Personalwirtschaft in der Hartmann-exact KG. Transferdokumentationsreport

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung der Hartmann-exact KG
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau und inhaltliche Abgrenzung

2 Transferreport 1 Qualifizierung und Kompetenzerweiterung von Mitarbeitern
2.1 Personalcontrolling
2.2 Motivation
2.3 Potentialanalyse

3 Transferreport 2 Konzept zur optimalen Umsetzung von Kompetenzerweiterungsma nahmen bei der Firma Hartmann-exact KG
3.1 Grundverst ndnis für Kompetenzerweiterung der einzelnen Mitarbeiter aufbauen
3.2 Verkn pfung von personellem Kompetenzprofil und für das Unternehmen notwendige Kompetenzprofil
3.3 Auswahl der zur Kompetenzerweiterung notwendigen Lernformen

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalcontrolling

Abbildung 2: Bed rfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Zentrale Bedeutung der Motivation

Abbildung 4: Kompetenz-Verfahrens-Matrix

Abbildung 5: Ergebnismatrix

Abbildung 6: Strategieumsetzende Personalentwicklung

Abbildung 7: Ziele von fürderprogrammen

Abbildung 8: Ergebnismatrix: Beispiel Trainee

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorstellung der Hartmann-exact KG

Die Hartmann-exact KG ist ein urspr ngliches Familienunternehmen mit langer Geschichte. Seit der Gr ndung 1936 entwickelte sich die Firma konsequent weiter. Von einem Hersteller von B geln für die Taschenindustrie ber die Herstellung von F llhaltern, Drehbleistiften, Kugelschreibern, zu einem Global-Player in der Elektroindustrie.

Die Firma Hartmann-exact KG hat heute weltweit ca. ber 3000 Mitarbeiter zusammen mit ihrem Schwesterunternehmen Swoboda. Weltweit gibt es 3 Entwicklungsstandorte und 9 Produktionswerke. Die Hartmann-exact KG hat die Aufgabe der Produktentwicklung in der Swoboda-Hartmann Gruppe bernommen. Die Hauptausrichtung liegt bei der Entwicklung kundenspezifischer L sungen für mehr Sicherheit, Energieeinsparungen und Komfort.

Das Produktportfolio beinhaltet unter anderem Fahrwerksensoren, Getriebesensoren, Pedalsensoren, Sitzpositionssensoren, Airbagdeaktivierungsschalter, Mikroschalter für Gurtschl sser und Cabrio- bzw. Spezialapplikationen. Die Hauptkunden sind zum gr ten Teil aus der Automobilindustrie. Es werden nahezu alle bekannten Automobilhersteller der Welt mit den Produkten von Hartmann-exact beliefert.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

In diesem TDR Personalwirtschaft werden theoretische Ans tze zur Qualifizierung und Kompetenzerweiterung behandelt, um damit im zweiten Teil, ein Konzept zur optimalen Umsetzung von Kompetenzerweiterungsma nahmen bei der Firma Hartmann-exact KG entwickeln zu können.

1.3 Aufbau und inhaltliche Abgrenzung

Dieser TDR besch ftigt sich mit den Bausteinen, Kosten und mittelst ndische Unternehmen, des Transferprojektes.

Im Transferreport 1 werden theoretische Ans tze zur Qualifizierung und Kompetenzerweiterung von Mitarbeitern behandelt. Es wird n her auf das Personalcontrolling, die Motivation der Mitarbeiter und auf die Potentialanalyse eingegangen.

Im Transferreport 2 soll ein Konzept zur optimalen Umsetzung von Kompetenzerweiterungsma nahmen erstellt werden. Als erstes soll ein Grundverst ndnis aufgebaut werden, um im zweiten Schritt, die personellen Kompetenzen mit denen für das Unternehmen wichtigen Kompetenzen zu Verkn pfen. Zum Schluss soll noch gezeigt werden, wie die notwendigen Lernformen zur jeweiligen Kompetenzerweiterung ermittelt werden können und auf welche Dinge dabei geachtet werden muss.

2 Transferreport 1 Qualifizierung und Kompetenzerweiterung von Mitarbeitern

2.1 Personalcontrolling

Im Begriff des Personalcontrollings verbirgt sich die Besch ftigung der Belegschaft des Unternehmens und die eingesetzte Effizienz der eingesetzten Instrumente zu ihrer Erfassung, Evaluation und Entwicklung. Es findet seine Zuordnung in der Organisation als Funktionsbereich des Personalwesens oder als Teil des Unternehmenscontrollings.^[1]

Die Aufgabe des Personalcontrollings ist es ber Prognosedaten m gliche Entwicklungen in der Zukunft zu berechnen. Wie genau diese Berechnungen sind, h ngt von der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Qualität der Ausgangsdaten und dem zeitlichen Horizont der Vorhersage ab.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalcontrolling^[3]

Auf Abbildung 1 sind die 3 wichtigsten Eckpfeiler abgebildet aus dem das Personalcontrolling besteht.

