Forderungen an eine alternsgerechte Personalpolitik


Hausarbeit, 2005

30 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Demographische Rahmenbedingungen

2. Begriffsbestimmungen
2.1 Altersbilder
2.2 Diversity Management und das Merkmal Alter

3. Fähigkeiten und Defizite
3.1 Das Leistungsvermögen älterer Arbeitnehmer
3.2 Gesundheit

4. Anforderungen an die Personalpolitik
4.1 Handlungsfelder
4.2 Umgang mit Humankapital
4.3 Personalwirtschaftliche Prozesse
4.4 Zwischenfazit

5. Good-Practice-Beispiel
Wie bereiten sich die Bürkert Werke auf den
demographischen Wandel vor?

6. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Demographische Rahmenbedingungen

"In den kommenden Jahrzehnten [wird Deutschland] demographische Verwerfungen erleben, die sich nur mit den Folgen der großen Auswanderungswellen des 19. Jahrhunderts vergleichen lassen", so der Direktor des Berlin-Instituts für Weltbevölkerung und globale Entwicklung, Reiner Klingholz.[1]

Neben einer massiven Verschiebung im Altersaufbau kommt es zu einer deutlichen Abnahme der Bevölkerung. Die Zahl der Erwerbspersonen wird nach Berechnungen des Statistischen Bundesamts von heute knapp 40 Millionen auf etwa 25 Millionen im Jahr 2040 sinken. Ein dritter wichtiger Trend, der Einfluss auf die Bevölkerungsstruktur hat, ist die Zuwanderung. In Deutschland leben etwa 12 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund, dazu zählen auch Aussiedler, die statistisch gesehen Deutsche, aber mit ähnlichen Integrationsproblemen (Sprache, Ausbildung, Bildung von Parallelgesellschaften) behaftet sind. Diese Bevölkerungsgruppe wird wachsen.[2] Besonders jedoch die alternden Belegschaften werden zur großen Herausforderung für die Unternehmen in der entwickelten Welt. Länder wie Japan oder Deutschland mit einer relativ homogenen Bevölkerungsstruktur bezüglich des Merkmals Nationalität – beide Staaten hatten sich von jeher gegen den Zuzug von Ausländern bzw. die Titulierung "Einwanderungsland" gewehrt – sind davon besonders betroffen. Die Folgen des demographischen Wandels sind längere Lebensarbeitszeiten, fallende Geburtenraten und eine Verknappung jüngerer Erwerbstätiger. In Japan ist diese Entwicklung am weitesten fortgeschritten – mit einem Durchschnittsalter von mehr als 41 Jahren ist Nippon die älteste Nation der Welt.[3] Auch in Deutschland befinden sich Unternehmen in der demografischen Zange. Erstmals seit Beginn der Industrialisierung wird die Gruppe der Menschen, die älter als fünfzig Jahre sind, größer sein, als die der unter 30jährigen – in diesem Jahr hat sich die Altersschere gerade geöffnet. Die Zahl der Erwerbslosen wird mittelfristig auf dem heutigen Niveau verharren, die Alterung der Gesellschaft wird sich jedoch schon ab 2010 auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar machen. Um den prognostizierten Mangel an qualifiziertem Nachwuchs zu vermeiden, müssten Unternehmen bereits heute gegensteuern, denn die erforderlichen Maßnahmen haben ein lange Vorlaufzeit.[4] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 1: Demographische Entwicklung der Erwerbspersonen von 1979 bis 2020

