Transferdokumentationsreport Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung der Hartmann-exact KG
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau und inhaltliche Abgrenzung

2 Transferreport 1 – Inhalte der Hartmann-exact KG Unternehmensstrategie
2.1 Leitidee-Vision-Leitbild
2.2 Aufzubauende SEP-Strategische Erfolgspositionen
2.3 Produkte und Märkte

3 Transferreport 2 – Strategieüberprüfung der Firma Hartmann-exact KG
3.1 Strategiecheck
3.2 SEP-Überprüfung
3.3 Checkliste zur Beurteilung der gewählten Strategie

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unsere Vision

Abbildung 2: Unternehmensziele 2016

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 4: Strategieprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategie-Check

Tabelle 2: SEP-Überprüfung

Tabelle 3: Checkliste zur Beurteilung der gewählten Strategie, Strategievariante

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorstellung der Hartmann-exact KG

Die Hartmann-exact KG ist ein ursprüngliches Familienunternehmen mit langer Geschichte. Seit der Gründung 1936 entwickelte sich die Firma konsequent weiter. Von einem Hersteller von Bügeln für die Taschenindustrie über die Herstellung von Füllhaltern, Drehbleistiften, Kugelschreibern, zu einem Global-Player in der Elektroindustrie.

Die Firma Hartmann-exact KG hat heute weltweit ca. über 3000 Mitarbeiter zusammen mit ihrem Schwesterunternehmen Swoboda. Weltweit gibt es 3 Entwicklungsstandorte und 9 Produktionswerke. Die Hartmann-exact KG hat die Aufgabe der Produktentwicklung in der Swoboda-Hartmann Gruppe übernommen. Die Hauptausrichtung liegt bei der Entwicklung kundenspezifischer Lösungen für mehr Sicherheit, Energieeinsparungen und Komfort.

Das Produktportfolio beinhaltet unter anderem Fahrwerksensoren, Getriebesensoren, Pedalsensoren, Sitzpositionssensoren, Airbagdeaktivierungsschalter, Mikroschalter für Gurtschlösser und Cabrio- bzw. Spezialapplikationen. Die Hauptkunden sind zum größten Teil aus der Automobilindustrie. Es werden nahezu alle bekannten Automobilhersteller der Welt mit den Produkten von Hartmann-exact beliefert.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Dieser TDR soll Ausschnitte der Unternehmensstrategie der Firma Hartmann-exact KG aufzeigen und im Anschluss zum Ziel haben, einen Ist und Soll Vergleich der Strategie über eine Strategieüberprüfung durchzuführen. Zum Schluss wird ein Fazit gezogen, ob die Firmenstrategie wieder aktualisiert werden sollte oder nicht.

1.3 Aufbau und inhaltliche Abgrenzung

In diesem TDR werden die Bausteine mittelständische Unternehmen, Kosten und Kundenanforderungen, die sich in der Bachelorthesis wiederfinden, behandelt.

Im Transferreport 1 wird dem Leser erstmal ein Einblick über Teile der Strategie der Firma Hartmann-exact KG vermittelt.

Im Transferreport 2 findet dann eine Strategieüberprüfung statt. Es werden die Ist und die Sollwerte miteinander verglichen, um am Ende des TDR´s ein Fazit zu ziehen, ob die Firmenstrategie aktualisiert werden muss oder nicht.

2 Transferreport 1 – Inhalte der Hartmann-exact KG Unternehmensstrategie

2.1 Leitidee-Vision-Leitbild

Eine erfolgreiche Leitidee sollte:

- Einfach sein, sodass sie jedem Mitarbeiter verständlich ist und nicht lange erklärt werden muss.^[1]
- Sie sollte eine Aufforderung haben, die die Mitarbeiter motiviert.
- Einen visionären Charakter haben.^[2]
- Ein gemeinsames Ziel haben, durch das die Mitarbeiter eine höhere Identifikation mit ihrem Unternehmen haben.^[3]

Eine Leitidee verschafft also Klarheit für den MA, eröffnet ein Problembewusstsein und gibt Veränderungsanstöße, ergibt eine höhere Verbindlichkeit, fördert die Kommunikation und Koordination zwischen unterschiedlichen Teilbereichen und verschafft dem Unternehmen dadurch mehr Identität. Außerdem kann die Leitidee auch gleichzeitig als PR-Instrument dienen um ein Image zu bilden.^[4]

In der folgenden Abbildung ist die Vision der Firma Hartmann-exact KG abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unsere Vision^[5]

2.2 Aufzubauende SEP-Strategische Erfolgspositionen

Für jedes Unternehmen werden je nach Strategie die „Strategischen Erfolgspositionen“ (SEP) festgelegt. Um diese Erfolgspositionen jedoch wirkungsvoll umzusetzen sollten sich Unternehmen aber auf zwei bis drei SEP beschränken.^[6] Die Firma Hartmann-exact KG versucht zwei Unternehmensstrategien erfolgreich umzusetzen. Zum einen wird die Strategie der Kosten und zum anderen die Strategie der Differenzierung verfolgt.