Es werden ber das Personalcontrolling qualitative, wie auch quantitative Daten erfasst, die die Mitarbeiterzufriedenheit, das Betriebsklima und auch die Leistungsbereitschaft messen.^[4]

Wegen der umfangreichen Datenmengen werden dafür eigene Personalinformationssysteme eingesetzt.

2.2 Motivation

Nach „Correll“ gibt es 54 Formen der Mitarbeitermotivation:^[5]

1. Streben nach sozialer Anerkennung
2. Streben nach Sicherheit und Geborgenheit
3. Streben nach Vertrauen und Liebe
4. Streben nach Selbstachtung
5. Streben nach Unabh ngigkeit

Werden diese Grundbed rfnisse in Kombination mit denen der Maslow Bed rfnispyramide erg nzt, wie auf Abbildung 2 gezeigt, kann je nach Erf llungsgrad eine gute bis sehr gute Mitarbeitermotivation erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bed rfnispyramide nach Maslow^[6]

Welche Bedeutung die Motivation dann haben kann, ist in Abbildung 3 zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zentrale Bedeutung der Motivation^[7]

2.3 Potentialanalyse

Die Kompetenz kann ber unterschiedliche Kompetenzmodelle erfasst werden. Kompetenzen können zuverl ssig gez hlt oder gemessen werden.^[8]

Im Folgenden sollen zwei sehr beliebte Kompetenzmodelle von mittelst ndischen Unternehmen betrachtet werden, mit denen eine Potentialanalyse durchf hrbar ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kompetenz-Verfahrens-Matrix^[9]

Auf Abbildung 4 ist das Modell der Kompetenz-Verfahrens-Matrix abgebildet. Hier werden pers nliche Kompetenzen mit denen des Unternehmens verglichen. Hierdurch können bereinstimmungen des jeweiligen Mitarbeiters gefunden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ergebnismatrix^[10]

Auf Abbildung 5 ist die Ergebnismatrix abgebildet mit der es zus tzlich m glich ist, die Mitarbeiterkompetenzen in 3 Kategorien, zur Eignung der jeweiligen Stelle zu ermitteln.

3 Transferreport 2 Konzept zur optimalen Umsetzung von Kompetenzerweiterungsma nahmen bei der Firma Hartmann-exact KG

3.1 Grundverst ndnis für Kompetenzerweiterung der einzelnen Mitarbeiter aufbauen

Die Kompetenzerweiterung der einzelnen Mitarbeiter hat verschiedene Aufgaben und Ziele, die auf Abbildung 6 gezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strategieumsetzende Personalentwicklung^[11]

Es ist wichtig für die Firma Hartmann-exact KG, sich immer den Sinn der Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter in einer bersicht vor Augen zu halten.

Auf der n chsten Abbildung werden die Ziele von fürderprogrammen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ziele von fürderprogrammen^[12]

Weitere wichtige Gr nde für Mitarbeiterqualifizierung in KMU w ren:^[13]

-Höhere Anforderungen an Mitarbeiter durch breiteres Aufgabenspektrum
-Höchste Stufe der Wertsch pfung und der Erfolgsorientierung
-Zertifizierung hoher Qualitätsstandards
-Verst rkter Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie
-Flache Hierarchien f hren zu gr erer unternehmerischer Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters
-Sicherung der eigenen technischen Standards wegen sinkender Halbwertszeit des Wissens
-St rkung der Dienstleistungsf higkeit durch Höhere Kundenorientierung
-Höhere Attraktivität als Arbeitgeber

[...]

^[1] Vgl. Gutmann (2014, S. 231)

^[2] Vgl. Gutmann (2014, S. 232)

^[3] Vgl. WEB 01

^[4] Vgl. Gutmann (2014, S. 233)

^[5] Vgl. Hans - Josef Kr mer (2012, S. 57)

^[6] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 66)

^[7] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 67)

^[8] Vgl. Hans - Josef Kr mer (2012, S. 24)

^[9] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 31)

^[10] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 46)

^[11] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 70)

^[12] Quelle: Hans - Josef Kr mer (2012, S. 73)

^[13] Vgl. Hans - Josef Kr mer (2012, S. 77)