Eigene Darstellung in Anlehnung an Buck/ Schletz 2002, S. 9

Quelle: Buck/ Kistler/ Mendius 2002, S. 53

Die volkswirtschaftlichen Sektoren Landwirtschaft, Produktion und Dienstleistungen, die noch nach dem Zweiten Weltkrieg dominierten, hat der Sektor Information bereits vor Jahrzehnten überflügelt – wir leben in einer Informationsgesellschaft. Da in den Industrieländern Wissen der entscheidende Produktionsfaktor geworden ist, haben vor allem solche Arbeitsplätze eine Zukunft, deren Inhaber hinreichend qualifiziert sind.[5] Die Personalpolitik steht vor der Aufgabe, Arbeit alterns- und gesundheitsgerecht zu gestalten, um auch die Innovationspotentiale älterer Mitarbeiter zu nutzen. Das Problem ist, dass die Alterung der Belegschaft schleichend verläuft und daher weitsichtige Strategien mit Planungshorizonten von bis zu zwanzig Jahren insbesondere in der Personalentwicklung erforderlich sind. Für das Personalmanagement, dessen unterschätzte Bedeutung noch immer an der geringen Anzahl von Personalvorständen in deutschen Unternehmen ablesbar ist, ist es die Chance, sich von einem lediglich administrativ agierenden Personalwesen hin zu einem Wertschöpfungscenter Personal[6] zu entwickeln. Denn darum geht es: das "Humankapital" der Unternehmung zu sichern und zu mehren. Der Begriff ist zu Unrecht zum Unwort des Jahres 2004 gekürt worden, denn er bezeugt ja gerade, dass die Wirtschaft dem Mitarbeiter eine hohe Bedeutung beimisst.[7] Doch die meisten Betriebe verfolgen eine wenig nachhaltige Verjüngungspolitik, die bisher durch gesetzliche Vorruhestandsregelungen wie etwa die Altersteilzeit gestützt wurde. Zudem verursachen tarifvertraglich festgelegte Sonderregelungen höhere Personalkosten für ältere Arbeitnehmer, die im übrigen kaum kündbar sind und in Sozialplänen besonders bevorzugt werden. Durch das Senioritätsprinzip werden Entlohnung und Produktivität entkoppelt. Ein Angestellter im Alter zwischen 25 und 29 Jahren verdient durchschnittlich 2774 Euro brutto, ein Über-50jähriger bezieht 4283 Euro (Institut der deutschen Wirtschaft).[8] Sind ältere Erwerbspersonen erst einmal arbeitslos, ist die Wahrscheinlichkeit, erneut ins Arbeitsleben einzutreten, sehr klein. Sie sind die Letzten, die entlassen werden, aber auch die Letzten, die neu eingestellt werden.[9] Das Renteneintrittsalter deutscher Arbeitnehmer ist eines der niedrigsten innerhalb der Europäischen Union. Dass ältere Erwerbstätige keine gute Reputation besitzen, wenn man sie nur schützt und schont und ihnen kaum noch etwas zutraut, verwundert nicht. Betriebswirtschaftlich war diese staatlich subventionierte Strategie der Frühverrentung sinnvoll, aber eben nur auf kurze Sicht. Durch die sich verändernden Rahmenbedingungen muss das Personal künftig gezielt qualifiziert werden, und zwar auf den gesamten Erwerbsverlauf bezogen. Qualifizierung erfüllt gleich zwei Funktionen: sie bindet die Mitarbeiter an das Unternehmen und erhöht die Produktivität. Die Betriebe müssen sich schon aus ökonomischer Vernunft diesem Paradigmenwechsel anpassen. Wenn von Flexibilisierung die Rede ist, dann sind meist die starren Regelungen hinsichtlich Arbeitszeit und Kündigungsschutz gemeint. Von Arbeitnehmern wird flexibleres Verhalten eingefordert, sie sollen offen für kurzfristige Veränderungen und risikobereit sein. Anpassung wird nunmehr von der Wirtschaft erwartet. Sie muss sich alternsgerecht ausrichten, d.h. zu jeder Erwerbsphase (Einstieg, Aufstieg, Qualifizierung, lebenslanges Lernen) sollten passende Gestaltungsmöglichkeiten (Familienzeit, Altersteilzeit, Sabbatical, Bedürfnisorientierte Teilzeit, Zeitgutschrift, Regenerationszeit)[10] angeboten werden. Mit einer langfristig angelegten Personalstrategie können daneben "Loyalitäten und Verpflichtungen in Institutionen aufrecht erhalten werden, die ständig zerbrechen oder immer wieder umstrukturiert werden."[11] Für den Soziologen Richard Sennett ist Flexibilität nichts anderes als ein Euphemismus für entfremdete Arbeit und fehlende Beständigkeit. Die eingeforderte Beweglichkeit bedeutet, dass berufliche Identität, wie sie die freien Berufe noch am ehesten verkörpern, schwindet – Sennett nennt es drift. Die hier dargelegten Forderungen setzen jedoch Vertrauen voraus, das mit einer weitsichtigen Perspektive verknüpft ist. Dieses funktioniert hingegen nur, wenn auf die Belange der Arbeitnehmer verbindlich eingegangen wird. Der Ansatz einer alternsgerechten Personalpolitik kommt deshalb dem Ideal einer humanen Gestaltung der Arbeitswelt, die einem drift, einer mangelnder Kohärenz zwischen Privat- und Berufsleben, einem ungewissen Dahintreiben entgegenwirkt, schon ein Stück näher. Auf Wissen basierende Industrien sind auf Loyalität angewiesen. "Die Zukunft ist das Alter", prophezeit der Gerontologe Paul B. Baltes und verweist auf den Etat der Alternsforschung in den USA, der mit über drei Milliarden Dollar größer ist als der gesamte Haushalt der Deutschen Forschungsgemeinschaft.[12] Statt ältere Erwerbstätige vorzeitig aus dem Arbeitsprozess zu entlassen, ist es die Aufgabe der Betriebe, ihre Beschäftigungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, auszubauen und darüber hinaus ihre Potentiale zu nutzen. In dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, wie eine strategisch ausgerichtete alternsgerechte Personalpolitik in den Unternehmen ausgestaltet sein sollte.

