Controlling im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung von deutschen Internet-Startups


Bachelorarbeit, 2015

88 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

2. Startup
2.1 Strukturkriterien
2.2 Qualitätskriterium
2.3 Semi-Quantitätskriterien
2.4 Ergebnis und Arbeitsdefinition
2.5 Die Net-Economy als Anwendungsumfeld

3. Geschäftsmodell
3.1 Grundlagen der Geschäftsmodellforschung
3.2 Semantik und Definition des Geschäftsmodells
3.3 Ausgewählte Ansätze der Geschäftsmodellentwicklung für Internet-Startups
3.3.1 Business Model Canvas
3.3.2 Lean Startup
3.3.3 Customer Development

4. Controlling
4.1 Grundlagen der Controllingforschung und Controllingkonzeptionen
4.2 Gründungscontrolling
4.3 Web-Controlling
4.4 Anforderungen an Kennzahlen und deren Erhebungen im Lean Startup
4.5 Ausgewählte Instrumente des Geschäftsmodellentwicklungscontrollings
4.5.1 Lean Canvas Modell
4.5.2 Kanban-Board
4.5.3 Innovationsbilanz
4.5.4 Pirate Metrics
4.6 Zwischenergebnis

5. Qualitative Datenerhebung
5.1 Das Leitfadeninterview am Beispiel des explorativen Experteninterviews
5.1.1 Expertenbegriff und Auswahl der Experten
5.1.2 Interviewleitfaden und dessen Konzeptionierung
5.2 Vorbereitung und Durchführung der Interviews
5.3 Datenaufbereitung und die Methodik der Auswertung

6. Ergebnisse
6.1 Definition Startup
6.2 Lean Startup Ansatz
6.2.1 Lean Startup als Framework
6.2.2 Gliederung des Lean Startup Ansatzes
6.2.3 Experimentieren
6.2.4 Anwendungsbreite und -tiefe des Lean Startup Ansatzes
6.2.5 Nutzen des Lean Startup Ansatzes
6.3 Controlling im Lean Startup Ansatz
6.3.1 Schnittstellen zwischen Controlling und dem Lean Startup Ansatz
6.3.2 Controllingformen im Lean Startup Ansatz
6.3.3 Schwierigkeiten beim Prozess des Controllings
6.3.4 Lean Startup Instrumente mit möglichem Controllingbezug
6.3.5 Wichtige Kennzahlen im Lean Startup
6.3.6 Anforderungen an Kennzahlen
6.3.7 Software für Web Analytics
6.4 Weitere Besonderheiten
6.4.1 Geschäftsmodelle
6.4.2 B2B vs. B2C
6.4.3 Venture Capital

7. Diskussion
7.1 Methodendiskussion
7.2 Ergebnisdiskussion

8. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstaatliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente des E-Business

Abbildung 2: Businsess Model Ontology nach Osterwalder

Abbildung 3: Wurzeln und Basiskonzepte der Lean-Startup-Bewegung

Abbildung 4: Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife

Abbildung 5: Hauptkritikpunkte traditioneller Produktmanagementtools und das Customer Development Manifest

Abbildung 6: Customer Development-Prozess

Abbildung 7: Controllingkonzeptionen im Überblick

Abbildung 8: Ablaufstruktur im Web Analytics

1. Einleitung

Diese Arbeit untersucht eine mögliche Ausgestaltung des Controllings im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung nach dem Lean Startup Ansatz von Internet Startups. Der Untersuchungsgegenstand bildet somit eine Schnittmenge aus der organisatorischen Ebene des Startups, der zeitlichen Ebene des Geschäftsmodellentwicklungsprozesses, der funktionalen Ebene des Controllings und wird durch den Branchenbezug zum E-Business komplementiert (Ortelbach, 2006, S. 302). Thematisch lässt sich diese Arbeit dem recht jungen Forschungsgebiet des Gründungscontrollings zuordnen (Achleitner & Bassen, 2003; Wittenberg, 2006). Die Besonderheit besteht hierbei in einer systemübergreifenden Betrachtung der beiden Wissenschaftsdisziplinen des Entrepreneurships1 und der Betriebswirtschaftslehre.

1.1 Motivation und Problemstellung

Unternehmensgründungen junger Wachstumsunternehmen haben für die Volkswirtschaft eines Landes einen hohen Stellenwert. Neben dem gesellschaftlichen Wandel und dem Schaffen von neuen Arbeitsplätzen, verantworten sie durch ihre hohe Innovationskraft auch dessen Wirtschaftswachstum (Pott & Pott, 2012, S. 3). Verdeutlicht wird diese enorme Relevanz des Untersuchungsobjektes auch durch zahlreiche staatliche, kommunale und private Initiativen, wie beispielsweise dem „EXIT-Förderungsprogramm“ des Bundesministerium für Wirtschaft und Technik, der Initiative „Berlin Startup Unit“ und „Hamburg Startups“ auf kommunaler Ebene sowie den „Startup Weekends“ auf privater Ebene, initiiert und unterstützt von Google.

Trotz der enormen Bedeutung zeigen diverse Untersuchungen, dass junge Unternehmen eine hohe Ausfallquote innerhalb der ersten fünf Jahre ihres Bestehens aufweisen (Egeln et al., 2010). Als Hauptursachen für die Unternehmensabbrüche konnten hierbei sowohl Absatzprobleme, unternehmerische Entscheidungen als auch Probleme in der Geschäftsführung und Finanzierung eruiert werden (ebd., 2010, S. 45 ff.). Allen Ursachen ist dabei gemein, dass sie im Aufbau eines nachhaltigen, rentablen und skalierbaren Geschäftsmodells von jungen Wachstumsunternehmen integriert, betrachtet werden müssen. Als besonderen Tatbestand lässt sich aus dieser Untersuchung der Mangel an Controlling- Know-how hervorbringen, der mit 32 Prozent zu den viert häufigsten unternehmensinternen Problemen zählt (ebd., 2010, S. 51 ff.). Ähnliche Ergebnisse bringt auch der Artikel „101 Startup Failure Post-Mortems“ in der CBinsights aus dem Jahr 2014 auf dem amerikanischen Markt hervor. Dabei zählen zu den wichtigsten Abbruchgründen, neben fehlender Nachfrage des Produktes mit 42 Prozent, sowohl die Finanzierungsprobleme mit 29 Prozent, als auch ein unzureichendes Geschäftsmodell mit 17 Prozent. Als Ausgangspunkt dieser Arbeit lässt sich diesbezüglich zusammenfassend festhalten, dass Neugründungen von Startups trotz ihres besonderen Stellenwertes für Volkswirtschaften durch hohe Misserfolgsquoten geprägt sind und durch mehrere empirische Studien belegt werden konnte, dass das Scheitern von jungen Unternehmen neben Finanzierungsproblemen im besonderen Maß auch auf eine unzureichende Geschäftsmodellentwicklung sowie mangelnde Controllinginstrumente zurückzuführen sind (Wittenberg, 2006, S. 1 f.). Dabei konnte gerade das Controlling in Deutschland als ein kritischer Erfolgsfaktor für junge Unternehmen der sogenannten New Economy in den verschiedenen Entwicklungsphasen vor der Börsenreife eruiert werden (Achleitner et al., 2001, S. 37 ff.).

1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel

In der Entrepreneurshipforschung hat sich neben zahlreichen Konzepten zur Geschäftsmodellentwicklung in den letzten Jahren der Lean Startup Ansatz als spezieller Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung für Startups etabliert. Dieser Ansatz beschreibt ein systematisches Konzept zur Entwicklung eines nachhaltigen, rentablen und skalierbaren Geschäftsmodells und orientiert sich dabei an einem wissenschaftlich experimentellen Vorgehen. In Verbindung mit der vorangegangen Problemdarstellung wurde dazu folgende Forschungsfrage konzipiert: Wie gestaltet sich das Controlling im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung nach dem Lean Startup Ansatz von Internet-Startups? Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, im Lean Startup Ansatz nach möglichen Controllinginstrumenten und -formen im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung von Internet Startups zu forschen und deren Ausgestaltung und Anwendung mittels qualitativer Datenerhebung im empirischen Feld zu analysieren.

