzulassungswerte im Vergleich zu den übrigen Modellen des Herstellers aufweist.²² Es wird dadurch eine höchstmögliche Aussagekraft bezüglich der Preispositionierung von Toyota angenommen.

Zunächst wird ein kurzer Ausblick auf die Theorie der Preispositionierung vor- genommen, indem auf die Effekte und Zusammenhänge in Bezug auf alternative Preissetzungen eingegangen und die Wichtigkeit der Betrachtung des Kunden, des eigenen Unternehmens und der Wettbewerber dargestellt wird. Im Anschluss an den Theorieteil wird der Toyota Yaris innerhalb des Kleinwagensegments bezüg- lich der Preissetzung seiner Basisausstattung und Höchstpreisausstattung unter- sucht, um die Preispositionierung in Bezug auf einen breiteren Wettbewerb zu analysieren. Darauffolgend wird der Toyota Yaris mit dem VW Polo verglichen, da der VW Polo die höchste Neuzulassungszahl im Kleinwagensegment besitzt und somit als geeignetes Referenzmodell betrachtet werden kann.²³ Bei diesem direkten Wettbewerbervergleich werden neben den Listenpreisen der betrachteten Ausstattungsvarianten ebenfalls ausstattungsbereinigte Preise bestimmt und mi- teinander verglichen. Dadurch wird die tatsächliche Preispositionierung des Toyo- ta Yaris‘ erfasst, um in Verbindung mit den Neuzulassungszahlen des Jahres 2012 Probleme von Toyota in Bezug auf weiche Faktoren wie z. B. das Markenimage aufzuzeigen. Zur Untersuchung von eventuellen Kommunikationsproblemen von Toyota auf dem deutschen Markt wird der ausstattungsbereinigte Preis um Rabat- te reduziert, um den tatsächlichen Transferpreis im Vergleich zum direkten Wett- bewerber darzustellen. Damit wird untersucht, in welchem Umfang die Preispositionierung auf dem deutschen Markt durchgesetzt werden kann.

3.1 Zusammenhänge und Effekte der Preispositionierung

Die Preispositionierung spielt in allen Bereichen der produzierenden Wirtschaft eine wichtige Rolle, da durch eine Verbesserung der Preissetzung hohe Gewinn- potenziale ausgeschöpft bzw. Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können.

Insbesondere in der Automobilindustrie ist der Spielraum und damit die Komp- lexität für verschiedene Preispositionierungen besonders groß, da die Variations- möglichkeiten der Produkte eine Vielzahl an Differenzierungsmöglichkeiten bieten.²⁴ Eine fundierte Preisentscheidung durch das Management erfordert zu- nächst die Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen Preis, Absatz und Kosten. Die Absatzänderung durch eine Preisänderung ergibt sich dabei in Ab- hängigkeit von der Preis-Absatz-Funktion, wodurch sich kein allgemeingültiger Zusammenhang zwischen Preis- und Absatzänderung erkennen lässt.²⁵ Dagegen führt eine Absatzerhöhung (-verringerung) i. d. R. zu einer Kostenminderung (-erhöhung). Dieser Zusammenhang ergibt sich durch Skalen- und Erfahrungsef- fekte, wodurch ein höherer Absatz wiederum zu geringeren Stückkosten führt.²⁶ Neben den Einflüssen des Preises auf die abgesetzte Menge und die Herstellungs- kosten sollten die Entscheidungsträger jedoch weitere Auswirkungen mitberück- sichtigen. Das Management sollte unter anderem das erzeugte Image des Produktes durch den Preis und die damit verbundenen Auswirkungen auf das ge- samte Marken-Image beachten. Daneben wirken sich Kannibalisierungseffekte durch substitutionale Verbundbeziehungen zu konkurrierenden Modellen oder zu Modellen der eigenen Produktlinie sowie Gewinne durch Produkte mit einem Nachfrageverbund (z. B. Zubehörteile) auf eine angemessene Preisentscheidung aus.²⁷ Weitere Auswirkungen wie die Kundenbindung sollten ebenfalls in die Ent- scheidung mit einfließen, da hierdurch zukünftige Gewinnpotenziale mitberück- sichtigt werden.