2. Begriffsbestimmungen

2.1 Altersbilder

Aus Sicht der Soziologie ist das Alter die "jüngste" Phase des Lebens – noch nie wurden so viele Menschen so alt. In der selben Weise, wie sich die ersten Lebensabschnitte seit Beginn der Industrialisierung ausdifferenziert haben (Kindheit, Jugend, "Teenager") nimmt auch die Auffächerung des Alters zu. Als Angehörige des Dritten Lebensalters werden die "jungen Alten" bezeichnet, die eine aktive Lebensphase nach dem Austritt aus dem Erwerbsleben beginnen und meist gesundheitlich und finanziell gut gestellt sind. Diese Zielgruppe wird u.a. als best oder silver ager tituliert und ist gerade dabei, neue Rollen auszuprobieren; Medien-, Film-, und Werbeindustrie zeigen alte Menschen in neuen Zusammenhängen. Das Vierte Alter, die "alten Alten" ab achtzig Jahren, ist eng mit dem Defizitmodell des Alters verknüpft: Gesundheitliche und psychische Probleme nehmen zu, Pflegebedürftigkeit wird immer wahrscheinlicher. Die Definition, wann das Altsein beginnt, wird von den meisten Menschen mit dem Eintritt in den Ruhestand gleichgesetzt. Altersbilder sind soziale Konstruktionen, die vorgeben, bis zu welchem Grad alte Menschen aktiv an den Ressourcen einer Gesellschaft beteiligt werden. In diesem Zusammenhang kann man Kritik an den statistischen Angaben über das Alter üben. Wenn es um ältere Erwerbspersonen geht, reichen die Angaben seit Jahrzehnten meist vom 15. bis zum 65. Lebensjahr. Es gibt aber immer mehr Arbeitnehmer, die über dieser Marke liegen und daher nicht erfasst werden. Und die wenigsten beginnen ihr Berufsleben bereits mit fünfzehn Jahren. Auch die Sozialforschung sollte also die Veränderungen der Lebensverhältnisse berücksichtigen. Viele Studien über das Leistungsvermögen oder den Gesundheitszustand von Älteren beziehen sich zudem häufig auf die Über-65jährigen. Daraus Ableitungen über den Zustand der älteren Erwerbspersonen ab 50 Jahren herzustellen, ist eher fragwürdig. Hier liefert die Altersforschung gute Hilfestellung.