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der Forschungsfrage durchläuft die Arbeit drei Abschnitte. Im ersten Teil werden mit den Kapiteln 2 bis 4 die fachtheoretischen Grundlagen der Arbeit vermittelt. Hierbei wird dem Leser ein literaturbasierter Zugang zu den einzelnen Themenschwerpunkten Startup, Geschäftsmodell und Controlling ermöglicht. Dem zweiten Teil dieser Arbeit liegt eine qualitative Datenerhebung zugrunde, wobei mittels Experteninterviews die Anwendung und die Ausgestaltung eines Controllings im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung nach dem Lean Startup Ansatzes von Internet Startups eruiert werden soll. Dazu wird im Kapitel 5 zunächst der theoriegestützte Zugang zur Vorbereitung und Durchführung der Experteninterviews hergestellt. Anschließend erfolgt im Kapitel 6 die Präsentation der Ergebnisse. Im dritten Teil wird mit dem Kapitel 7 eine Methoden- und Ergebnisdiskussion mit den aus den Interviews gewonnenen Daten vollzogen. Hierbei werden die Forschungsfrage und die Forschungsergebnisse miteinander verglichen und bewertet. Abschließend erfolgt mit dem Kapitel 8 ein Fazit. Hierbei wird die Forschungsfrage beantwortet und auf Themenbereiche für weitere Forschungsdesiderate verwiesen.

2. Startup

Aufgrund der enormen Uneinigkeit innerhalb der Entrepreneurship-Forschung bzgl. der genauen Abgrenzungskriterien des Untersuchungsobjektes (Brettel et al., 2008, S. 1199) besteht das Ziel in diesem Kapitel darin, die Merkmale von Internet-Startups anhand eines literaturgestützten Definitionsvergleichs2 zu erarbeiten. Neben der Ab- und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands gegenüber etablierten Unternehmen soll so gleichzeitig die Grundlage für das weitere Forschungsvorhaben gelegt werden. Dazu werden im Folgenden die Wesensmerkmale von Startups in Struktur-, Qualitäts- und Semi-Quantitätskriterien gegliedert. Ferner sei darauf hingewiesen, dass die folgende Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit als universelle allgemeingültige Definition beinhaltet (Achleitner & Bassen, 2003, S. 9), denn alle genutzten Definitionen sind „immer auch von der jeweiligen Forschungsfrage und dem Forschungskontext sowie den verfügbaren Daten“ (Saßmannshausen & Volkmann, 2012, S. 169) abhängig. Zudem besitzen die nachfolgend eruierten Wesensmerkmale einen „idealtypischen Charakter [..], da sich die dargestellten Merkmalsausprägungen nicht simultan, sondern sukzessive verändern und sich somit verschiedene Typen in dem Kontinuum zwischen jungen Unternehmen und etablierten Unternehmen ergeben können“ (Achleitner & Bassen, 2003, S. 9).

2.1 Strukturkriterien

Als Strukturkriterien werden im Folgenden Merkmale untersucht, die Aussagen über den Aufbau, die Form und der Umgebung des Untersuchungsgegenstandes ermöglichen.

Zur grundlegenden Klassifizierung des Untersuchungsgegenstandes wird bei 62 Prozent der untersuchten Definitionsansätze auf die Unternehmensgründung nach Szyperski & Nathusius (1977, S. 26 ff.) verwiesen. Dabei resultiert diese Gründungsform aus der Merkmalskombination zwischen der Selbständigkeit der Gründungsperson(en) und der Unabhängigkeit der Unternehmensgründung von bereits existierenden Unternehmen und wird demnach auch als „Gründung im engeren Sinne“ (ebd., 1977, S. 30) bezeichnet.

Als weiteres originäres Merkmal lässt sich mit 71 Prozent die starke Unternehmerprägung (Carson, 1990, S. 8) als Ergebnis der engen Verbundenheit zwischen Unternehmensleitung und Eigentümer des Untersuchungsobjektes feststellen (Schefczyk & Pankotsch, 2002, S. 24). Einige Autoren leiten diesbezüglich derivative Merkmalsausprägungen ab. So weisen Startups nach Achleitner & Bassen (2003, S. 9) aufgrund der starken Unternehmerprägung einen hohen Zentralisierungsgrad in ihren Entscheidungsprozessen auf. Wufka (2007, S. 18 u. 22 f.) führt in diesem Kontext eine starke Erfolgsabhängigkeit von Kenntnissen und Fähigkeiten des Der Begriff Startup ist ein relativ junger wirtschaftsgeschichtlicher Anglizismus (o.Verf., 2015) und heißt wörtlich übersetzt „Neugründung“. In der Literatur findet er häufig synonym Anwendung mit Begriffen wie „innovative Wachstumsunternehmen“, „Hightech Start-up“, „high-growth entrepreneurial firms“, „technology based new firms“, „New-Economy-Unternehmen“ oder „junges Technologieunternehmen“ (Seidenschwarz et al., 2003, S. 53; Wufka, 2007, S. 13 f.).

Gründers3 auf. Becker, Ulrich, Ebner & Zimmermann (2012, S. 49) betonen im Zusammenhang der Doppelfunktion des Gründers deren besonders starke Machtposition im Vergleich zu Managern und leiten so ebenfalls eine starke Abhängigkeit des Startup-Erfolges von der Motivation, der Qualifikation, den Kenntnissen und dem Charakter des Gründers ab. Als Vorteil der starken Machtposition des Gründers werten sie die schnelle unbürokratische Entscheidungsfindung und die gründungsgeprägte Unternehmenskultur (ebd., 2012, S. 47 u. 49 f.). Darüber hinaus betont Diehm (2014, S. 24), dass in eigentümergeführten Unternehmen die Entscheidungen meist langfristiger und durch zumeist flache Hierarchie näher am operativen Geschehen ausgerichtet sind. Dies kann im Idealfall zur Steigerung der Unternehmensidentifikation und Mitarbeitermotivation führen.

Als nächstes Strukturmerkmal von Startups wird auf die Besonderheit der Ressourcenknappheit eingegangen. Dabei wird dieses Merkmal von 43 Prozent der untersuchten Definitionen aufgeführt. Uneinigkeit besteht bzgl. der Klassifizierung als originäres oder derivatives Charakteristika (Becker et al., 2012, S. 47; Achleitner & Bassen, 2003, S. 9 f.). Unabhängig davon herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass es sich um eine allumfassende Ressourcenknappheit handelt, die sich sowohl auf monetärer und nichtmonetärer (Vetter, 2011, S. 64), materieller als auch immaterieller Ebene (Voigt et al., 2003, S. 97) erstreckt. Nach Vetter (2011, S. 64) begründet diese Eigenschaft das wichtigste Wesensmerkmal zur Beschreibung von Startups.

Als abschließende Strukturkriterien wurden im Rahmen der Definitionsanalyse die dynamische Umwelt mit 43 Prozent und die starke Unsicherheit mit 38 Prozent ermittelt. Ähnlich dem vorangegangenen Charakteristikum besteht auch bei diesen Merkmalen Uneinigkeit bzgl. der Einteilung nach originären und derivativen Merkmalsausprägungen. Langenberg (2008, S. 20 f.) kategorisiert die Dynamik bspw. als eine von drei originären Merkmalsausprägungen eines Startups, die zusammen das derivative Merkmal der erhöhten Unsicherheit konstituieren. Während bei Wufka (2007, S. 18) eine gegensätzliche Einstufung erfolgt. Konsens besteht dagegen über den kausalen Zusammenhang zwischen Dynamik und Unsicherheit4 (Langenberg, 2008, S. 32), der neben kontinuierlichen internen Entwicklungs- und Wachstumsprozessen (Diehm, 2014, S. 25), vor allem auf den Neuheitsgrad der Branche und die originäre Entwicklung der Marktstruktur, zurückzuführen ist (Voigt et al., 2003, S. 98).