Auf Abbildung 2 sind die Unternehmensziele der Firma Hartmann-exact KG abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensziele 2016^[7]

Anhand der Ziele wurden folgende SEP festgelegt:

- Fähigkeit Qualität
- Fähigkeit Innovation
- Fähigkeit Images

2.3 Produkte und Märkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix^[8]

Abbildung 3 zeigt eine Übersicht der unterschiedlichen strategischen Stoßrichtungen aus Sicht der Produkt-Markt-Matrix.

Wie man anhand der Abbildung 2, der Unternehmensziele erkennen kann, orientiert sich die Hartmann-exact KG zur Marktdurchdringungsstrategie, da sie bestehende Märkte intensiver bearbeiten will. Andererseits wird aber auch ein größerer Teil der Bemühungen in die Produktentwicklungsstrategie gesteckt, da neue Produkte entwickelt werden sollen und die „alten“ Produkte durch neuere Produktlinien weiterentwickelt werden. Die Verfolgung dieser zwei Strategien lässt sich in Prozent bei der Marktdurchdringungsstrategie zu ca. 15% und zur Produktentwicklungsstrategie zu 35% ausdrücken.

Die Marktentwicklungsstrategie wird zu 40% verfolgt, da ein großer Wert auf die weitere Marktausweitung gelegt wird. Auf die Diversifikation fallen dann lediglich 10% ab, da zwar neue Produkte zu neuen Märkten versucht entwickelt zu werden, dies sich aber leider nicht so einfach darstellt.

3 Transferreport 2 – Strategieüberprüfung der Firma Hartmann-exact KG

3.1 Strategiecheck

In der Rangfolge eines Strategieprozesses im Unternehmen steht in Phase 4 die Strategieüberprüfung. Siehe Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategieprozess^[9]

Bei der Strategieüberprüfung wird überprüft:

- Ob alle beschlossenen Maßnahmen termingerecht durchgeführt worden sind
- Wurden alle gesetzten Ziele erreicht?^[10]
- Sollten noch weitere Maßnahmen ergriffen werden?^[11]
- Ist eine Neubeurteilung der Situation notwendig, da z.B. eine Veränderung im Umfeld des Unternehmens stattgefunden hat?^[12]
- Sollte aufgrund dessen die Strategie angepasst oder sogar neu formuliert werden?^[13]

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategie-Check^[14]

3.2 SEP-Überprüfung

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: SEP-Überprüfung^[15]

Angaben zur Bewertung: 1 = ausgezeichnet, 2 = Sehr gut, 3 = gut, 4 = genügend, 5 = ungenügend, 6 = schlecht

3.3 Checkliste zur Beurteilung der gewählten Strategie

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Checkliste zur Beurteilung der gewählten Strategie, Strategievariante^[16]

Anhand der in Kapitel 3 durchgeführten Strategieüberprüfung, konnte eindeutig festgestellt werden, dass die beiden von der Firma Hartmann-exact KG gewählten Strategien entweder nicht die richtigen sind oder sehr stark optimiert werden müssen.

Bei Tabelle 1, dem Strategie-Check, konnte nachgewiesen werden, dass von acht wichtigen Fragen in Bezug zur Ausgangslage, fünf mit „Nein“ beantwortet worden sind, zwei mit „zum Teil“ und gerade einmal eine Frage Zustimmung gefunden hat. Bei den vier Fragen zur Kommunikation wurde noch zusätzlich eine Frage mit „Nein“ beantwortet und drei mit „zum Teil“. Mit „Ja“ konnte keine Frage beantwortet werden.

Im Gesamtergebnis des Strategie-Checks wurden somit sechs Fragen mit „Nein“ beantwortet 5 mit „zum Teil“ und nur eine mit „Ja“. Das zeigt ganz eindeutig, dass die Strategieausrichtung und die Kommunikation der Strategie, unbedingt überdacht werden müssen.

In Tabelle 2 wurde eine SEP-Überprüfung durchgeführt um zu überprüfen ob die gewählten SEP gut gewählt worden sind. Hier konnte festgestellt werden, dass z.B. die SEP der Kundenzufriedenheit, eine viel geeignetere Position wäre die in die Strategie mit aufgenommen werden sollte, als z.B. die der Innovation. Die anderen beiden SEP der Qualität und des Images konnten durch die Überprüfung wieder bestätigt werden.

Tabelle 3 zeigt auf, dass die Wahl der strategischen Grunddimensionen eher auf die Strategische Stoßrichtung der Zeit fallen sollte als auf die der Differenzierung. Die Strategie der Kosten konnte allerdings wieder bestätigt werden. Es sollte sich jedoch überlegt werden, ob es nicht besser wäre, sich nur auf eine strategische Stoßrichtung zu konzentrieren und dadurch evtl. bessere Ergebnisse zu erzielen.

[...]

^[1] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 25)

^[2] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 25)

^[3] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 25)

^[4] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 24)

^[5] Vgl. Hartmann-exact KG 2016 Intranet

^[6] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 26)

^[7] Vgl. Hartmann-exact KG 2016 Intranet

^[8] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 28)

^[9] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 51)

^[10] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 52)

^[11] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 52)

^[12] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 52)

^[13] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 52)

^[14] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 10)

^[15] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 37)

^[16] Vgl. Dr. oec. Urs Frey (10.01.2015, S. 37)