In den letzten Jahrzehnten haben sich die tradierten Altersbilder gewandelt. Altsein ist in der Arbeitswelt branchenabhängig, es wird auf das Alter der Belegschaft bezogen.[13] Ein Dreißigjähriger gilt im Softwarebereich als alt, in Anwaltskanzleien noch als jung. Das subjektive Empfinden der jungen Alten fällt positiv aus. Diese Tendenz nimmt sogar zu, je älter die Menschen werden. Zwei Drittel fühlen sich gesund, was vor allem mit einer unabhängigen und selbstbestimmten Lebensführung begründet wird. Über neunzig Prozent haben noch scharf umrissene Pläne für die Zukunft.[14] In der Sozialpolitik besteht jedoch aktuell in der Forderung nach einer längeren Lebensarbeitszeit ein Widerspruch zwischen dem geänderten Bild der Alten und der praktizierten gesetzlichen Frühverrentung. Von hundert Einwohnern im Alter von 55-64 Jahren sind nur 39 erwerbstätig. Damit liegt Deutschland noch unter dem europäischen OECD-Durchschnitt von 40,7 Prozent.[15] Die Erwerbstätigkeit der in Deutschland lebenden Migranten liegt signifikant höher, je älter sie werden. Nach dem sechzigsten Lebensjahr sind mehr Ausländer als Deutsche im gleichen Alter berufstätig.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erwerbsquoten der 55-64jährigen in Europa 2003, Eigene Darstellung

Quelle: OECD Employment Outlook 2004

Die Einstellungschancen und Möglichkeiten zur Weiterbildung sind für ältere Erwerbspersonen zur Zeit noch sehr gering. Eine Politik, die konsequent Ältere aus dem Erwerbsleben herausdrängt, unterstützt natürlich die Rezeption in der Bevölkerung hinsichtlich eines Defizitmodells vom Alter, d.h. älteren Mitarbeitern wird in punkto Motivation, Flexibilität oder Leistungsfähigkeit wenig zugetraut. Das Negativbild vom Alter wird durch das Verhalten der Betroffenen zusätzlich verstärkt. Sie vollziehen eine "innere Kündigung", bereits lange vor dem Ausstieg nehmen sie eine Art Schonhaltung ein; alle Energien bleiben der Privatsphäre vorbehalten. Die Sozialforschung kennt dafür den Ausdruck "kompensatorische Werterfüllung".[17] Wenn die Arbeitsbedingungen allerdings tatsächlich belastend sind, ist eine Schonhaltung nur gar zu verständlich. Einige Unternehmen, die jetzt schon Initiativen ergriffen haben, um die Beschäftigungsfähigkeit ihre alternden Belegschaft zu sichern, werden anschaulich in der Dokumentation von Annette Hoth geschildert.[18] Alles in allem hat sich, wie gleich gezeigt wird, das Bild, das sich Bevölkerung und Wirtschaft von den Alten machen, zum Vorteil gewandelt. Empirische Studien belegen eine Verschiebung hin zu einem positiven Altersbild, insbesondere wenn es um Disziplin, Urteilsvermögen, Erfahrungswissen und Loyalität geht.[19]