2.2 Qualitätskriterium

Das Qualitätskriterium eines Startups wird durch das Merkmal des Innovationsgrades ausgedrückt. Mit 81 Prozent bildet es das dominanteste originäre Merkmal von Startups (Bollinger et al., 1983, S. 4; Kollmann, 2006, S. 4). Oftmals erfolgt hier der Bezug zu Szyperski & Nathusius (1977, S. 27 f.), die mittels Innovationsgrad zwischen imitatorischen Existenzgründungen und innovativen Unternehmensgründungen differenzieren (Langenberg, 2008, S. 18). Neben der Dichotomie dieses Merkmals betont Wittenberg (2006, S. 19 f.) die besondere Diversität an heterogener Bedeutung des Innovationsbegriffes5. Im Anhang Teil C befindet sich eine tabellarische Übersicht, die einen Überblick der verschiedenen Differenzierungskriterien einer Innovation vermittelt. Darauf aufbauend folgt diese Arbeit einem weiteren Innovationsverständnis, welches Innovationen als wirtschaftlich umgesetzte Neuerung mit subjektivem, marktbezogenen Neuheitscharakter versteht. Demnach werden Unternehmensgründungen als innovativ eingestuft, insofern „ihre Geschäftsidee auf einer Invention6 beruht, deren Entwicklung zur Innovation als wesentliche Zielsetzung des neuen Unternehmens im Vordergrund steht“ (ebd., 2006, S. 19). Der Gegenstand einer Innovation kann dabei im Einzelnen auf einer Produkt-, Prozess-, Organisations- oder Geschäftsmodellinnovation beruhen, die zusammen auch als Kombination auftreten können (Kaschny & Hürth, 2010, S. 25).

2.3 Semi-Quantitätskriterien

Als Semi-Quantitätskriterien wurden Mengen- und Größenmerkmale von Startups untersucht. Dabei konnten im Rahmen des Literaturvergleichs die Kriterien Alter, Größe und Wachstumspotenzial eruiert werden. Aufgrund der großen Uneinigkeit bzgl. der Quantifizierung dieser Kriterien werden diese im Folgenden als Semi-Quantitätskriterien dargestellt.

Mit 76 Prozent wird das Unternehmensalter am zweithäufigsten im Definitionsvergleich als originäres Merkmal von Startups genannt. Auffällig ist hierbei die Diversität der Eingrenzungsversuche, wobei diese zu 25 Prozent zahlenmäßige als Altersangabe zwischen fünf bis zwölf Jahre, zu 37,5 Prozent phasenspezifische7 mit Beschränkung auf die Gründungs- und Wachstumsphase und zu 37,5 Prozent ohne genauere Angaben erfolgen. In Zusammenhang mit dem Alter wird in mehreren Arbeiten auf die von Stinchcombe (1965) ermittelte „Liability of Newness“ hingewiesen, wonach eine negative Korrelation zwischen zunehmenden Unternehmensalter und dem Risiko des Scheiterns besteht (Brettel et al., 2008, S. 1199). Zurückzuführen ist dieser Zusammenhang zum einen auf intern sich zunächst entwickelnde organisational Strukturaufbau- und Prozessablaufroutinen als auch auf mangelnde externe Etablierung des jungen Unternehmens am Markt (Vollkmann & Tokarski, 2006, S. 15 f.). Als vorteilhaft werten Becker et al. (2012, S. 47) die, im Gegensatz zu etablierten Unternehmen, daraus generierte Flexibilität durch bspw. pfadunabhängige Entscheidungsfindungen.

Neben dem geringen Alter wird in 38 Prozent der Definitionsansätze auf die Unternehmensgröße als originäres Merkmal von Startups Bezug genommen. Dabei quantifizieren zwei von acht Definitionsansätzen die Größe der Unternehmung durch das Mitarbeiterwachstum8 und weisen mit Bezug auf Mugler (1998, S. 18 ff.) auf die Zugehörigkeit von Startups als Teilmenge von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hin (Hiddemann, 2007, S. 5 f.; Langenberg, 2008, S. 24). In diesem Kontext muss die von Aldrich & Auster (1986) ermittelte „Liability of Smallness / Size“ Erwähnung finden, wonach eine positive Korrelation zwischen der Unternehmensgröße und dessen Überlebenswahrscheinlichkeit besteht (ebd., 1986, S. 179 ff.). Als Hauptursache dieses Phänomens wird in der Literatur vielfach die umfassende Ressourcenknappheit angegeben, die dazu führt, dass gerade in Krisenzeiten ein erhöhtes Insolvenzrisiko für Startups besteht (Wufka, 2007, S. 20; Weiß, 2010, S. 15).

Als drittes originäres semi-quantitatives Charakteristikum von Startups konnte mit 62 Prozent in allen untersuchten Definitionen das Wachstumspotenzial eruiert werden. Mit Ausnahme von Schmidt (2008) finden überwiegend semi-quantitative Klassifizierung wie „signifikant“, „überdurchschnittlich“ oder „überproportional“ Anwendung (Ripsas & Tröger, 2014, S. 11; Hahn, 2014, S. 4; Achleitner & Bassen, 2003, S. 9). Als Besonderheit sei an dieser Stelle auf die Definition von Graham (2012) hingewiesen, der das Wachstum als alleiniges, originäres Merkmal von Startups konstituiert. Nach Brettel et al. (2008, S. 1199) und Voigt, Erhardt und Ingerfeld (2003, S. 98) lässt sich anhand des starken Wachstumspotenzial gleichzeitig die Notwendigkeit der kontinuierlichen, organisationalen Flexibilität ableiten.

2.4 Ergebnis und Arbeitsdefinition

Als Ergebnis des Definitionsvergleichs lässt sich festhalten, dass die Aussage: „A small business is not a little big business“ (Welsh & White, 1981, S. 18) bestätigt werden konnte und sich anhand der verschiedenen originären Merkmalsausprägungen mehrere controllingrelevante Besonderheiten für Startups ableiten lassen, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit im Kapitel 4 vertiefend eingegangen wird (Achleitner & Bassen, 2003, S. 9 u. 11 f.). Zudem erweisen sich die Merkmale Innovationsgrade, Unternehmensalter, Wachstumsrate, Gründerprägung sowie originäre und selbständige Unternehmensgründung als besonders geeignet zur Beschreibung von Startups. In Bezug auf Größen- und Mengenmerkmale, ist zu beobachten, dass diese auf Grund branchenbezogene Besonderheiten nicht quantifiziert werden können und so eine semi-quantitative Einteilung bevorzugt verwendet wird (Wufka, 2007, S. 14; Langenberg, 2008, S. 21). Im weiteren Verlauf der Arbeit bezeichnet der Begriff Startup ein innovatives Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Wachstumspotenzial, das durch seine eigenständige und unabhängige Unternehmensgründung eine starke Gründerzentrierung aufweist und aufgrund seines jungen Alters sich am Anfang seines Lebenszyklus (Gründungsphase) befindet. In Abhängigkeit vom Innovationsgrad der Geschäftsidee charakterisiert sich das Marktumfeld von Startups durch eine hohe Komplexität und Dynamik, was neben einer hohen Unsicherheit gleichzeitig zu einer starken internen Ressourcenknappheit führen kann.

2.5 Die Net-Economy als Anwendungsumfeld

Im Rahmen dieser Arbeit wird ausschließlich die Net-Economy9 als Branchenumfeld von Startups fokussiert (Kollmann, 2006, S. 6). Kennzeichnend für dieses Ökonomieform ist die Durchführung „elektronische[r (Anm. d. Verf.)] Geschäftsprozesse auf digitalen Datenwegen“ (Kollmann, 2005, S. 302), welche im Rahmen ihrer wirtschaftlichen internen und externen Möglichleiten, entlang der gesamten Wertschöpfungskette zwischen allen Stakeholdern eines Unternehmens, auch zusammenfassend als E-Business10 bezeichnet werden (Kollmann, 2006, S. 6). In der Literatur besteht bzgl. der Begriffseingrenzung von E-Business weitestgehend Uneinigkeit (Wirtz, 2001, S. 32 f.; Hoffmann, 2001, S. 56 f.). Als weitgehend anerkannt gilt die Definition von Andreas Meier und Darius Zumstein, die wie folgt lautet:

- Electronic Business (eBusiness) bedeutet die Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse, d. h. den Leistungsaustausch zwischen Marktteilnehmern mithilfe öffentlicher oder privater Kommunikationsnetze bzw. dem Internet zur Erzielung einer Wertschöpfung“ (Meier & Zumstein, 2013, S. 6).