Innerhalb der Preispositionierung wird unterschieden zwischen dem Kosten- Plus-, dem wettbewerbsorientierten und dem kundenorientierten Ansatz.²⁸ Gemäß dem strategischen Dreieck werden durch diese Ansätze das eigene Unternehmen, die Wettbewerber und der Kunde betrachtet. Die Verwendung der jeweiligen An- sätze ist dabei für verschiedene Fälle sinnvoll, wobei keiner der Ansätze isoliert eingesetzt werden sollte. Der Kosten-Plus-Ansatz eignet sich besonders, um eine Preisuntergrenze festzulegen. Aufbauend auf dieser Untergrenze sollte der wettbewerbsorientierte Ansatz für bekannte Produkte und der kundenorientierte Ansatz in Verbindung mit dem wettbewerbsorientieren Ansatz für innovative Produkte eingesetzt werden. Die Beschränkung des kundenorientierten Ansatzes auf innovative und neue Produkte ergibt sich dabei aus den höheren Organisations- und Informationskosten dieses Ansatzes.²⁹

3.2 Preispositionierung im Kleinwagensegment

Zur Analyse der Preispositionierung bezüglich des wettbewerbsorientierten Ansatzes wird das Modell Toyota Yaris im Kleinwagensegment verschiedenen Modellen von Wettbewerbern gegenübergestellt. Die Einbeziehung der Preise der Wettbewerber im gleichen Segment in die eigene Preisentscheidung ist aufgrund möglicher Kannibalisierungseffekte und der Auswirkung auf das Image von Be- deutung. Es werden unter anderem die Basispreise der Modelle betrachtet, da mit diesen Preisen für die jeweiligen Produkte geworben wird und diesen Preisen so- mit eine große Außenwirkung zukommt. Anschließend werden zusätzlich die Preisspreizungen bzw. die höchsten Preise der Modelle betrachtet, um die Model- le in Bezug auf die preisliche Abdeckung des Segments zu vergleichen. Die Preise in den Abbildungen entsprechen dabei den aktuellen Preislisten der Hersteller ohne Berücksichtigung von Sondermodellen oder Rabatten. Es wird zur Vervoll- ständigung jedoch darauf verwiesen, dass Rabatt-Aktionen in den letzten Jahren und besonders in den letzten Monaten eine große Bedeutung haben. Aus der Ra- battstudie des CAR-Instituts geht beispielsweise ein Höchstwert des gemessenen CAR-Rabatt-Index‘ für den September 2012 hervor mit einer Höchstzahl von 435 Sonderaktionen und einer Quote der Eigenzulassungen von 27,8 % für den Au- gust.³⁰

[...]

¹ Vgl. Olbich und Battefeld(2007), S. 3.² Vgl. Porter (1985), S.1 ff.

³ Vgl. Porter (1985), S. 4.

⁴ Vgl. Porter (1985), S. 4 ff.

⁵ Vgl. Simon und van der Gathen (2002), S. 222.

⁶ Vgl. Hahn (2005).

⁷ Vgl. Haden (2011).

⁸ Vgl. Ebel et al. (2003), S. 391 ff.

⁹ Vgl. Toyota (2012 d), S. 12 ff.

¹⁰ Vgl. Toyota (2012 c).

¹¹ Vgl. Toyota (2012 d).

¹² Toyota (2012 d).

¹³ Vgl. o. V. (2012 c).

¹⁴ Vgl. Pepels (2006), S. 53.

¹⁵ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2012 e).

¹⁶ Vgl. Toyota (2012 a).

¹⁷ Vgl. Opel (2012).

¹⁸ Vgl. Skoda (2012).

¹⁹ Vgl. VW (2012).

²⁰ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2012 d).

²¹ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2012 e).

²² Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2012 b).

²³ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2012 b).

²⁴ Vgl. Ebel et al. (2003), S. 351.

²⁵ Vgl. Ebel et al. (2003), S. 374.

²⁶ Vgl. Diller (2008), S. 214 ff.

²⁷ Vgl. Dolan und Simon (1996), S. 191 ff.

²⁸ Vgl. Ebel et al. (2003), S. 362 f.

²⁹ Vgl. Ebel et al. (2003), S. 262 f.

³⁰ Vgl. Dudenhöffer und Neuberger (2012).