2.2 Diversity Management und das Merkmal Alter

Die Komplexität innerhalb und außerhalb von Unternehmen, d. h. die Vielfalt bei den internen und externen Kunden, auf den Binnen- und Weltmärkten wächst. Hinzu kommt ein Wertewandel in allen Bereichen des menschlichen Zusammenlebens, auch bei den Stakeholdern und Aktionären. Unternehmen könnten dieser neuen Unübersichtlichkeit reserviert bis ablehnend gegenüberstehen. Die Vielfalt würde dann negativ betrachtet und mit Ungleichheit, Unangepasstheit oder unerwünschter Heterogenität gleichgesetzt. Die sich verändernden Rahmenbedingungen empfände man als Bedrohung. Tatsächlich hat Vielfalt per se keinen Wert, sie kann sogar zusätzliche Kosten verursachen. Diversity Management dagegen ist ein Ansatz, der dieser wachsenden Buntheit konstruktiv begegnen will, indem Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten, bewusst erkannt und als Bereicherung wertgeschätzt und die Potentiale der Verschiedenartigkeit mit entsprechenden Instrumenten genutzt und gefördert werden. Die proaktive Behandlung von Verschiedenartigkeit im Sinne von Reichhaltigkeit wird als Chance betrachtet, die zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Im Kern zielt Diversity Management auf die optimale Nutzung der Humanressourcen. Die künftigen wirtschaftlichen Herausforderungen haben einiges mit dem Thema Vielfalt zu tun: Fusionen und strategische Allianzen, organisationale Veränderungen, das Zusammenwachsen der Europäischen Union oder die Globalisierung, um nur einige zu nennen. Die primären Dimensionen eines Diversity Managements umfassen neben dem Alter gleichfalls Geschlecht, sexuelle Orientierung, ethnische oder nationale Herkunft, Religionszugehörigkeit und Behinderung. Die Aufzählung kann um sekundäre Merkmale wie Voll- und Teilzeitkräfte, Mütter und Väter, Nicht- und Hochqualifizierte und andere Dichotomien erweitert werden. Die Dimension Alter wird dabei als wichtigstes Merkmal eingeschätzt, denn das Verhältnis der Generationen in der Bevölkerung hat sich bereits umgekehrt (siehe Abb. 1 im Kapitel Einführung).[20] Unternehmen, die noch kein umfassendes Diversity Management etabliert haben, begnügen sich vorerst mit einem Age Management, der präventive gesundheitliche Aspekt steht hier meist im Vordergrund.

[...]


[1] Vgl. http://www.goethe.de/kug/ges/soz/thm/de141124.htm, 04.07.2005

[2] Kröhnert/ van Olst/ Klingholz 2004, S. 9

[3] Vgl. Yamamoto 2003

[4] Vgl. Variante 2 der 9. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamts

[5] Bullinger 2001, S. 33

[6] Wunderer/ Dick 2001, S. 213

[7] Vgl. Kapitel 4.2

[8] Der Spiegel Nr. 30, 2005, S. 39

[9] Dass es auch anders geht, zeigen besonders hohe Erwerbsquoten älterer Arbeitnehmer in den skandinavischen Ländern, wie Abb. 2 verdeutlicht

[10] Buck/ Kistler/ Mendius 2002, S. 82

[11] Sennett 1998, S. 12

[12] Baltes 2003, S. 19

[13] Vgl. Dritter Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland, Berlin 2000, S. 37-41

[14] Vgl. Baltes 1997, S. 11-20

[15] Vgl. OECD (Hrsg.): Employment Outlook 2004, S. 297-299

[16] Brussig/ Knuth/ Weiß 2001, S. 19

[17] Sprenger 2005, S. 243

[18] Vgl. Hoth 2003

[19] Pack/ Buck/ Kistler 2000, S. 15

[20] Vgl. Stuber 2004, S. 44-54

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Forderungen an eine alternsgerechte Personalpolitik
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
Managing Diversity
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
30
Katalognummer
V44757
ISBN (eBook)
9783638422949
ISBN (Buch)
9783638657693
Dateigröße
486 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Forderungen, Personalpolitik, Managing, Diversity
Arbeit zitieren
Ingo Rose (Autor), 2005, Forderungen an eine alternsgerechte Personalpolitik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44757

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