Dieser Arbeit wird dementgegen ein weitgefasstes Verständnis des E-Business zugrunde gelegt. Ein Internet-Startup gilt demnach als ein solches, wenn die Umsetzung dessen Geschäftsidee ohne die Nutzung des Internets nicht möglich wäre (Kollmann, 2006, S. 11; Schwickert, 2004, S. 4). Die folgende Abbildung visualisiert die potenziellen Elemente des Electronic Business nochmals.

Abbildung 1: Elemente des E-Business (Stähler, 2002, S. 54)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Im Rahmen dieser Darstellung umfasst das E-Business den E-Commerce, die E-Community und die E-Company, „und integriert mittels neuer Medien11 die Austauschverhältnisse zwischen Unternehmen und Kunden (Business-to-Consumer „B2C“) bzw. Unternehmen und Geschäftspartnern (Business-to-Business „B2B“) als auch die internen Koordinationsmechanismen“ (Stähler, 2002, S. 54).

3. Geschäftsmodell

Nachdem im letzten Kapitel das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit umfassend dargestellt wurde, fokussiert dieser Abschnitt den Prozess der Geschäftsmodellentwicklung als integralen Bestandteil des entrepreneuriellen Handels von Startups. In der Literatur wird dahingehend oftmals auf dessen Vorzüge als Grobkonzeptionierungsinstrument mit Beschränkung auf das Wesentliche (Schwickert, 2004, S. 4) und dessen Eignung als übergreifendes Ideengenerierungs-, Konzeptfindungs- und Überprüfungstool (Wirtz, 2001, S. 212) verwiesen. Dabei hat sich in der vorwiegend praxisorientierten Startup Szene als Kritik an traditionellen Planungsinstrumenten mit langfristigen Annahmen über mögliche Entwicklungen und zumeist kaskadenhafter, Top-Down Implementierung, ein experimentelles Vorgehen mit potenziellen Geschäftsmodellkonfigurationen entwickelt, dass eine evolutionäre und dynamische Optimierung des Geschäftsmodells anhand der Bedürfnisse seiner Umwelt ermöglicht (Schmidt A. , 2015, S. 39). Doch bevor dieser Ansatz im dritten Abschnitt vertiefend vorgestellt wird, erfolgt mit den ersten drei Unterkapiteln ein theoretischer und strukturierter Zugang zum zumeist kontrovers diskutierten Begriff des Geschäftsmodells, der sich einleitend mit Magretta´s Worten wie folgt zusammenfassen lässt:

- Today, ‚business modelʼ12 and ‚strategyʼ are among the most sloppily used terms in business; they are often stretched to mean everything - and end up meaning nothing. But (…) these are concepts with enormous practical value” (Magretta, 2002, S. 92).

3.1 Grundlagen der Geschäftsmodellforschung

Der Begriff Geschäftsmodell wird oftmals mit dem Aufkommen der Net-Economy im Zeitraum von 1998 bis 2001 in Zusammenhang gebracht (Doleski, 2014, S. 3). Nach Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005, S. 6) wurde der Begriff jedoch schon im Jahr 1957 von Bellman, Clark, Craft, Malcolm und Ricciardi in ihrem Artikel „On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game“ erstmalig erwähnt. Hierbei erfährt der Begriff eine vorwiegend unspezifische Verwendung (Brettel et al., 2008, S. 8). Eine erstmalig fachspezifische Anwendung fand hingegen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) statt, wodurch eine etymologische Zuordnung zur wissenschaftlichen Fachrichtung der Informatik erfolgt (Wirtz, 2010, S. 7 f.). In diesem Kontext steht der Begriff im engen Zusammenhang mit dem Software Development bzw. dem Software Engineering und dient dabei dem Zweck, operative Geschäftsprozesse durch systematische und modelhafte Abbildung der Realität mittels geeigneter Business Model Language in eine Maschinensprache zu transformieren (Schmidt A. , 2015, S. 35 f.). Darauf aufbauend ermöglichte die Wirtschaftsinformatik als Vermittler eine Expansion des Geschäftsmodellverständnisses zwischen den Fachrichtungen der Informatik hinein in die Betriebswirtschaftslehre (Schmidt A., 2015, S. 43). Oftmals findet in diesem Zusammenhang auch der Begriff des Business Process Engineering Anwendung (Brettel et al., 2008, S. 10), wobei neben der oben aufgeführten Abbildungs- und Transformationsfunktion nunmehr auch die Funktion des Modellierens als struktur- und systemschaffender Prozess dem Geschäftsmodell-Konzept als neue Bedeutung zugesprochen wird (Wirtz, 2010, S. 12). Mit dem betriebswirtschaftlichen Konzept der Wertschöpfungskette erfährt der Begriff einen zunehmend stärkeren Wandel, weg von einer zumeist operativ geprägten Informatik- und Prozessperspektive, hin zu einer strategischen Geschäftsperspektive (Schmidt A. , 2015, S. 43). Die Übertragung des Konstruktes in die Betriebswirtschaftslehre begründet neben dem Perspektivwechsel eine umfangreiche Auseinandersetzung mit dem Begriff und konstituiert so die aktuelle Heterogenität des Begriffsverständnisses, die bspw. in der Differenzierung zwischen Universal- und Partialansätzen zum Ausdruck kommt. Erstgenannte beinhalten dahingehend die Beschreibung generischer Geschäftsmodelle, wohingegen Partialmodelle Teilaspekte eines Unternehmens oder branchenspezifische Geschäftsmodelle analysieren (Becker et al., 2012, S. 10 ff.).

3.2 Semantik und Definition des Geschäftsmodells

Ein erstes Grundverständnis für den Begriff Geschäftsmodell wird in der Literatur oftmals über die semantische Herleitung der beiden Begriffe „Geschäft“ und „Modell“ nach Hoppe & Kollmer (2001) erzeugt (Hoppe & Kollmer zitiert in Meinhardt, 2002, S. 8; Mieschke, 2004, S. 42; Umbeck, 2009, S. 48; Schallmo, 2013, S. 19). Ein Geschäft wird demnach als eine „auf Gewinn abzielende Unternehmung“ (Hoppe & Kollmer, 2001, S. 3) charakterisiert, wohingegen sich ein Modell als „eine vereinfachende Abbildung der Wirklichkeit, die aus Elementen und deren Verknüpfung besteht“ (ebd., 2001, S. 3) darstellen lässt. Mit Bezug auf Schütte (1998) ergänzen Becker et al. (2012, S. 13 f.) in diesem Zusammenhang den Funktionsbereich von Modellen neben der reinen Abbildungsfunktion um deren Konstruktionsorientierung hin zu einem strukturgebenden Abbildungscharakter. Im Ergebnis beschreibt ein Geschäftsmodell „eine vereinfachende [strukturähnliche oder strukturgebende (Anm. d. Verf.)] Abbildung einer auf Gewinn abzielenden Unternehmung, bestehend aus den wesentlichen Elementen der Unternehmung und deren Verknüpfungen“ (Hoppe & Kollmer, 2001, S. 3).

Trotz unzähliger Definitionsversuche gibt es bislang noch keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Geschäftsmodell (Wirtz & Becker, 2002, S. 159; Weiner et al., 2010, S. 16). Vielmehr wird der Begriff im wissenschaftlichen Kontext als widersprüchlich, schwammig und uneindeutig kritisiert (Klang et al., 2010, S. 2 f.), wobei diese Problematik auf verschiedene Ursachen zurückgeführt wird. Neben einen generellen Mangel an Forschung und entsprechender theoretischer Fundierung wird vor allem auf den jungen Entwicklungsstand des Konstruktes in Kombination mit dessen dynamischen und komplexen Umfelds verwiesen (Becker et al., 2012, S. 12). In der wissenschaftlichen Literatur äußert sich diese Uneinigkeit in mannigfaltigen Definitionsvergleichen13, die im Ergebnis der Ableitung einer der jeweiligen Untersuchung zugrundeliegenden eigenständigen Arbeitsdefinition münden. In der Summe lässt sich somit festhalten, dass kein Definitionsansatz des Begriffs Geschäftsmodell als allgemein akzeptiert gilt (Morris et al., 2005, S. 726; Bornemann, 2010, S. 17), jedoch bestimmte Definitions-Komponenten von den Autoren immer wieder betont werden (Weiner et al., 2010, S. 20 f.). Im Vordergrund steht dabei das Modell als Abstraktionswerkzeug, das alle relevanten Abläufe eines Unternehmens, interagierend mit seiner Umwelt, aus unterschiedlichen Perspektiven beschreibt. Neben der externen Analyse von Einflussfaktoren, dem Nutzenversprechen gegenüber dem Kunden, erfolgt intern die Betrachtung der Unternehmensarchitektur sowie die Analysen von materiellen, immateriellen und monetären Flüssen mit besonderem Fokus auf die Wertschöpfung. Somit beschreibt ein Geschäftsmodell im Kern „das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 18). Zusammenfassend gilt als Arbeitsdefinition dieser Untersuchung daher:

- business model is a conceptual tool containing a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic14 of a specific firm. Therefore we must consider which concepts and relationships allow a simplified description and representation of what value is provided to customers, how this is done and with which financial consequences” (Osterwalder et al., 2005, S. 3).

3.3 Ausgewählte Ansätze der Geschäftsmodellentwicklung für Internet-Startups

Aufbauend auf den im zweiten Kapitel erarbeiteten konstituierenden Merkmalen des Untersuchungsobjekts werden in diesem Abschnitt geeignete Ansätze der Geschäftsmodellentwicklung von Internet-Startups vorgestellt. Dabei sei an dieser Stelle hervorgehoben, dass das Untersuchungsobjekt aufgrund seines geringen Alters und enormen Innovationspotenzial zum einen als „temporär existierende Organisation auf der Suche nach einem skalierbaren, nachhaltigen, profitablen Geschäftsmodell“ (Blank et al., 2014, S. XXI) verstanden wird und zum anderen „unter Bedingungen extremer Unsicherheit“ (Ries, 2011, S. 27) agieren muss. Ein Startup befindet sich demnach während seiner Geschäftsmodellentwicklung in einem Suchmodus, mit zunächst ausschließlich unbekannten Größen, die es durch einen systematischen Prozess zu identifizieren gilt (ebd., 2014, S. XII, XXV, XXX). Zur Bewältigung dieser komplexen und zugleich risikohaften Aufgabe hat sich in den letzten Jahren in der Startup Szene ein neuartiges Managementkonzept entwickelt, das sich unter der Bezeichnung Lean Startup subsumieren lässt. Der Lean Startup Ansatz beschreibt dabei ein iteratives Verfahren, um aus innovativen Ideen tragfähige Geschäftsmodelle zu generieren (Blank et al., 2014, S. XI; Bestmann & Bartel, 2015, S. 55). Im Folgenden werden dazu einzelne Ansätze der Lean Startup Bewegung vorgestellt. Die Business Model Canvas dient dabei zunächst als generisches Strukturmodell, um die wichtigsten Komponenten eines Geschäftsmodells im Allgemeinen vorzustellen. Anschließend wird mit der Darstellung ausgewählter Lean-Startup-Ansätze auf die Besonderheiten im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung von Startups eingegangen.

3.3.1 Business Model Canvas

Die von Osterwalder und Pigneur (2010) entwickelte “Business Model Canvas” (BMC) bezeichnet ein generisches, praxisnahes und konzeptionelles Werkzeug zur Generierung, Visualisierung, Beschreibung und Analyse von Geschäftsmodellen. Sie basiert auf der von Osterwalder (2004) entwickelten „Business Model Ontology“ (BMO)15, wonach sich ein Geschäftsmodell aus vier Partialmodellen16, dem Infrastrukturmanagement (Infrastructure Management), dem Leistungsangebot (Product), der Kundenschnittstelle (Customer Interface) sowie den Finanziellen Aspekten (Financial Aspects) zusammensetzt. Graphisch lassen sich diese wie folgt darstellen.

Abbildung 2: Businsess Model Ontology nach Osterwalder (ebd., 2004, S. 43 f.; Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 44)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Neben den vier Partialmodellen wird ersichtlich, dass sich die BMO insgesamt aus neun interagierenden Kernelementen zusammensetzt (ebd., 2004, S. 43 f.). Diese bilden zugleich auch die Basis für die BMC und werden im Folgenden auszugsweise vorgestellt (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 20 ff.)17.

Die „Business Model Ontology“ von Osterwalder (2004) beschreibt ein Meta-Modell zur „Konzeptualisierung von Geschäftsmodellkomponenten und deren Beziehungen zur akkuraten Beschreibung von Geschäftsmodellen“ (Krcmar, 2015, S. 48).

Der Baustein Kundensegmente (Customer Segments „CS“) bildet den Ausgangsunkt eines jeden Geschäftsmodells, „denn ohne (profitable) Kunden kann kein Unternehmen lange überleben“ (ebd., 2011, S. 24). Im Rahmen dieses Elements werden die Zieleinheiten in Form von Personengruppen und Organisationen anhand entsprechender Kriterien wie bspw. Bedürfnisse, Verhalten und weiteren Eigenschaften klassifiziert und segmentiert, um somit das Geschäftsmodell entlang den spezifischen Kundenbedürfnissen der ausgewählten Zielsegmente sorgfältig auszugestalten (ebd., 2011, S. 24 f.).

Der zweite Baustein wird durch das Wertangebot (Value Proposition „VP“) abgebildet. Es beschreibt ein Bündel, bestehend aus Produkten und Dienstleistungen, das für ein zuvor generiertes Kundensegment Wert schafft. Dieser ist mannigfaltig und besteht bspw. in der Verfügbarkeit des Produkts, dessen Design, der Marke, die individuelle Anpassungsfähigkeit, dem Preis oder etwa der Anwenderfreundlichkeit. Das Wertangebot bezeichnet somit ein Nutzenversprechen, dass eine immanente kundenspezifische Problemlösung enthält und so den Kunden zum Kauf veranlasst (ebd., 2011, S. 26 ff.).

Der dritte Baustein der BMC umfasst Kommunikations-, Vertriebs- und Verkaufskanäle und wird demnach allgemein als Kanäle (Channels „CH“) bezeichnet. Im Fokus steht hierbei die Gestaltung unterschiedlicher Kanaltypen, die als Kontinuum zwischen Eigen- und Partnerfilialstrukturen dargestellt werden, mit ihren jeweiligen Kundenberührungspunkten, die sich entlang ihrer Aufgaben und Funktionen (Aufmerksamkeit, Bewertung, Kauf, Vermittlung und Betreuung nach dem Kauf) in fünf Kanalphasen gliedern lassen (ebd., 2011, S. 30 f.).

Der vierte Baustein charakterisiert die Kundenbeziehungen (Customer Relationships „CR“) und legt fest, welche Art von Beziehung zwischen Unternehmen und zuvor spezifizierten Kundensegmenten aufgebaut werden soll. Als potenzielle Motivationstreiber für die Ausgestaltung der Kundenbeziehung lassen sich die Kundenakquise, -pflege sowie die Verkaufssteigerung identifizieren. Die Interaktionsbeziehungen können dabei in sechs verschiedenen Kategorien entlang eines Spektrums zwischen persönlichen und automatisierten Beziehungen ausgestaltet werden (ebd., 2011, S. 32 f.).

Mit Baustein fünf, den Umsatzströmen (Revenue Streams „RṨ“), wird nach Bearbeitung der Partialmodelle, Kundenschnittstelle und Wertangebot, erstmalig auf das Teilmodel finanzielle Aspekte eingegangen. Er beschreibt, wie das Unternehmen Umsätze in seinen zuvor ausgewählten Kundensegmenten generiert. Die primäre Aufgabe besteht in der Identifizierung von Werten, für die die jeweiligen Kundensegmente bereit sind zu zahlen. Umsatzströme können dabei auf vielfältiger Weise generiert werden, wie bspw. dem Verkauf von Eigentumsrechten, durch die Erhebung von Nutzungs- oder Abonnementsgebühren, als auch durch Werbe- und Vermittlungseinnahmen (ebd., 2011, S. 34 ff.).

Im Anschluss erfolgt mit der Vorstellung des sechsten Bausteins, den Schlüsselressourcen (Key Ressources „KR“), der Bezug zum vierten Partialmodell, dem Infrastrukturmodell. Kennzeichnend für diesen Baustein ist das Aufdecken der wichtigsten Ressourcen, ohne die eine erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells nicht möglich wäre. Diese Ressourcen können je nach entwickeltem Geschäftsmodell variieren und umfassen physische, monetäre, menschliche oder intellektuelle Formen (ebd., 2011, S. 38 f.).

Der siebte Baustein analysiert die Schlüsselaktivitäten (Key Activities „KA“) eines Geschäftsmodells und nimmt als Komplementär zum vorherigen Element eine prozessorientierte Sichtweise ein. In Abhängigkeit vom Geschäftsmodell und der Unternehmensausrichtung lassen sich dabei die Kategorien Produktion, Problemlösung sowie Plattform/ Netzwerke mit jeweils unterschiedlichen Schlüsselaktivitäten differenzieren (ebd., 2011, S. 40 f.).

Der achte Baustein komplementiert das Infrastrukturmodell und wird als Schlüsselpartnerschaften (Key Partners „KP“) bezeichnet. Im Fokus stehen Netzwerkbeziehungen mit externen Partnern, die eine erfolgreiche Realisierung des Geschäftsmodells zu einem signifikanten Anteil verantworten. Hinsichtlich der Partnerschaften lassen sich strategische Allianzen zwischen nicht-konkurrierende Unternehmen, Coopetition als strategische Partnerschaft zwischen Konkurrenten, Joint Ventrues als auch Käufer-Anbieter-Beziehungen voneinander abgrenzen. Als potenzielle Gründe für Partnerschaften können im Rahmen der Optimierung von Geschäftsmodellen, die Realisierung von Skaleneffekten, der Minimierung von Risiken oder der Akquise von (Schlüssel-) Ressourcen und (Schlüssel-) Aktivitäten genannt werden (ebd., 2011, S. 42 f.).

Die Kostenstrukturen (Cost Structure „CṨ“) generieren den letzten Baustein und bilden die wichtigsten Kosten ab, die bei der Umsetzung eines Geschäftsmodells anfallen. Generell lassen sich zwei Geschäftsmodell-Kostenstrukturen voneinander differenzieren. Während kostenorientierte Geschäftsmodelle niedrigpreisige Wertangebote mit einer schlanken Kostenstruktur fokussieren, sind wertorientierte Geschäftsmodelle vorwiegend mit qualitativen Wertangeboten und üppigeren Kostenstrukturen ausgestattet (ebd., 2011, S. 44 f.).

Die BMC trägt im Wesentlichen zur Vereinheitlichung des Begriffsverständnisses über die Bestanteile von Geschäftsmodellen bei und dient im Folgenden als Strukturgrundlage für die Lean Canvas von Ash Maurya (2012, S. 5 f.) in seinem Buch „Running Lean“.

3.3.2 Lean Startup

Die Lean Startup Methode „ist keine wissenschaftliche Theorie, sondern ein pragmatischer Ansatz, dessen systematische Vorgehensweise die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns reduzieren soll“ (Gentz, 2015). Begründet wurde der Begriff durch den Unternehmer und Yale Absolventen Eric Ries (2008) in seinem Blog „Startup Lessons Learned“. Zunehmende Verbreitung und Popularität erfuhr der Ansatz mit seinem Bestseller „The Lean Startup“ (Ries, 2011). Seinen Ursprung hat der Ansatz in dem von Taiichi Ohno und Mitstreitern wie Shigeo Shingo entwickelten Toyota Produktionssystem (TPS), dass von Womack, Jones und Roos (1990) in ihrem Buch „The Machine that Changed the World“ - kurz MIT-Studie mit dem Begriff „Lean Production“ (Schlanke Produktion) und „Lean Management“ (Schlankes Management) betitelt wird (Wettengl, 2011; Ries, 2014, S. 13, 25). Im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit Fokus auf eine qualitätssteigernde und zeitsparende Gestaltung des bedarfsorientierten Wertschöpfungsprozesses, zählen die Eliminierung von Verschwendung (Muda) und die Verkürzung der Durchlaufzeit (Lead Time) im Lean Thinking Ansatz18 zu den Hauptprinzipien (Modi & Thakkar, 2014, S. 339 f.; Ries, 2014, S. 25)19. Ries überträgt das ursprünglich japanische Industrie-Management- Konzept auf den Kontext der Unternehmensgründung von Startups mit dem Ziel, durch einen validierten Lernprozess dem Scheitern bei der Einführung neuer innovativer Produkte entgegenzuwirken (Ries, 2014, S. 25). Jedoch stützt sich die Lean Startup Methode auf weitere Konzepte, die mit der folgenden Graphik zusammenfassend dargestellt werden.

Abbildung 3: Wurzeln und Basiskonzepte der Lean-Startup-Bewegung

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Hierbei wird ersichtlich, dass sich die Lean Startup Methode der Management- und Produktentwicklungstools wie bspw. dem von Kent Beck (1999) begründeten Ansatz der agilen Softwareentwicklung, das auf Kelly, Winograd und Leifer (1991) zurückzuführende Design Thinking Konzept (Puteanus-Birkenbach et al., 2014, S. 117) und der Customer Development Methode von Steve Blank (2005), bedient (Blank et al., 2014, S. XXVI; Ries, 2014, S. 12). Neben den Wurzeln präsentiert die Abbildung zugleich die Vielfältigkeit des Ansatzes durch diverse Veröffentlichungen. Sie unterstreicht demnach dessen Aktualität und Eignung als neuartige Methode, die durch den Maßstab des validierten Lernens als Fortschrittskala die entrepreneurielle Produktivität misst. Somit soll schnellstmöglich herausgefunden werden, wer die Kunden des Startups sind, was sie als nützlich empfinden (sprich wollen) und wofür sie bereit wären zu zahlen, um somit schließlich festzustellen, was ein Startup letztendlich produzieren muss, um ein nachhaltiges und tragfähiges Geschäftsmodell hervorzubringen (ebd., 2014, S. 26, 49f., 57). Im Folgenden wird das Lean Startup Konzept nach Ries vereinfacht dargestellt, wobei die essentiellen Merkmale besonders hervorgehoben werden.

Ausgangspunkt des Lean Startup Ansatzes bilden fünf Prinzipen (Ries, 2014, S. 15), wobei die ersten beiden Prinzipien (Entrepreneure gibt es überall und Entrepreneruship ist Management) im Kern auf eine Verortung und Konstituierung der Methode als eine eigenständige Managementdisziplin speziell für Entrepreneure abzielen und dieser Ansatz überall dort Anwendung findet, wo Entrepreneure unter extremer Unsicherheit Innovationen generieren (ebd., 2014, S. 16, 21ff.).

Im dritten Prinzip stellt Ries den validierten Lernprozess als wichtigste Funktion eines Startups hervor. Hierbei wird anhand von aufeinander aufbauenden Experimenten überprüft, welche Elemente der Strategie zur Verwirklichung der Vision beitragen und welche dies nicht tun (ebd., 2014, S. 42, 57). Das validierte Lernen beschreibt somit einen Prozess, in dem ein Team durch systematisches und empirisches Vorgehen konkrete und bedeutungsvolle Erkenntnisse zur Gestaltung des zukünftigen Geschäftsmodells ermittelt (ebd., 2014, S. 42, 53). Alle Aktivitäten eines Startups sind demnach in Form eines Experimentes zu gestalten, umso durch den Prozess des validierten Lernens schnellstmöglich ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen (ebd., 2014, S. 55, 57). Nach Ries begründet dieser Prozess den wesentliche Daseinszweck eines Startups (ebd., 2014, S. 15).

Zur effizienten Realisierung des zuvor beschriebenen Prozesses wird mit dem vierten Prinzip ein systematisches Ablauf- bzw. Steuerungsmodell, in Form einer dreistufigen Feedbackschleife, bestehend aus agiler Produktenwicklung (Bauen), wissenschaftlichen Experimenten (Messen) und validierten Lerneinheiten (Lernen), welche in einer iterierenden spiralförmigen Prozessstruktur abläuft, vorgestellt (ebd., 2014, S. 28, 74 ff.). Diese Feedbackschleife „bildet das Herzstück des Lean-Startup-Modells“ (ebd., 2014, S. 74) und lässt sich wie folgt visualisiert darstellen:

Abbildung 4: Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife (Ries, 2014, S. 73)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Bauen (Build)

Ähnlich dem Design Thinking bildet das Konzept des Rapid Prototyping den Ausgangspunkt des oben abgebildeten Steuerungsmodells, wonach im Ablaufmodus das erste Ziel darin besteht, aus Ideen ein minimal funktionsfähiges Produkt (Minimum Viable Product, MVP) zu entwickeln. Das MVP kennzeichnet dabei eine Produktversion, die mit minimalen Arbeitsaufwand und Entwicklungszeit einen vollständigen Zyklusdurchlauf der Bauen- Messen-Lernen-Feedbackschleife ermöglicht und so den Lernprozess in Gang setzt (ebd., 2014, S. 74, 88).

Messen (Measure)

In der zweiten Phase der oben abgebildeten Feedbackschleife steht das Kodieren, Testen und Messen im Mittelpunkt. Dabei wird das MVP potenziellen Erstkunden (Early Adopters)20 zur Nutzung bereitgestellt, um anhand ihres Nutzungsverhaltens und deren Feedback weitere Strategieentscheidungen abzuleiten (ebd., 2014, S. 75, 89). Im Kern geht es daher um das Ermitteln einer geeigneten Kodierung, auf deren Grundlage gemessen wird. Durch die Analogie zum wissenschaftlichen Arbeiten bedarf es demnach zuvor das Aufstellen von zu überprüfenden Hypothesen21 (ebd., 2014, S. 74). Diese basieren auf hypothetischen Annahmen der Unternehmensversion des Gründers (ebd., 2014, S. 57). Hierbei zählen die

Nutzen- bzw. Werthypothese (Value Hypothesis)22 als auch die Wachstumshypothese (Growth Hypothesis)23 zu den bedeutendsten, denn „sie erzeugen ihrerseits die Variablen, die eine Feinabstimmung des Wachstumsmotors ermöglichen“ (ebd., 2014, S. 74). Somit soll auf Basis der Gründervision, beginnend mit den eben aufgezählten Hypothesen, Annahmen mittels geeigneten experimentellen Vorgehens im Rahmen ihrer strategischen Tauglichkeit auf dem Weg hin zum tragfähigen Geschäftsmodell überprüft werden, um so schnellstmöglich durch iterierendes Vorgehen zu validieren, welche Veränderungen am MVP echten Fortschritt generieren (ebd., 2014, S. 57, 75). Zur Quantifizierung dieses Fortschritts entwickelt Ries mit dem fünften Prinzip die Innovationsbilanz, die im vierten Kapitel einer intensiveren Betrachtung unterzogen wird. Umschreiben lässt sich diese als Kennzahlenbericht, der dem Startup einen objektiven Nachweis darüber vermittelt, wie es lernt, ein nachhaltiges und skalierbares Geschäftsmodell aufzubauen. Ihre Kernfunktion besteht daher in der Transformation zuvor aufgestellter Hypothesen in ein quantifizierbares Finanzmodell (ebd., 2014, S. 106 f.).

Lernen (Learn)

Im letzten Schritt wird anhand der zuvor generierten Daten das validierte Lernen mittels Bewertung des Lernfortschritts und der Ableitung von zukünftigen Maßnahmen vollzogen. Alle zuvor ausgeführten Aktivitäten dienen dabei der Beantwortung folgender Frage: „Reichen die Fortschritte aus, um die ursprüngliche strategische Annahme zu bestätigen oder ist eine nachhaltige Veränderung erforderlich?“ (ebd., 2014, S. 133). Dabei lassen sich der Frage immanent zwei Handlungsoptionen ableiten, die nachfolgend als Kurswechsel (Pivot) oder Kursbewahrung (Preserve) bezeichnet werden. Erstgenannte findet dabei auf Strategieebene statt und begründet „eine strukturierte Kurskorrektur, um eine neue grundlegende Hypothese über das Produkt, die Strategie und den Wachstumsmotor aufzustellen“ (ebd., 2014, S. 133, 156), wohingegen letztere ein Beibehalten des Kurses aufgrund validierter Annahmen durch weitere Feinabstimmungen auf Produktebene vorsieht (ebd., 2014, S. 28).

Obwohl der oben abgebildete Zyklus auf Grund seiner Ablaufstruktur den Namen „BauenMessen-Lernen-Feedbackschleife“ trägt, erfolgt dessen vorgelagerter Planungsprozess in entgegengesetzter Reihenfolge. Somit muss zunächst ergründet werden, was gelernt werden muss und wie mittels der Innovationsbilanz eruiert werden kann, „was einer Analyse bedarf und ob validierte Lernprozesse erfolgen“ (ebd., 2014, S. 75), um darauf aufbauend ein MVP zu konstruieren, dass mittels der Durchführung geeigneter Experimente zu den gewünschten Messergebnissen führt (ebd., 2014, S. 75).

Die Nutzen- bzw. Werthypothese dient der Verifizierung des Nutzen, den der Kunde durch Gebrauch des Produktes oder der Dienstleistung erfährt (Ries, 2014, S. 61, 81).

3.3.3 Customer Development

Der vom US-Unternehmer und Stanford Business School-Professor Steve Gray Blank entwickelte Customer Development Ansatz beschreibt ein selbstreferentielles Metamodell, dass beide zuvor dargestellten Ansätze in einem strukturierten und systemischen Zusammenhang als Vorgehensmodell referenziert (Blank et al., 2014, S. XII). Entstanden ist der Ansatz aus der Kritik gegenüber der Implementierung traditioneller Produktmanagementtools und -modellen auf den kontroversen Kontext von Startups (ebd., 2014, S. 4). Die folgende Tabelle stellt einzelne Kritikpunkte nochmals detailliert dar und setzt diesen die 13 Regeln des Customer Development Manifests entgegen.

Abbildung 5: Hauptkritikpunkte traditioneller Produktmanagementtools und das Customer Development Manifest (Blank et al., 2014, S. 8 ff., 26 ff.)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Das grundlegende Problem, dass das Scheitern von Startups verursacht, liegt nach Blank in der Anwendung von Methoden, die sich vorwiegend für die Umsetzung bestehender und bekannter Geschäftsmodelle eignen, wohingegen sich beim Startup alles um das Unbekannte dreht (ebd., 2014, S. XXX). In Bezug auf die zuvor dargestellte Tabelle bündelt die linke Seite Ansätze zur Umsetzung bestehender Geschäftsmodelle und versinnbildlicht damit deren Untauglichkeit im Anwendungsbereich von Startups. Denen werden mit der rechten Seite Instrumente zur Entwicklung unbekannter Geschäftsmodelle, als Grundsatzregeln des Customer Development und zugleich potenzieller Lösungsansatz, entgegengesetzt. Das Customer Development beschreibt in diesem Sinne, eine systematische Road-Map mit integrierten Feedback- und Rückkopplungsschleifen, die alle Stufen der Geschäftsmodellentwicklung hin zum innovativen, nachhaltigen und profitablen Geschäftsmodell abbildet und dabei von am Kunden zu beweisenden Hypothesen, anstelle von fest angenommenen Fakten, ausgeht (ebd., 2014, S. 18 f.). Der Ansatz zerlegt alle kundenbasierten Prozesse eines Unternehmens in ein Vier-Phasen-Modell, das sich wie folgt graphisch darstellen lässt (ebd., 2014, S. 19 ff.).

[...]


1 Entrepreneurship ist die englischsprachige Bezeichnung für Unternehmertum und untersucht im Schwerpunkt das unternehmerische Handeln des Unternehmers (Pott & Pott, 2012, S. 3).

3 Der positive Einfluss der Gründungskompetenzen auf den Gründungserfolg wurde durch Chandler und Hanks (1994) in ihrem Artikel „Founder Competence, the Environment and Venture Performance“ empirisch belegt.

4 Hiddemann (2007, S. 6 ff. u. 77 f.) und Langenberg (2008, S. 32 f.) stellen in ihren Arbeiten die Unsicherheit als besondere Herausforderung für Startups dar. Mit Bezug auf Duncan (1972, S. 318) wird die Unsicherheit als Mangel über entscheidungsrelevante Informationen, Mangel an Wissen über mögliche Folgen einer Entscheidung sowie dem Mangel der Festlegung einer Eintrittswahrscheinlichkeit für ein Ereignis definiert. Darüber hinaus eruiert Duncan (1972, S. 314 ff.) die Komponenten Dynamik und Komplexität als Verursacher für Unsicherheit.

5 Das Wort Innovation heißt wörtlich „Erneuerung“ bzw. „Neuerung“ und hat seinen Ursprung im lateinischen Begriff „novus“, der für „neu“ bzw. „neuartig“ steht (Donia, 2011, S. 103). Durch vielfältige Definitionsversuche in den verschiedenen Wissenschaftsbereichen existiert bis zum heutigen Tag keine einheitliche Definition des Innovationsbegriffes (Munck, Tkotz, & Quitt, 2011, S. 53 f.). Allen Definitionsansätzen gemein ist, dass sie Innovationen als etwas Neuartiges im Bezug zum Bestehenden charakterisieren (Schmalen & Pechtl, 1996, S. 822; Oertelt, 2009, S. 43). Eine ausführliche Auflistung und Gegenüberstellung verschiedener Definitionen des Innovationsbegriffes befindet sich bei Vahs und Burmester (2002, S. 43 f.) und bei Hauschildt und Salomo (2011, S. 3 ff.).

6 Invention hat seinen Ursprung im lateinischen Begriff „inventio“ und bedeutet „Erfindung“ (Donia, 2011, S. 103). In der EntrepreneurshipForschung ist der Begriff auf Schumpeter zurückzuführen (Perl, 2007, S. 18). Er grenzt mit der Invention den vorgelagerten Prozess des Erfindens von der Innovation, als Prozess der marktfähigen Realisierung der Erfindung ab (Fundneider & Peschl, 2008, S. 25).

7 Innerhalb der Literatur finden sich mannigfaltige Ansätze zur Beschreibung der unterschiedlichen Unternehmensentwicklungsphasen, die sich anhand von fünf Grundtypen kategorisieren lassen. Eine umfassende Übersicht befindet sich bei Wittenberg (2006, S. 24 ff.). Anhand eines Modellvergleichs lässt sich eine allgemeine Differenzierung zwischen Gründungs-, Wachstums-, und Reifephase vollziehen.

8 Hiddemann (2007, S. 5) und Langenberg (2008, S. 24) nehmen Bezug auf die Studie von Brüderl und Preisendörfer (2000, S. 55), wonach über 80 % der untersuchten Unternehmen im vierten Jahr nach ihrer Gründung nicht mehr als fünf Mitarbeiter aufweisen.

9 In der Literatur wird die Net-Economy auch unter den Synonymen „Internetökonomie“, „Netzwerkökonomie“, „Electronic Economy“ oder „digitale Ökonomie“ untersucht (Hofmann, 2001; Bauer, 2005, S. 61, Anm. 127).

10 Der Begriff E-Business bezeichnet dabei die Kurzform für Electronic Business (Lehmann & Bächle, 2010, S. 3). Auf der Basis des Schalenmodells der Net-Economy lassen sich mit Bezug auf das E-Business fünf verschiedene Plattformen differenzieren. Dabei grenzen sich die Plattformen des E-Shops, E-Procurement und E-Marketplace, zusammenfassend auch als E-Commerce bezeichnet, von den Plattformen der E-Community und der E-Company, durch ihre unterschiedliche Nutzung der notwendigen Basisbausteine (Kommunikation, Information und Transaktion) ab (Kollmann, 2006, S. 6 f.).

11 Der Begriff neue Medien verweist immanent auf die Breite an verwendbaren Mitteln wie bspw. Internet, Intranet, Extranet, MeshNetzwerke u.v.m. innerhalb der Austauschbeziehungen zwischen den Akteuren im E-Business (Stähler, 2002, S. 54).

12 Der Begriff Geschäftsmodell hat seinen Ursprung in der englischen Bezeichnung „Business Model“ (Doleski, 2014, S. 3) und findet synonym im wissenschaftlichen Kontext unter den Bezeichnungen „Business Concept“, „Business Method“ sowie „Business Design“ Anwendung (Anding, 2004, S. 154 Fußnote: 495; Mieschke, 2004, S. 42).

13 Umfassende Definitionsvergleiche des Begriffs Geschäftsmodell befinden sich bspw. bei Stähler (2002, S. 48 f.), Bornemann (2010, S. 29 ff.), Becker et al. (2012, S. 15 ff.), Schallmo (2013, S. 19 ff.).

14 Unter dem Begriff Geschäftslogik versteht Osterwalder (2004, S. 14) „an abstract comprehension of the way a company makes money, in other words, what it offers, to whom it offers this and how it can accomplish this”.

16 Osterwalder (2004, S. 42 f.) leitet die vier identifizierten Hauptelemente seiner Ontoloy zur Beschreibung eines Geschäftsmodells anhand der von Norton und Kaplan (1992) entwickelten Balanced Scorecard sowie weiterer Fachliteratur mit Bezug auf Markides (1999) ab.

17 Das Buch „Business Model Generation: ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“ (2011) ist die deutsche Übersetzung des 2010 von Osterwalder und Pigneur erschienenen Orginals „Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers“.

18 Neben den eben aufgeführten Hauptprinzipien lassen sich insgesamt fünf Prinzipen des Lean-Thinking-Ansatzes identifizieren. Dazu zählen die Generierung eines spezifischen Wertangebots, Identifizierung des Wertschöpfung, Erstellung eines Produktionsflows, Kundenorientierung sowie kontinuierliche Verbesserung (Modi & Thakkar, 2014, S. 340).

19 Das Buch „Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen“ (2014) ist die deutsche hbersetzung des 2011 von Eric Ries erschienenen Originals „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses“.

20 Early Adopter bezeichnen „Kunden, bei denen das Bedürfnis, ein Produkt zu nutzen, besonders stark ausgeprägt ist. Sie neigen am ehesten dazu, Fehler zu verzeihen und Feedback zu liefern“ (Ries, 2014, S. 61).

21 Ries bezeichnet die wichtigsten Hypothesen, die zugleich als Ausgangspunkt jedes Bauen-Messen-Lernzyklus erstellt werden, als „Annahmen mit Vertrauensvorschuss“ (ebd., 2014, S. 74).

23 Die Wachstumshypothese dient der Identifizierung des Zugangs potenzieller Neukunden zum entsprechenden Produkt oder der Dienstleistung (ebd., 2014, S. 61, 82).

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Controlling im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung von deutschen Internet-Startups
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,2
Autor
Jahr
2015
Seiten
88
Katalognummer
V446768
ISBN (eBook)
9783668828780
ISBN (Buch)
9783668828797
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean Startup, Unternehmensgründung, validiertes Lernen, MVP, Entrepreneurship, Buisness Model Canvas, Web Analytics, AAAR Metrics, Entrepreneur, Controlling, Geschäftsmodell, Geschäftsmodellentwicklung, Eric Ries, Steve Blank, Alexander Osterwalder
Arbeit zitieren
Jean-Marcus Liedtke (Autor), 2015, Controlling im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung von deutschen Internet-Startups, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446768

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